Avançando no campo da neuroliderança: uma revisão sistemática e integrativa

Resumo

Acadêmicos e gestores há muito discutem o melhor perfil para uma liderança bem-sucedida, que pode influenciar o desempenho dos funcionários e o crescimento organizacional. Apesar da liderança ser o foco de muitos estudos e treinamento contínuo, ainda não está claro o que explica a eficácia dos líderes dentro das instituições e empresas. Para entender melhor esse fenômeno, realizamos uma revisão abrangente de estudos empíricos e ensaios teóricos (N = 93) explorando a aplicação da neurociência nas práticas e desenvolvimento de liderança e organizacionais. Realizamos uma revisão sistemática utilizando essas referências e construímos argumentos narrativos organizando as subáreas estudadas e definindo um processo através do qual é possível classificar e integrar tendências. O estudo se diferencia de pesquisas anteriores ao identificar grupos de áreas de pesquisa como as abordagens biológica, cerebral, psicológica, gerencial, emocional e cognitiva, bem como temas de pesquisa como cultura, tomada de decisão, engajamento, ética e desenvolvimento humano. Além disso, sugerimos um referencial teórico compreendendo essas abordagens e os principais tópicos de pesquisa para estimular o avanço do campo. Este artigo contribui para a literatura organizando o estado a arte da pesquisa e apresentando a neuroliderança como um construto. Concluímos com sugestões para pesquisas futuras que esperamos abordar as lacunas existentes e contribuir para a construção de recomendações relevantes para políticas de teorias.

Palavras-chave:
Neuroliderança; Autogestão; Engajamento; Tomada de decisão; Revisão Integrativa

Abstract

Scholars and managers have long discussed the best profile for successful leadership, which can influence employee performance and organizational growth. Despite leadership being the focus of many studies and continuous training, what explains leaders’ effectiveness within institutions and companies remains unclear. To better understand this phenomenon, we perform a comprehensive review of empirical studies and theoretical essays (N = 93) exploring the application of neuroscience in an organization’s practices and leaders’ development. We conducted a systematic review using these references and built narrative arguments organizing understudied areas and defining a process to classify and integrate trends. The study is different from previous research in identifying groups of research areas such as the biological, brain, psychological, management, emotional, and cognitive approaches, as well as research topics such as culture, decision-making, engagement, ethics, and human development. Moreover, we suggest a theoretical framework comprising those approaches and the main research topics to stimulate the move of the field forward. The article contributes to the literature by organizing the state of the art of research and presenting neuroleadership as a construct. We conclude with suggestions for future research that we hope will address existing gaps and contribute to building relevant theories and policy recommendations.

Keywords:
Neuroleadership; Self-management; Engagement; Decision-making; Integrative review

Resumen

Hace mucho tiempo que académicos y gestores discuten cuál es el mejor perfil para un liderazgo exitoso, que pueda influir en el desempeño de los empleados y en el crecimiento de la organización. A pesar de que el liderazgo es objeto de muchos estudios y formación continua, todavía no está claro qué explica la eficacia de los líderes dentro de las instituciones y empresas. Para comprender mejor este fenómeno, realizamos una revisión exhaustiva de estudios empíricos y ensayos teóricos (N = 93) que exploran la aplicación de la neurociencia a las prácticas de una organización y el desarrollo de líderes. Realizamos una revisión sistemática utilizando estas referencias y construimos argumentos narrativos organizando áreas poco estudiadas y definiendo un proceso para clasificar e integrar tendencias. El estudio se diferencia de investigaciones anteriores en la identificación de grupos de áreas de investigación como los enfoques biológico, cerebral, psicológico, de gestión, emocional y cognitivo, así como temas de investigación como la cultura, la toma de decisiones, el compromiso, la ética y el desarrollo humano. Además, sugerimos un marco teórico que comprenda esos enfoques y los principales temas de investigación para estimular el avance del campo. El artículo contribuye a la literatura al organizar el estado del arte de la investigación y presentando el neuroliderazgo como un constructo. Concluimos con sugerencias para investigaciones futuras que esperamos que aborden las brechas existentes y contribuyan a la construcción de teorías relevantes y recomendaciones de políticas.

