Resumo Objetivo: O objetivo deste artigo é identificar a influência do tipo de liderança no desempenho da equipe de projetos, conforme os métodos aplicados na gestão de projetos de desenvolvimento de software. Metodologia: Foi usado um método de natureza quantitativa pela aplicação da pesquisa, tipo Survey, com praticantes da área de projetos com equipes de desenvolvimento de software. A amostra foi composta de 245 respostas válidas, dividas em métodos tradicionais e não tradicionais. As respostas foram analisadas via modelagem por equações estruturais com abordagem metodológica confirmatória. Resultados: Identificou-se que os três estilos de liderança (transacional, transformacional e empoderamento) avaliados se relacionam de forma positiva com o desempenho da equipe, como já identificado em estudos anteriores. Entretanto, o método de gestão de projetos não influencia a relação existente entre a liderança e o desempenho da equipe. Contribuições: A contribuição teórica e prática deste artigo é a constatação que o tipo de gestão do projeto de desenvolvimento de software (método ágil ou tradicional) não é relevante para a escolha do líder da equipe, destacando-se que o importante é o investimento no desenvolvimento desta liderança, como medida para incrementar o desempenho da equipe, permitindo uma flexibilidade na atuação dos gestores.

Abstract Purpose: The objective of this article is to identify the influence of the type of leadership on the performance of the project team, according to the methods applied in the management of software development projects. Design/methodology/approach: We used a quantitative method, applying a survey to project practitioners in software development teams. The sample consisted of 245 valid answers, divided into traditional and non-traditional methods. The responses were analyzed through structural equation modeling using a confirmatory methodological approach. Findings: We identified that the three styles of leadership evaluated (transactional, transformational, and empowering) are positively related to team performance, as already identified in previous studies. However, the project management method does not influence the relationship between leadership and team performance. Originality/value: The theoretical and practical contribution of this article is the finding that the type of project management used in software development (agile or traditional method) is not relevant to the choice of team leader, emphasizing that the important thing is the investment in the development of this leadership, as a measure to increase team performance, allowing flexibility in the performance of managers.

Abstract This study aims to understand early signs’ sensemaking relevance to identifying unknown unknowns on innovative projects. When managing these projects, early signs of changes in the environment, combined with a sensemaking process, can help identify them prior to their occurrence and mitigate unwanted effects of these uncertainties. To this end, we conducted a field research to assess 16 projects, totaling 35 events representative of this kind of uncertainty. Based on in-depth interviews, we performed an initial qualitative analysis, and then applied non-parametric statistical tests. Early signs perception in cases where external factors may cause the occurrence of unknown unknowns show that this perception and the search for information are relevant to identifying unk unks. Furthermore, some biases, such as overconfidence and unrealistic optimism, can hinder it. There was a high prevalence of project managers detecting early signs of change in their projects at the beginning of the project. However, the majority of perceived early signs can be considered to be the first symptoms of a problem. Thus, as a contribution, we suggest: learning processes, which can provide sensemaking for early signs in unknown unknowns; project managers stimulating their team to be alert to environmental changes that may affect the project; and discussion of early signs perceived by the team during stakeholder management.

RESUMO Objetivo: Compreender se os gestores mais experientes incorrem na falácia da centralidade, negligenciando a busca de informação sobre os unknown unknowns em projetos inovadores para dar sentido (sensemaking) ao que ocorre no contexto do projeto. Originalidade/lacuna/relevância/implicações: A falácia da centralidade, teoria formulada por Westrum, foi observada na ação de diversos especialistas, como cientistas, praticantes da medicina, bombeiros. Pretende-se expandir esse contexto, aplicando-a à gestão de projetos inovadores no ambiente de negócios. Com base nessa avaliação, pretende-se sugerir métodos e técnicas que possam ser adotados para antecipar a percepção da ocorrência de unknown unknowns, de forma aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos. Principais aspectos metodológicos: Foi realizada uma pesquisa de campo que selecionou 16 projetos, totalizando 35 eventos imprevistos. Com base em entrevistas, a análise dos dados foi inicialmente qualitativa e posteriormente quantitativa, baseada em testes estatísticos não paramétricos. Síntese dos principais resultados: Apesar da relevância da busca por informação para lidar com os unknown unknowns, sua adoção se revelou inversamente correlacionada ao tempo de experiência profissional dos gestores. Vieses, como ancoragem, consciência limitada, escalada do comprometimento e excesso de confiança, dificultaram a percepção da lacuna de conhecimento. Principais considerações/conclusões: As recomendações deste trabalho são predominantemente práticas: conscientização dos envolvidos sobre a lacuna de conhecimento, um ambiente favorável à inovação e utilização de práticas de aprendizagem durante o projeto.

