Fatores que influenciaram no desempenho de alianças estratégicas firmadas entre empresas do <i>real estate</i>brasileiro

Camargo, Cristiane Bueno de; Monetti, Eliane; Alencar, Claudio Tavares de

doi:10.1590/s1678-86212015000400039

	Vantagens	Desvantagens
Alianças Estratégicas	Acesso a oportunidades por meio de complementaridade e sinergias	Elevada probabilidade de incompatibilidades culturais
	Compartilhamento de recursos	Riscos de conflitos entre os parceiros abrangendo a definição dos objetivos estratégicos da aliança. Aspectos econômicos e operacionais
	Flexibilidade para adaptação a mudanças
	Maior força diante de terceiros que não cumprem responsabilidades contratuais
	Menor custo de transação. Compra e venda de produtos e serviços entre empresas comprometidas com a aliança
		Controle parcial da operação
	Alto potencial de aprendizagem
	Redução ou compartilhamento de riscos

QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS NO PLANEJAMENTO DE PARCERIAS
DECISÕES ESTRATÉGICAS	Plano de metas
	⇒ Está definida a equação de meios: equação de fundos, equipes, sistemas, equipamentos, logística, outros?
	Dispersão entre mercados
	(aplicável à realização de parcerias que objetivam a diversificação geográfica)
	⇒ A estrutura de gestão implantada é adequada?
	⇒ A dispersão da decisão está bem resolvida?
	⇒ A intensificação dos controles, função dessa dispersão está implementada?
QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS NO PLANEJAMENTO DE PARCERIAS
DECISÕES TÁTICAS	Busca de oportunidades de investimento e sua hierarquização
	⇒ Os métodos de análise são revestidos da qualidade técnica adequada?
	Validação e escolha de empreendimentos
	⇒ A rotina de validação transmite segurança?
	⇒ A decisão a distância pode estar sujeita à manipulação?
	⇒ A rotina de validação envolve capacidade de fazer ou somente atratividade do investimento?
NÍVEL OPERACIONAL	Desenvolvimento de empreendimentos
	⇒ Procedimentos de mitigação do impacto de perturbações de comportamento estão previstos?
	⇒ Os mecanismos de controle são ágeis na detecção de desvios e no disparo de ações de compensação?
	⇒ Os procedimentos de transferência de riscos para parceiros são eficazes?

PRINCIPAIS HIATOS INERENTES AO CONTEXTO DA ALIANÇA E DAS ORGANIZAÇÕES
Tipos de Hiato	Importância	Prováveis Origens
Hiato de Referenciais	Para a compreensão dos relacionamentos, regras e perspectivas, motivando a interação do dia a dia.	Referenciais equivocados, baseados em outras formas de cooperação, experiências anteriores ou diferentes estruturas
		Mesma natureza, porém estrutura e referenciais diferentes
		Referenciais diferentes dentro da mesma empresa
		Referenciais obsoletos
Hiato de Expectativas	“Benchmark" para comparação com o desempenho efetivo, ou identificação de sinais de alerta referentes a dificuldades de desempenho	O processo de negociação pode levar a expectativas excessivamente otimistas
		Superestimativa da contribuição das partes
PRINCIPAIS HIATOS INERENTES AOS PROCESSOS
Tipos de Hiato	Importância	Prováveis Origens
Hiato de Contexto Organizacional	Compatibilidade entre parceiros na estrutura, processo decisório, trabalho e aprendizagem	Disparidade no porte e no estilo organizacionais dificulta o compartilhamento de referenciais e expectativas
		Diferenças na gestão do conhecimento e processo decisório impedem a tomada de decisões conjuntamente
		Estabelecimento de rotinas organizacionais próprias
Hiato de Confiança	A autoconfiança permite fortes compromissos pessoais e assunção de riscos pessoais na cooperação; a falta de confiança dificulta a cooperação plena	Medo de perder prestígio, em função da aliança ou dentro da aliança
		Medo de perder influência e cargo
		Ameaça quando a coespecialização é desfavorável
		Resistência em submeter-se à dependência mútua
Hiato de Compreensão das Habilidades	Necessidade de combinar habilidades diferenciadas entre parceiros, principalmente onde for necessária a integração de processos	Habilidades diferenciadas e distanciadas - dificuldade de conexão das habilidades
		Habilidades refletidas em “modos" organizacionais diferentes -dificuldade de conexão entre parceiros
		Integração e interface
Hiato de Definição de Tarefas	Necessidade de definir um conjunto concreto de tarefas para iniciar a cooperação operacional e tangível	Imprecisão na definição de tarefas
		Necessidade de revisar escopo das tarefas