Palabras clave:
Neuroliderazgo; Autogestión; Compromiso; Toma de decisiones; Revisión integradora

INTRODUÇÃO

A liderança é um elemento-chave no desenvolvimento de competências dos profissionais e na obtenção de resultados para funcionários, equipes e organizações (Hughes, Lee, Tian, Newman, & Legood, 2018). A eficácia das técnicas atuais de desenvolvimento de líderes tem sido questionada, indicando a necessidade de novas competências, como a capacidade de lidar com o estresse em cenários incertos (Alcañiz, Parra, & Giglioli, 2018). Apesar do volume de estudos nesta área, ainda não está claro como as diferenças individuais podem impactar as escolhas, com implicações importantes para o comportamento organizacional (Good & Michel, 2013). Boyatzis, Smith, e Blaize (2006) afirmam que, ao longo das décadas, muitos conceitos de liderança (ver Yukl & Van Fleet, 1990) foram oferecidos para compreender as características pessoais que definem um grande líder, como a extroversão, o carisma, ou alta cognição.

Good e Michel (2013) apontam que as técnicas da neurociência começaram a ser utilizadas dentro das organizações para atender a necessidade de medidas objetivas implícitas das habilidades individuais, em vez de confiar, por exemplo, em autorrelatos. Assim, combinar os campos da psicologia, da neurociência e do comportamento organizacional pode ampliar e aprofundar a investigação sobre liderança (Mom, Van Den Bosch, & Volberda 2009). Calabrese e Roberts (2002) utilizaram algumas descobertas de Wolfe e Brandt (1998) para mostrar que os resultados da pesquisa em neurociência indicam que o desenvolvimento humano é complexo devido à conexão entre mente e corpo. Os autores explicam que a experiência causa mudanças fisiológicas no cérebro. Assim, o QI pode não ser estático ou garantir a melhor capacidade de resolução de problemas. Algumas habilidades podem ser melhoradas quando os indivíduos vivenciam situações emocionais durante a aprendizagem (Calabrese & Roberts, 2002).

Assim, a aplicação do conhecimento da neurociência às estratégias de liderança - a chamada neuroliderança - combina a ciência do cérebro e a psicologia para identificar as competências dos líderes eficazes na criação de soluções capazes de enfrentar os desafios das empresas (Pittman, 2019). Como a neurociência aplicada à liderança é um fenômeno recente, ainda não está claro, na literatura, o que realmente é a neuroliderança: um construto, um estilo, uma ferramenta? Também faz-se necessária uma melhor compreensão da neuroliderança em comparação com conceitos, teorias e estilos existentes. Os antecedentes e consequentes da neuroliderança precisam ser mapeados e testados para revelar como as variáveis envolvidas na neurociência aplicada influenciam o desempenho organizacional. Portanto, há uma lacuna a ser explorada em relação ao que define a neuroliderança e seus contornos. Com base no exposto, em que a mentalidade se torna mais importante do que apenas o conjunto de habilidades (Kramer, 2016), a questão principal deste artigo é a seguinte: O que é neuroliderança e o que não é? Como a neuroliderança pode ser posicionada na literatura? Esta nova abordagem relacionada à liderança faz diferença na eficácia do líder no contexto atual?

Este estudo busca compreender a importância da sincronia entre diversas teorias - neurociência, comportamento organizacional e liderança (Okhuysen & Bonardi, 2011). Também traz novos avanços para a liderança ao identificar padrões neurais em diferentes comportamentos (Becker & Cropanzano, 2010). A relevância do estudo reside na introdução de uma estrutura para estabelecer as bases da neuroliderança como um processo de pensamento e desenvolvimento de líderes.

Neste trabalho, utilizamos a literatura existente para compreender o estado da arte da neuroliderança nas organizações. Em seguida, adotamos uma nova visão da relação entre funções cerebrais e comportamento humano, considerando as relações entre líderes, seguidores e contexto. Assim, entregamos duas contribuições principais: (a) realizando a primeira revisão sistemática e bibliométrica da literatura sobre neuroliderança, e (b) utilizando o conhecimento da neurociência aplicada nas organizações para fundamentar um arcabouço teórico através do qual explicamos o construto da neuroliderança.

BASES TEÓRICAS

Os estudos de neurociência aplicados ao desenvolvimento organizacional começaram na década de 1950, quando os artigos seminais de Hodgkin-Huxley foram publicados. A partir deste momento, a neurociência computacional tornou-se uma disciplina estabelecida, evoluindo para compreender as funções através de modelos computacionais do cérebro (Moore, 2010).