ABSTRACT Purpose: understand whether the most experienced managers would incur in the fallacy of centrality, neglecting the search for information on unknown unknowns in innovative projects to sensemaking what happens in the project context. Originality/gap/relevance/implications: the fallacy of centrality, theory formulated by Westrum, was observed in the action of various experts such as scientists, medical practitioners, and firefighters. It is intended to expand this context, analyzing the management of innovative projects in the business environment. Based on this assessment, we will suggest methods and techniques that can be adopted to anticipate the perception of occurrence of unknown unknowns, in order to increase the probability of success of the projects. Key methodological aspects: a field survey was conducted in which 16 projects were selected. In such projects, 35 unanticipated events, which represent the unknown unknowns, were identified. Based on interviews, the data analysis was initially qualitative, followed by non-parametric statistical tests. Summary of key results: despite the relevance of the search for information to deal with the unknown unknowns, its adoption has proved it is inversely correlated with the average length of professional experience of managers. Biases, such as anchoring, limited awareness, escalation of commitment, and overconfidence, hampered the perception of gaps in their knowledge. Key considerations/conclusions: the recommendations of this study are predominantly practices: awareness of stakeholders on knowledge gaps, a favorable environment for innovation, and use of learning practices during the project.

RESUMEN Objetivo: entender si los gerentes más experimentados incurren en la falacia de la centralidad, descuidando la búsqueda de información sobre las unknown unknowns en proyectos innovadores para dar sentido (sensemaking) a lo que sucede en el contexto del proyecto. Originalidad/laguna/relevancia/implicaciones: La falacia de la centralidad, la teoría formulada por Westrum, se observó en la acción de varios expertos como los científicos, médicos y bomberos. Se tiene la intención de ampliar este contexto, aplicándolo a la gestión de proyectos de innovación en el ámbito empresarial. Sobre la base de esta evaluación, se van a sugerir métodos y técnicas que se pueden adoptar para anticipar la percepción de ocurrencia de unknown unknowns, con el fin de aumentar la probabilidad de éxito de los proyectos. Principales aspectos metodológicos: un estudio de campo se llevó a cabo, donde se seleccionaron 16 proyectos, identificando 35 eventos no anticipados. Sobre la base de entrevistas, el análisis de los datos fue inicialmente cualitativo, seguido de pruebas estadísticas no paramétricas. Síntesis de los principales resultados: a pesar de la relevancia de la búsqueda de información para hacer frente a las unknown unknowns, su adopción ha demostrado que está inversamente correlacionada con la duración media de la experiencia profesional de los directivos. Los sesgos como anclaje, la conciencia limitada, aumento del compromiso y el exceso de confianza, obstaculizaron la percepción de lagunas en sus conocimientos. Principales consideraciones/conclusiones: las recomendaciones de este estudio son fundamentalmente prácticas: la concienciación de los interesados sobre las lagunas de conocimiento, un entorno favorable para la innovación y el uso de prácticas de aprendizaje durante el proyecto.

A qualidade das decisões estratégicas dos empresários está diretamente relacionada à capacidade que eles demonstram para encontrar alternativas criativas quando enfrentam os problemas de suas empresas. Essas alternativas podem ser geradas intuitivamente, utilizando heurísticas. As pesquisas sobre geração de alternativas têm indicado consistentemente que as pessoas não são eficientes nessa atividade. As explicações para esse fato, contidas na literatura sobre decisão, não são conclusivas e permitem especulações a respeito. Para explorar essa questão e relacioná-la ao administrador brasileiro, foi idealizado um experimento com 174 alunos de quatro cursos de MBA para avaliar a originalidade e a completude das alternativas. O experimento e a respectiva análise basearam-se na confluência da pesquisa experimental, oriunda da psicologia cognitiva da decisão, com as visões da ciência da decisão organizacional tradicional e o novo campo de estudo das decisões intuitivas ou naturalísticas. Para mensurar a criatividade das alternativas apresentadas durante o experimento, empregou-se o conceito de árvore hierárquica, que demonstrou ser uma poderosa ferramenta para a tipologia de alternativas. O resultado desse experimento confirmou o baixo desempenho em geração de alternativas dos gerentes e, ao mesmo tempo, indicou que, provavelmente, a etapa de geração de alternativas isolada da etapa de escolha pode melhorar a qualidade das alternativas. A heurística, por sua vez, não demonstrou influenciar o conjunto de alternativas geradas.