Objetivos estratégicos das organizações versus objetivos das alianças
	Objetivos Estratégicos da Organização		Objetivos da aliança	Objetivos das organizações a partir dos resultados da aliança
	Objetivos globais	*Objetivos que motivaram a adoção de parcerias (FATORES CRÍTICOS)	Objetivos da aliança
EP	Crescimento da operação em curto prazo	APRENDIZADO	Realização de um ou mais empreendimentos imobiliários	Velocidade na apropriação de resultados
		Economia de tempo e investimento em aprendizado para inserção em novo mercado		Preferência por velocidade de vendas em detrimento de preservação do preço de vendas
		Velocidade na geração de novos negócios por meio da expertise do parceiro local		Interesse na intensificação de investimentos para imprimir velocidade na produção e conclusão de obras
		Assertividade na estruturação de produtos embasada no conhecimento da cultura local por parte do parceiro
	Elevação de participação no mercado
		Flexibilidade para a realização de negócios pontuais
		Flexibilidade para a realização de negócios pontuais	Velocidade na estruturação e no lançamento de novos negócios imobiliários
EL	Crescimento da operação por meio de acesso a novas fontes de funding	APRENDIZADO		Preferência pela preservação do preço de vendas
		Obtenção de novos conhecimentos técnicos, tecnológicos e de gestão
		Crescimento e maior participação no mercado	Absorção de demandas reprimidas em mercados pouco explorados
		NEUTRALIZAÇÃO DE CONCORRENTES
		Realização de empreendimentos de maior escala		Preservação da margem de resultados
	Manutenção da competitivi dade	Realização de empreendimentos de maior escala		Preservação do cronograma/limitações para intensificação de investimentos
		Administração da competitividade
		Estruturação de fundingpara novos empreendimentos
		Melhores condições de financiamento à produção

Dificuldades de natureza cultural
Tipo de hiato	Dificuldades identificadas nos estudos de caso	Prováveis origens das dificuldades¹(DOZ; HAMEL, 2000)
Tipo de hiato	Dificuldades identificadas nos estudos de caso	²(autor do presente trabalho)
Hiato de compreensão das habilidades	Gerenciamento das relações entre as diferentes culturas	Habilidades refletidas em “modos” organizacionais diferentes -dificuldade de conexão entre parceiros¹
Hiato de confiança	Resistência na absorção do know-how das ELs	Insegurança em “delegar” decisões; excesso de confiança na própria experiência²
Hiato de confiança	Tendência de proteção da cultura e identidade empresarial; “imposição” do conhecimento próprio	Preocupação com a imagem da organização²

Dificuldades relacionadas ao ambiente de atuação e contexto em que se firmaram as parcerias
Dificuldades identificadas nos estudos de caso	Prováveis origens² (autor do presente trabalho)
Estrutural	_-
Inexperiência de gestores. Diversos gestores ainda não haviam vivenciado “um ciclo completo” de empreendimentos do real state
Distância geográfica e infraestrutura de comunicação ineficaz em algumas regiões
Gestão (prazos, custos e qualidade)	Previsões subestimadas das demandas que seriam geradas pelas parcerias e aumento do volume de produção²
Despreparo das ELs para intensificação abrupta do volume de produção
	Priorização do planejamento estratégico global individual -crescimento da operação para absorção das oportunidades decorrentes do cenário macroeconômico e setorial²
Despreparo das EPs para absorver o gerenciamento de elevada quantidade de empreendimentos no “back office”
Despreparo das EPs para o modelo de gestão implementado, com empreendimentos “pulverizados” por regiões distintas