Os avanços tecnológicos abriram espaço para o crescimento da neurociência, permitindo-nos compreender comportamentos interpessoais complexos (Kuhlmann & Kaidgen, 2018). A neurociência cognitiva organizacional (ver Senior & Lee, 2013) e a neuroliderança (Gocen, 2021; Massaro, 2015; Pittman, 2019; Rock & Schwartz, 2007; Zwaan, Viljoen & Aiken, 2019) delimitam um novo campo interdisciplinar usando técnicas neurocientíficas e descobertas recentes para responder perguntas sobre comportamentos dentro das organizações. Kuhlmann e Kaidgen (2018) argumentam que “a neuroliderança visa descobrir ferramentas de triagem para bons líderes para melhorar as habilidades de liderança e identificar fatores inconscientes que afetam o comportamento, na esperança de melhorar as práticas de gestão e liderança”.

A compreensão as funções cerebrais é fascinante, pois permite aumentar o conhecimento para analisar criticamente as limitações das técnicas atuais de desenvolvimento de líderes e seguidores (Trichas, Schyns, Lord, & Hall, 2017). Massaro (2015, p. 227) acrescenta que a integração destas visões multidisciplinares pode ajudar a “difundir um dos princípios fundamentais da sua área - ou seja, melhorar as condições psicofísicas dos indivíduos, tanto dentro como fora do local de trabalho, uma abordagem holística e sinérgica é a estrutura mais desejável.” Um exemplo prático é retirado de Balthazard, Waldman, Thatcher, e Hannah (2012), que usaram Eletroencefalograma (EEG) para identificar diferenças neurais entre liderança transformacional e não transformacional. No entanto, as bases neurais por si só não podem ser usadas para determinar um erro de digitação ou estilo. Lindebaum e Cartwright (2010) descobriram que o contexto pode influenciar as classificações de liderança e, consequentemente, as interações das equipes dentro de uma organização. Além disso, a liderança é um conceito complexo influenciado não apenas pelas crenças, valores e atitudes de um líder, mas também pelos seguidores e pelo contexto (Boyatzis et al., 2006).

Mapear habilidades potenciais da liderança com base em variáveis ​​neurológicas pode ser útil no avanço da pesquisa (Balthazard et al., 2012). Além disso, um benefício possível neste tipo de investigação é que as avaliações com base neurológica podem anular preconceitos humanos (Van Vugt & Von Rueden, 2020). Senior e Lee (2013) mencionaram que precisamos ampliar a literatura para mostrar que a atividade cerebral pode explicar as atitudes e padrões de comportamento, como a liderança transformacional. O Quadro 1 apresenta exemplos de estruturas e funcionalidades cerebrais estudadas:

Quadro 1
Estruturas e funcionalidades cerebrais

Boyatzis et al. (2014) fazem contribuições valiosas para definir líderes influentes que utilizam essas funções. Argumentam que os líderes produtivos podem alternar entre o TPN e o DMN. Assim, à medida que os indivíduos aumentam a sua capacidade de navegar de forma mais rápida e fluida entre funções ligadas à execução das atividades e dos relacionamentos, isso reduz o esforço cognitivo e altera a ativação entre o TPN e o DMN (Boyatzis et al., 2014).

Descobertas recentes sobre o impacto das relações sociais nos seres humanos identificaram a dor social associada a ameaças reais ou potenciais às nossas conexões sociais (Lieberman & Eisenberger, 2009). Estudos sobre neurociências associados à liderança nas organizações apresentam o conceito de confiança, que pode ser um fator determinante no desempenho (Zak, 2017). Além disso, a confiança dos funcionários na cultura e nas práticas de liderança da empresa torna-os mais motivados com o seu trabalho (Antonakis, Ashkanasy, & Dasborough, 2009).

