Resumo No aniversário de 30 anos de Alma-Ata, a Organização Mundial de Saúde publicou, em 2008, o Relatório “Primary Health Care Now More Than Ever” convocando todos os governos a refletirem sobre a necessidade de pensar em quatro conjuntos de reformas. Estes incluíam: (i) reformas da cobertura universal, (ii) reformas na prestação de serviços; (iii) reformas de políticas públicas que garantisse comunidades mais saudáveis, (iv) reformas de liderança. Neste contexto, as cidades do Rio de Janeiro e de Lisboa desenvolveram na área da atenção/cuidados primários, no período entre 2005/2016, uma profunda reforma mediante o compartilhamento de muitas das soluções baseadas nas melhores práticas organizacionais. No caminho percorrido pelas reformas lisboeta e carioca, diversos fatores foram fundamentais: (i) trabalho em equipe com motivação dos profissionais, (ii) comunicação interna e externa, (iii) fortalecimento das ações de formação, (iv) aposta nas instalações e equipamentos, (v) aposta no sistema de informação e na informatização, (vi) pagamento ligado ao desempenho, (vii) contratualização de cuidados de saúde entre financiadores e prestadores, (viii) liderança técnica, (ix) liderança política e, finalmente, (x) qualidade e acreditação das unidades por agência pública.

Abstract On the 30th anniversary of Alma-Ata, the World Health Organization published in 2008 the “Primary Health Care Now More Than Ever” Report, calling on all governments to reflect on the need to reflect on four sets of reforms. These included: (i) universal coverage reforms; (ii) service delivery reforms; (iii) public policies reforms that would ensure healthier communities; and (iv) leadership reforms. In this context, in the period 2005-2016, the cities of Rio de Janeiro and Lisbon developed a profound primary healthcare reform, and did so by sharing many of the solutions based on the best internationally recognized organizational practices. Several factors were fundamental throughout Lisbon and Rio de Janeiro’s path of reforms, namely: (i) teamwork with professional motivation; (ii) internal and external communication; (iii) strengthening of training activities; (iv) investment in facilities and equipment; (v) commitment to the information system and computerization; (vi) pay-for-performance; (vii) health care contractualisation between funders and providers; (viii) technical leadership; (ix) political leadership; and finally (x) quality and accreditation of facilities by public agency.

Resumo No aniversário de 30 anos de Alma-Ata, a Organização Mundial de Saúde publicou, em 2008, o Relatório “Primary Health Care Now More Than Ever” convocando todos os governos a refletirem sobre a necessidade de pensar em quatro conjuntos de reformas. Estes incluíam: (i) reformas da cobertura universal, (ii) reformas na prestação de serviços; (iii) reformas de políticas públicas que garantisse comunidades mais saudáveis, (iv) reformas de liderança. Neste contexto, as cidades do Rio de Janeiro e de Lisboa desenvolveram na área da atenção/cuidados primários, no período entre 2005/2016, uma profunda reforma mediante o compartilhamento de muitas das soluções baseadas nas melhores práticas organizacionais. No caminho percorrido pelas reformas lisboeta e carioca, diversos fatores foram fundamentais: (i) trabalho em equipe com motivação dos profissionais, (ii) comunicação interna e externa, (iii) fortalecimento das ações de formação, (iv) aposta nas instalações e equipamentos, (v) aposta no sistema de informação e na informatização, (vi) pagamento ligado ao desempenho, (vii) contratualização de cuidados de saúde entre financiadores e prestadores, (viii) liderança técnica, (ix) liderança política e, finalmente, (x) qualidade e acreditação das unidades por agência pública.