Dificuldades relacionadas ao planejamento estratégico
Tipo de hiato	Dificuldades identificadas nos estudos de caso	Prováveis origens ¹
		(DOZ; HAMEL, 2000)
		²(autor do presente trabalho)
Hiato de tempo	Diferenças na necessidade de prestação de contas e apresentação de resultados inerentes à estrutura organizacional. Reflexos nas estratégias de vendas e política de descontos:	Divergência de expectativas quanto a fluxo de investimentos e prazos para a obtenção dos benefíciosi
	⇒ EPs necessitam apresentar resultados que propiciem a manutenção ou elevação do valor de suas “ações” (títulos de investimento). Buscam maior rapidez na apropriação dos resultados; dão preferência à elevação da velocidade de vendas em detrimento da margem de resultado. Apresentam maior flexibilidade nos padrões de atratividade da margem de resultados
	⇒ ELs apresentam menor flexibilidade nos padrões de atratividade de resultados em função da representatividade de cada empreendimento na estratégia global das organizações
Hiato de tempo + Hiato de expectativas + Hiato de estrutura organizacional	Diferenças de expectativas quanto ao volume de produção: EPs intencionam intensificar investimentos, e ELs têm limitações inerentes à estrutura	Diferença de prazos para a obtenção dos resultadosi
		Objetivos estratégicos individuais não analisados com profundidade na fase de formalização, dificultando a compreensão das expectativas das partes²
		Capacidade de investimentos; disponibilidade de recursos²
Hiato de contexto organizacional + Hiato de estrutura organizacional	Diferença na capacidade de realizar mudanças de estratégia na implantação dos empreendimentos devido à representatividade de cada negócio na carteira de empreendimentos das empresas. ELs têm menor flexibilidade para mudanças. EPs interrompem investimentos onde se torna menos atrativo	Disparidade no porte e estilo organizacionaisi
		Diferença na proporção de ajustes táticos e/ou estratégicos demandados para atender às necessidades globais das organizações, inerentes ao porte delas²
Hiato de compreensão das habilidades	Estruturação de novos negócios	Demanda tempo superior ao planejado para discussões e convergência de opiniões²
Hiato de compreensão das habilidades	Falta de entendimento das EPs em relação ao mercado local; aumento de prazos nos processos de aquisição
Dificuldades relacionadas ao planejamento estratégico
Tipo de hiato	Dificuldades identificadas nos estudos de caso	Prováveis origens
		¹(DOZ; HAMEL, 2000)
		²(autor do presente trabalho)
Hiato de contexto organizacional	Estruturação de novos negócios	Estabelecimento de rotinas organizacionais próprias‘
	Condução das negociações de terrenos e elaboração de contratos somente por ELs, sem a participação das EPs. Necessidades de eventuais ajustes posteriores para atender a padrões e necessidades das EPs	Estabelecimento de rotinas organizacionais próprias‘
		Diferenças entre os ritmos tácitos e explícitos de tomada de decisões impedem [ou dificultam] tomadas de decisões conjuntamente‘
	Redução da velocidade de aquisição de terrenos decorrente dos processos de validação das EPs - aprovações em comitês
	Estruturação de novos negócios	Diferenças inerentes ao porte das organizações e necessidades de geração de resultados2
	Diferenças de expectativas e de padrões de atratividade para os indicadores da qualidade
		Diferença de estilos: estilos intuitivos e analíticos dificultam o compartilhamento de referenciais e expectativas‘
	Divergência de parâmetros para a composição de cenários para as análises da qualidade do investimento e diferença de padrões de atratividade
		Diferença de disponibilidade para absorção de riscos2