Segundo Barkley (1997), o cérebro possui três funções executivas. A primeira é a inibição do impulso, que envolve controlar um impulso e pesar as consequências em relação ao desejo de agir. A memória de trabalho atribui significado às memórias relevantes para a decisão dentro do campo atencional. Avalia se vale a pena tomar esta decisão e o seu impacto a longo prazo (Barkley, 1997). Contudo, uma compreensão meramente técnica do mecanismo cerebral ligado à tomada de decisões não é suficiente, porque o cérebro humano contém estruturas que “apoiam” decisões em direções opostas. Além disso, com base no contexto, este processo pode implicar conflitos constantes e desiguais (Alcañiz et al., 2018). Portanto, para mudar um padrão de tomada de decisão, é necessária a mudança de um hábito, o que exige que um conjunto de comportamentos sejam realizados ao longo do tempo (Waldman, Balthazard, & Peterson, 2011). Este processo revela porque é tão desafiador implementar o desenvolvimento de liderança (Alcañiz et al., 2018).

O cérebro constrói um modelo de prováveis ​​ações e motivações que são estimuladas e impactadas por outras pessoas. O estresse leva à criação de defesas contra potenciais ameaças externas (Scarlett, 2016). Por outro lado, as emoções positivas ajudam a construir bons relacionamentos (Zwaan et al., 2019). Embora ainda existam muitas variáveis desconhecidas que afetam o sucesso dos líderes, a aplicação das lentes da neurociência aos campos da liderança permite novas perspectivas para compreender as motivações e desejos humanos. É importante considerar questões éticas ao utilizar tecnologias neurocientíficas na análise e desenvolvimento de líderes no local de trabalho. Lindebaum (2013a, 2013b) argumenta que o uso de indicadores neurais para prever a capacidade de liderança pode excluir indivíduos com características diferentes daquelas priorizadas pelos pesquisadores de neuroliderança.

A neurociência aplicada à liderança não é apenas uma ferramenta que os líderes podem usar no desenvolvimento de si próprios e dos seus colaboradores, mas uma abordagem diferente que aumenta ainda mais o conhecimento da liderança tradicional. As implicações para a liderança e profissões voltadas para atividades sociais sugerem que a neurociência aplicada às ações de liderança leva a uma prática de gestão enriquecida, maior retenção e melhores resultados (Pittman, 2019). Liebowitz et al. (2019) apontam que, a partir de suas pesquisas, os profissionais de negócios devem continuar a aplicar seu aprendizado experiencial por meio da intuição para complementar seus dados na tomada de decisões estratégicas. Este conceito ajuda a explicar como envolver as pessoas, o processo interno de tomada de decisão e a importância da autogestão. Rock e Schwartz (2007) afirmam que a neuroliderança pode nos ajudar a encontrar melhores estratégias para mudar hábitos, compreendendo diferentes formas de aprender sobre nós mesmos. Mas, o que é neuroliderança? Ainda hoje, autores publicam artigos focados na neurociência cognitiva organizacional (Organizational Cognitive Neuroscience - OCN) em vez da neuroliderança.

METODOLOGIA

Para apresentar insights mais detalhados sobre o fenômeno da neuroliderança, concebemos o presente estudo com base em uma revisão integrativa e sistemática (Snyder, 2019). Segundo Wong, Greenhalgh, Westhorp, Buckingham, e Pawson (2013), esta abordagem compreende assuntos estudados por vários grupos de pesquisadores em diversas disciplinas. É por isso que a escolha metodológica para atingir o objetivo da investigação não será um processo completo de revisão sistemática; em vez disso, a proposta fornece diretrizes para a realização de uma revisão integrativa (Snyder, 2019). Ao fazê-lo, seguimos a abordagem apresentada por Tranfield, Denyer, e Smart (2003) e Sivarajah, Kamal, Irani, e Weerakkody (2017).

Para revisar a literatura, primeiro conduzimos uma busca abrangente por estudos relevantes. A base de dados Scopus foi escolhida para o projeto porque é a maior base de dados de resumos e citações revisados ​​por pares em revistas científicas, livros e artigos de conferências. A Scopus oferece uma visão ampla da informação científica global e interdisciplinar, com conteúdo que inclui mais de 5.000 editores revisados ​​por pares selecionados por um conselho independente de revisão de conteúdo (Figueiredo, Chimenti, Cavazotte, & Abelha, 2022).

1. . Pesquisa por palavra-chave. O processamento inicial dos dados com as palavras-chave “neurociência” e “liderança” resultou em 401 trabalhos, e após adicionar a palavra-chave “neuroliderança”, o processamento resultou em 414 trabalhos.