The quality of strategic decisions of executives is directly related to the ability they have to find creative alternatives when facing business problems. These alternatives could be generated intuitively, using heuristics. On the other hand, the researches on alternatives generation have consistently indicated that people are not efficient on this duty. The argument for that, contained in the decision's literature, is not conclusive and it allows speculation about it. To explore this issue and relate it to the Brazilian Administration, an experiment was designed for 174 students of four courses of MBA. The experiment and the analysis were resulted from the confluence between the experimental research from decision cognitive psychology with science's vision of the traditional organizational decision and the new field of study on naturalistic or intuitive decisions. To measure the creativity of the alternatives presented during the experiment, the concept of hierarchical tree was utilized and it has proved a powerful tool to the typology of alternatives. The result of this experiment confirmed the poor performance in alternatives generation by managers and at the same time, indicated that probably, the generation of options isolated of analysis can produce better quality of alternatives. The heuristic, do not demonstrated any influence on options generated.

O gerente de projeto, no seu papel de liderança, é um elemento-chave, tanto para o sucesso dos empreendimentos que coordena, quanto para a implementação das estratégias das organizações. Adicionalmente, pode se tornar importante para o futuro da organização, ao usar sua capacidade empreendedora para vislumbrar novas necessidades e oportunidades. No entanto, o gerente de projetos tem responsabilidades operacionais, de planejamento, monitoramento, contabilização e controle do projeto, que muitas vezes contrastam com as características de um empreendedor. Ante essas visões contraditórias sobre o gerente de projetos torna-se relevante avaliar se as características de um empreendedor quando incorporadas no perfil de um gerente se refletem em projetos mais bem sucedidos do ponto de vista empresarial. Para esta avaliação, foi feita uma pesquisa de campo com 164 gerentes de projetos, em sua maioria homens, com estudos de pós-graduação e bastante experientes. A análise não-paramétrica indicou uma tendência de se ter projetos mais bem sucedidos quanto maior for a tendência empreendedora do gerente de projetos. Houve um destaque para a tendência criativa, para a qual se pôde observar um impacto positivo sobre inúmeros critérios de sucesso.

A project manager as a leader is the key element to assure the success of the ventures he/she is responsible for and to implement the organization strategies. Besides, the project manager can be very important to the future of the organization by applying entrepreneur skills aiming at needs and new opportunities. However, he/she has operational responsibilities such as planning, monitoring, and accounting and control of the project which can, some times, conflict with characteristics of an entrepreneur. Therefore, it is relevant to evaluate whether a project manager has the required entrepreneur skills which when combined the skills of a manger result in successful projects. In order to perform this evaluation, a study with 164 graduate and highly experienced project managers, most men, was carried out. A Nonparametric analysis indicated that the greater the project manager’s entrepreneur tendency, the more successful the projects can be conceived. The creative tendency proved important since the results demonstrated a number of success criteria associated.

Este artigo analisa o papel de liderança como um dos fatores críticos de sucesso do gerente de projetos. Com base em um levantamento, foram identificadas algumas das competências e as habilidades que mais contribuíram para o sucesso do projeto, dentro das fases definidas pelo PMI (2004). Essas competências e habilidades foram classificadas segundo as características dos projetos. O levantamento foi feito junto a uma amostra de concluintes de cursos de gerenciamento de projetos. O trabalho não fornece recomendações, mas princípios encontrados nas situações selecionadas pelos respondentes. Os resultados deste estudo podem ser relevantes para pessoas que gerenciam ou gerenciarão projetos, para que possam refletir sobre como melhorar ou como adquirir algumas habilidades, elevando a probabilidade de sucesso.

This article analyzes the role of leadership as a critical factor for success of project manager. On the basis of a survey, it was identified some of competences and skills that most contributed to the success of the project, within the phases described by PMI (2004). These competences and skills were classified by project characteristics. The survey was done with a sample graduated senior students of management projects courses. This work does not give advices, but principles founded in interviews select situation. The results could be relevant for project managers or future project managers in order to reflect about improving or acquiring some competence, in a way to raise the possibility of success.