Dificuldades de natureza operacional
Tipo de hiato	Dificuldades identificadas nos estudos de caso	Prováveis origens
(DOZ; HAMEL, 2000)		¹(DOZ; HAMEL, 2000)
(DOZ; HAMEL, 2000)		²(autor do presente trabalho)
Hiato de estrutura organizacional	Estrutural	Diferença de foco diante do objetivo global das organizações²
	Dedicação dos gestores compartilhada com diferentes bases: alterações de foco dos gestores, por haver regiões que lhe demandavam maior atenção
	Gestão de diversas parcerias por parte das EPs. Necessidade de atendimento a diversos parceiros em regiões distintas, resultando em mudança de foco em determinadas “praças”
	Diferenças no rigor de controles de custos e prazos devido à inexperiência da organização
Dificuldades de natureza operacional
Tipo de hiato	Dificuldades identificadas nos estudos de caso	Prováveis origens
(DOZ; HAMEL, 2000)		¹(DOZ; HAMEL, 2000)
(DOZ; HAMEL, 2000)		²(autor do presente trabalho)
Hiato de contexto organizacional + Hiato de estrutura organizacional	Estrutural	Estabelecimento de rotinas organizacionais próprias‘
	Dificuldade no estabelecimento das relações hierárquicas entre as equipes em decorrência da diferença de estrutura organizacional	Estabelecimento de rotinas organizacionais próprias‘
		Diferenças na gestão do conhecimento entre os ritmos tácitos e explícitos de tomada de decisões¹
	Divergência de cultura empresarial dificultando a troca de informações entre equipes
		Disparidade no porte e no estilo organizacionais dificulta o compartilhamento de referenciais e expectativas‘
	Dificuldade em regular relação de equilíbrio, decorrente da diferença significativa do porte das empresas parceiras - tal dificuldade gerou mai simplicações do que as diferenças de cultura regional
		Diferença no porte da organização refletindo em capacidade, expectativas quanto a fluxos de investimento, obtenção dos retornos e necessidade de prestação de contas²
	Morosidade de decisões decorrentes de:
	⇒ incompatibilidade de prazos e conteúdos na troca de informações;
	⇒ distância geográfica;
	⇒ dependência de aprovações das duas organizações -EP tinha menor velocidade em função de sua estrutura, refletindo na velocidade da EL;
		Planejamento de gestão a distância baseado em referenciais de experiências do mercado de origem de atuação²
	⇒ dependência de aprovações em muitos níveis hierárquicos devido à estrutura da EP
Hiato de compreensão das habilidades	Estrutural	Estabelecimento de rotinas organizacionais próprias¹
	Dificuldade de aceitação das práticas do mercado local: gestores com conhecimento consolidado em gestão, porém pouco familiarizados com o ambiente do real state local; preferência por replicar experiências próprias	Estabelecimento de rotinas organizacionais próprias¹
		Habilidades refletidas em “modos” organizacionais diferentes -dificuldade de conexão entre parceiros‘
	Diferença de rotinas e/ou ausência de procedimentos e rotinas de análise de crédito, gestão de contratos e repasse à instituição financeira
Hiato de compreensão das habilidades + Hiato de referenciais	Gestão (prazos, custos e qualidade)	Estabelecimento de rotinas organizacionais próprias‘
	Característica da mão de obra local: mais generalista, que atua em diversas fases do processo produtivo. MDO do Sudeste é especializada e direcionada para as etapas específicas de produção	Habilidades refletidas em “modos” organizacionais diferentes -dificuldade de conexão entre parceiros‘
	Diferenças na forma de alocação dos recursos humanos em obras, resultando em conflitos no planejamento da produção; diferenças nos padrões de produtividade inerentes diferenças culturais
		Referenciais baseados em experiências obtidas no mercado de origem²
	Expectativas das EPs quanto ao trabalho de prestadores de serviços locais
	Centralização de atendimento ao cliente em São Paulo
Hiato de contexto organizacional	Gestão (prazos, custos e qualidade)
Hiato de contexto organizacional	Incompatibilidade entre sistemas gerenciais: dificultou troca de informações iniciais

[TFN01] Fonte: adaptado de Barros (2001, p. 93).

Fatores que influenciaram no desempenho de alianças estratégicas firmadas entre empresas do real estatebrasileiro

Factors that influence the performance of strategic partnerships between Brazilian real estate companies

Resumo