2. . Seleção do tipo de documento. Ao selecionar artigos revisados ​​por pares em inglês, o número encontrado foi 224.

3. . Seleção dos campos de pesquisa. Nesta etapa, as áreas selecionadas foram Medicina, Administração, Psicologia, Neurociências, Bioquímica, Genética, Biologia Molecular e Enfermagem. Considerando as palavras-chave, resultaram nove (com a palavra-chave “neuroleadership”) e 158 artigos (com as palavras-chave “neuroscience” e “leadership”) com esses filtros. No total, foram 167 artigos. Outras áreas disciplinares, como Artes e Humanidades; Ciência da Computação; Economia, Econometria e Finanças; Ciências Multidisciplinares, Agrícolas e Biológicas; Farmacologia, Toxicologia e Farmacêutica; Física e Astronomia; Engenharia; Ciência ambiental; Profissionais de saúde; Matemática; Engenheiro químico; Imunologia e Microbiologia; e Ciência dos Materiais, não foram incluídas, devido à falta de sinergia com o tema da pesquisa.

4. . A análise e síntese dos trabalhos consideraram a sinergia com o tema. Como critério de análise, os artigos selecionados descrevem estudos quantitativos ou qualitativos sobre neurociência aplicada à liderança, considerando o contexto em que existe a relação entre o líder e o seguidor. A amostra final incluiu 93 artigos.

Fonte: Elaborada pelas autoras.

Figura 1 O processo metodológico

Optamos pela Análise Bibliométrica (AB) para complementar nossa revisão sistemática da literatura (Cucino, Passarelli, Di Minin, & Cariola, 2021). O foco desta AB é fornecer técnicas de análise objetiva e fortalecer a análise sistemática. Essa abordagem permite identificar inter-relações entre autores e suas citações com base em análises estatísticas (Ferreira, 2018; Glänzel & Czerwon, 1996). Saldanha (2009, p. 5) afirma que “a natureza reverberativa da codificação - comparar dados com dados, dados com código, código com código, código com categoria, categoria com categoria, categoria de volta com dados, etc. - sugere que o processo analítico é cíclico e não linear.” Concluímos as seguintes etapas para codificar nossas descobertas: classificar, priorizar, integrar, sintetizar, abstrair, conceituar e construir teoria.

RESULTADOS

Análise descritiva

Usamos estatísticas descritivas para reportar nosso banco de dados e analisar informações. A base de dados inclui 93 documentos de 246 autores. As revistas são de 17 países. O período de referência é de 1992 a 2021.

Fonte: Elaborada pelas autoras.

Figura 2 Artigos publicados (de 1992 a 2021)

Embora os primeiros estudos tenham começado na década de 1990, somente a partir de 2010 é que houve um número crescente de artigos abordando a neurociência nas organizações, talvez pelo avanço da tecnologia. Embora observemos mais estudos nessa área, ainda há predominância de estudos teóricos, o que indica uma lacuna em relação aos experimentos práticos dentro das organizações.

Fonte: Elaborada pelas autoras.

Figura 3 Pesquisas por localização geográfica (de 1992 a 2021)

A maior concentração de estudos de neuroliderança e OCN foi produzida nos Estados unidos da América (EUA), seguido pelo Reino Unido. Isto corrobora a necessidade de outros países se engajarem no tema.

Fonte: Elaborado pelas autoras.

Quadro 2 Frequência das revistas com maior número de publicações na revisão

Quadro 2 continuação

Embora diversos periódicos publiquem artigos científicos relacionados ao tema de pesquisa, vemos o maior número de publicações em Frontiers (especialmente em Psicologia e Neurociências), cujo foco é publicar estudos sobre as fronteiras entre áreas do conhecimento. Além disso, o Leadership Quarterly e o Leadership and Organizational Development Journal consideram a liderança como um fenômeno e publicam muitos artigos sistemáticos e qualitativos. Além disso, os artigos do Journal of Management Inquiry na área de gestão enfatizam a pesquisa qualitativa, o raciocínio indutivo, a pesquisa “não tradicional” e os artigos instigantes destinados a gerar conversas acadêmicas. A maioria dos conselhos editoriais dessas revistas é americana, e há alta incidência de estudos provenientes dos EUA.

Fonte: Elaborada pelas autoras.