Abstract On the 30th anniversary of Alma-Ata, the World Health Organization published in 2008 the “Primary Health Care Now More Than Ever” Report, calling on all governments to reflect on the need to reflect on four sets of reforms. These included: (i) universal coverage reforms; (ii) service delivery reforms; (iii) public policies reforms that would ensure healthier communities; and (iv) leadership reforms. In this context, in the period 2005-2016, the cities of Rio de Janeiro and Lisbon developed a profound primary healthcare reform, and did so by sharing many of the solutions based on the best internationally recognized organizational practices. Several factors were fundamental throughout Lisbon and Rio de Janeiro’s path of reforms, namely: (i) teamwork with professional motivation; (ii) internal and external communication; (iii) strengthening of training activities; (iv) investment in facilities and equipment; (v) commitment to the information system and computerization; (vi) pay-for-performance; (vii) health care contractualisation between funders and providers; (viii) technical leadership; (ix) political leadership; and finally (x) quality and accreditation of facilities by public agency.

Resumo A forma de remuneração dos profissionais pode ter implicação no modo como desempenham suas atividades. A remuneração fixa pode ser realizada por meio de salário, pagamento por produção ou por capitação. Além da remuneração fixa, diversos sistemas têm utilizado a variável. Neste artigo são apresentadas as experiências de Curitiba e do Rio de Janeiro, no Brasil, e de Lisboa, em Portugal, na utilização de diferentes modelos de pagamento por performance. Os gestores nesses três exemplos sentiram a necessidade de utilizar uma premiação monetária para alcançar determinados objetivos. Os indicadores analisam estrutura, processo e resultados e avaliam profissionais individualmente e equipes de saúde. Em Lisboa, o pagamento pode representar até 40% do vencimento base, enquanto em Curitiba e no Rio de Janeiro vai até 10%. Apesar da crescente utilização dessa ferramenta de gestão no Brasil e no mundo, mais estudos são necessários para avaliar a efetividade dessas iniciativas.

Abstract How professionals are compensated may affect how they perform their tasks. Fixed compensation may take the form of wages, payment for productivity or capitation. In addition to fixed compensation, there are numerous mechanisms for variable compensation. This article describes the experience of Curitiba and Rio de Janeiro in Brazil, and Lisbon in Portugal, using different models of performance-based compensation. In all three of these examples, management felt the need to offer monetary reward to achieve certain goals. The indicators analyzed the structure, processes and outcomes, and assessed professionals individual and as part of healthcare teams. In Lisbon, variable compensation can be as high as 40% of the base wage, while in Curitiba and Rio de Janeiro it is limited to 10%. Despite the growing use of this management tool in Brazil and the world, further studies are required to analyze the effectiveness of variable compensation.

Resumo A forma de remuneração dos profissionais pode ter implicação no modo como desempenham suas atividades. A remuneração fixa pode ser realizada por meio de salário, pagamento por produção ou por capitação. Além da remuneração fixa, diversos sistemas têm utilizado a variável. Neste artigo são apresentadas as experiências de Curitiba e do Rio de Janeiro, no Brasil, e de Lisboa, em Portugal, na utilização de diferentes modelos de pagamento por performance. Os gestores nesses três exemplos sentiram a necessidade de utilizar uma premiação monetária para alcançar determinados objetivos. Os indicadores analisam estrutura, processo e resultados e avaliam profissionais individualmente e equipes de saúde. Em Lisboa, o pagamento pode representar até 40% do vencimento base, enquanto em Curitiba e no Rio de Janeiro vai até 10%. Apesar da crescente utilização dessa ferramenta de gestão no Brasil e no mundo, mais estudos são necessários para avaliar a efetividade dessas iniciativas.

Abstract How professionals are compensated may affect how they perform their tasks. Fixed compensation may take the form of wages, payment for productivity or capitation. In addition to fixed compensation, there are numerous mechanisms for variable compensation. This article describes the experience of Curitiba and Rio de Janeiro in Brazil, and Lisbon in Portugal, using different models of performance-based compensation. In all three of these examples, management felt the need to offer monetary reward to achieve certain goals. The indicators analyzed the structure, processes and outcomes, and assessed professionals individual and as part of healthcare teams. In Lisbon, variable compensation can be as high as 40% of the base wage, while in Curitiba and Rio de Janeiro it is limited to 10%. Despite the growing use of this management tool in Brazil and the world, further studies are required to analyze the effectiveness of variable compensation.