Figura 4 Frequência de metodologias utilizadas

Os métodos qualitativos foram os mais utilizados (quase 70% dos trabalhos). Os estudos fenomenológicos focaram na compreensão e explicação dos novos fenômenos denominados OCN e neuroliderança. A maioria desses estudos discutiu os insights, a aplicação, as lacunas e as oportunidades relativas ao conhecimento da neurociência nas organizações e tentou problematizar e explicar mais profundamente os conceitos e ferramentas de liderança, integrando as motivações psicológicas com o funcionamento do cérebro. Os artigos que foram posicionados em termos de fundamentação do conhecimento concentram seus esforços em agregar novos conceitos, ferramentas ou mesmo teorias relacionadas a descobertas multidisciplinares. Por exemplo, Rock (2018) propôs uma nova ferramenta para o desenvolvimento de líderes, voltada para mudanças de hábitos. Por fim, os estudos de caso buscaram observar, analisar e sintetizar o conhecimento por meio de experiências com indivíduos e grupos. Nesse sentido, Alcañiz et al. (2018) estudaram a aplicação da realidade virtual como metodologia emergente para avaliação e treinamento de liderança.

Fonte: Elaborado pelas autoras.

Quadro 3 O desenho de pesquisa dos artigos analisados

Observamos que a abordagem qualitativa representa quase 70% dos esforços dos estudiosos. Seguindo as definições de Creswell (2013), os desenhos de pesquisa concentram-se em três métodos qualitativos: desenho de estudo de caso (19,4%), desenho teórico-conceitual (26,9%) e desenho fenomenológico (22,6%).

Análise de cocitação

Da amostra obtivemos 5.003 referências citadas diretamente. Seguindo Eom (2009), encontramos seis clusters e densidades de 0,015. A densidade representa o número de links existentes dividido pelo número de links potenciais em uma rede. Em nosso estudo, vemos menos de 1% de links potenciais, o que indica uma oportunidade para avançar neste campo. A análise de cocitação revela temas de interesse.

Fonte: Elaborada pelas autoras.

Figura 5 Análise de cocitação

Os autores mais citados publicaram trabalhos seminais contribuindo para o avanço do conhecimento multidisciplinar utilizado neste artigo. No cluster vermelho, Bar-on, Tranel, Denburg, e Bechara (2005) contribuem para o estudo das emoções e sua influência nas expressões comportamentais, servindo de base para a compreensão do processo de engajamento. No cluster verde, Stroop (1935) estuda inferências em reações verbais, fornecendo ideias sobre os aspectos psicológicos do processo de tomada de decisão diante de estímulos. No cluster azul, Watts e Strogatz (1998) abordam o desenvolvimento humano a partir de uma perspectiva evolutiva. Essa abordagem utiliza insights biológicos para contribuir com o autoconhecimento e, consequentemente, o autogerenciamento. Adicionalmente, Hamilton (1964), como parte do cluster roxo, apresenta reflexões sobre insights cognitivos a respeito da manifestação do comportamento social e suas implicações. Este conhecimento ajuda a explicar a formação de grupos e valores partilhados, bem como a forma como fazemos escolhas. No cluster azul claro, Teece, Pisano, e Shuen (1997) introduz o conceito de capacidades dinâmicas nos negócios analisando o contexto de gestão. Por fim, no cluster amarelo, Raichle et al. (2001, p. 676) apresentam a ideia de que a “linha de base ou estado de controle é fundamental para a compreensão da maioria dos sistemas complexos”. O estudo de Raichle et al. (2001) sugere que a interação entre mente e corpo é uma importante fonte de análise, explicação e meio de produção de formas assertivas de desenvolvimento em indivíduos e grupos.

Análise temática

Fonte: Elaborada pelas autoras.

Figura 6 Distribuição temática dos principais focos de pesquisa dos artigos

De acordo com a análise temática dos artigos, foi possível agrupar os 93 exemplares em cinco principais temas emergentes de pesquisa, a partir de uma análise criteriosa do conteúdo. Primeiro, o objetivo de cada investigação foi explicar as aplicações potenciais da neurociência nas organizações utilizando os métodos de pesquisa mencionados acima. Essas investigações buscam revelar padrões de comportamento. Assim, os autores usaram diversas lentes da neurociência, da psicologia e da liderança para estabelecer correlações e limites. Nesse sentido, os artigos focaram no estudo da tomada de decisão, do engajamento, da autogestão e das implicações éticas. Além disso, os estudos focaram em como produzir e transformar a cultura por meio da análise do comportamento individual.

O Quadro 4 descreve brevemente os cinco temas e os principais autores de referência.

Quadro 4
A pesquisa principal se concentra no uso de neurociência cognitiva e lentes de neuroaprendizagem

Observamos que engajamento, tomada de decisão e autogestão representam 86% dos temas estudados na revisão sistemática, considerando os cinco temas de pesquisa. Por fim, com relação aos resultados encontrados nesta pesquisa, aprofundaremos os três temas mais estudados pelos autores e os correlacionaremos com os outros dois que são menos estudados. Portanto, ao longo dos parágrafos subsequentes, veremos se estes se correlacionam com a cultura e os cuidados éticos necessários para avançar nesta área do conhecimento.

Engajamento

Kahn (1990) trouxe à luz a descrição do engajamento como uma situação presente em relação ao eu preferido vivenciado cognitiva, afetivamente e fisicamente pelos humanos. Essas três dimensões significam que os indivíduos começam a se envolver fisicamente nas tarefas. Então, essas pessoas tornam-se emocionalmente conectadas, compartilhando crenças e valores. Em seguida, tendem a estar mais alertas num aspecto cognitivo que estimula a criatividade (Kahn, 1990). Essas etapas potencializam o engajamento entre as pessoas e a cultura organizacional, bem como os desafios, as metas e as atividades diárias.

De acordo com a nossa revisão sistemática, Cooper (2000, p. 11) inicia a conversa sobre a necessidade dos líderes, em todos os níveis, criarem uma visão e um foco na estratégia. O autor também afirma que, considerando o “mundo complexo e em mudança, os líderes precisam de novos conhecimentos e competências que melhorem o pensamento convencional sobre o potencial humano, confiança, energia, iniciativa e compromisso”. Observamos fenômenos de liderança em termos de um processo partilhado ou distribuído entre indivíduos. Isso significa que a liderança não é propriedade exclusiva de um determinado indivíduo ou mesmo daqueles que ocupam posições formais de liderança (Balthazard et al., 2012).

Em seguida, Snaebjornsson e Vaiciukynaite (2016) estimulam a discussão relacionada a temas sub-representados nas pesquisas sobre liderança. Um exemplo é a importância das emoções na comunicação líder-seguidor. Desenvolvimentos recentes trouxeram métodos alternativos, como métodos de neurociência cognitiva social, para o campo da liderança (Snaebjornsson & Vaiciukynaite, 2016). Nesse sentido, para compreender o processo de engajamento em diferentes situações e o papel dos líderes em influenciar os seguidores, a literatura sugere uma alternativa, utilizando insights da neurociência sobre a interação biológica e psicológica como base para a interação social (Molenberghs et al., 2017). Balthazard et al. (2012) citaram estudos da última década (por exemplo, Stevens, Galloway, Berka, & Sprang, 2009) examinando uma área emergente da neurociência e sua sincronicidade neurofisiológica. Esta pesquisa debateu a necessidade de mapear os cérebros dos líderes, de todas as suas equipes, bem como dos indivíduos que podem não estar em funções formais de liderança (Balthazard et al., 2012).

Por outro lado, desafiamos a noção de que só é possível aplicar a neurociência nas organizações através de estudos de caso, utilizando exames de imagem ou eletrodos em funcionários. Boyatzis et al. (2012) trouxeram à luz um exemplo em que líderes ressonantes ativaram áreas neurais associadas ao sistema de neurônios-espelho, ao modo padrão ou rede social e ao afeto positivo. Em contraste, experiências com líderes dissonantes ativaram negativamente as regiões associadas ao sistema de neurônios-espelho e aquelas relacionadas à evitação, atenção estreitada, diminuição da compaixão e emoções negativas. Nesse sentido, seguindo Lindebaum (2013a, 2013b), concordamos que devemos ser cautelosos ao utilizar a abordagem da neurociência para prever o comportamento. Scarlett (2016) entende que algumas das respostas surgirão do estudo do sistema nervoso. Dessa forma, esses estudos aumentam o conhecimento sobre o cérebro, potencializando as aplicações para desafios organizacionais.

Tomada de decisão

As primeiras pesquisas sobre tomada de decisão presumiam que as decisões eram sustentadas por fundamentos racionais (Kuhlmann & Kadgien, 2018). Anos mais tarde, a neurociência gerou uma discussão sobre o controle consciente do comportamento (Lawrence & Pirson, 2015). Assim, a neurociência cognitiva organizacional tem gerado cada vez mais interesse em explicar como os processos inconscientes influenciam as relações no local de trabalho e o papel da gestão eficaz na condução da cultura de saúde (Demerath, 2018). Nesse sentido, é possível identificar a inteligência emocional como um elemento importante a ser utilizado no engajamento das pessoas, considerando que as emoções são um dos elementos-chave para a conexão entre as pessoas. Consequentemente, podemos usar a neurociência para analisar os efeitos das emoções nos resultados dos seguidores (Antonakis et al., 2009).

Hannah et al. (2013) comentam que há acordo quanto à necessidade de os líderes serem adaptáveis ​​e eficazes na condução de tarefas e desafios sociais. Podemos perceber a importância de integrar razão e emoção no processo de tomada de decisão (Rochford et al., 2017). Para compreender profundamente esta dinâmica, os pesquisadores exploraram a função cerebral de seres humanos durante interações sociais, como a recompensa social; competição, cooperação, coordenação; e raciocínio estratégico (Rall, 2015). Há anos, os estudiosos conhecem o envolvimento das motivações humanas nas decisões sociais relacionadas aos resultados financeiros (Wray, 2017). Segundo Rall (2015), é possível perceber, em diversos estudos de neuroimagem, a relação entre o corpo estriado e a decisão do parceiro social. Esta relação pode dizer respeito à cooperação recíproca ou não. Nesse sentido, Rall (2015) observou que, nas ações de cooperação, as imagens revelam recompensas abstratas codificadas, como os sentimentos positivos adquiridos por meio da cooperação.

Rall (2015) cita estudos de Dobbins e Han (2006) para explicar que, no processo de tomada de decisão, o corpo estriado registra erros de predição social para indicar decisões sobre reciprocidade. Além disso, após algumas interações, o fiador e o administrador aprendem com a experiência. Isto sugere que “as crenças anteriores podem reduzir a quantidade de aprendizagem tentativa por tentativa, o que demonstra influências tanto de cima para baixo como de baixo para cima na base neural da cooperação social” (Rall, 2015, p. 600). Da mesma forma, Liebowitz et al. (2019) descobriram que, à medida que os funcionários ganham mais experiência, os seus tipos de intuição podem mudar. Algumas pessoas têm estilos de intuição mais estáticos, que podem ser diferenciados das características de liderança. Algumas pessoas podem ter uma visão geral e decidir usando mais a intuição do que a análise. Assim, Liebowitz et al. (2019) destacam a importância de ouvir os sinais corporais para desenvolver uma melhor intuição, embora as diferenças culturais possam impactar as decisões executivas.

Finkelstein, Whitehead, e Campbell (2009) acreditam na premissa de que os líderes podem tomar boas decisões mesmo diante de uma mistura de dados não estruturados e incompletos, diversas perspectivas, pressões de tempo e outras fontes de incerteza. Isso permite uma compreensão ampla do contexto das decisões estratégicas, que vai além dos processos racionais de análise.

Desenvolvimento humano

Embora estejamos discutindo o uso da neurociência para envolver melhor as pessoas e tomar decisões sustentáveis, estudos mostram que a jornada de desenvolvimento começa com o eu (self) (Riddell, 2017). Nesse sentido, Kramer (2016) defende que os líderes devem aprender como mudar os seus modelos mentais atuais. Esta mudança significa gerar a capacidade de ver o que os outros não conseguem ver e conduzir as pessoas para um futuro que ainda não existe. Assim, os comportamentos e atitudes de liderança produziram efeitos nos colaboradores no passado e continuarão a ser eficazes no futuro (Riddell, 2017).

Da mesma forma, a neurociência fornece reflexões sobre modelos de intervenções, revelando informações sobre as conexões e a maturação do cérebro (Capozzi et al., 2019). Compreender as bases neurais do comportamento em diferentes grupos e contextos nos permite criar propostas de ação que podem funcionar para qualquer geração (Lerer, 2018). Kuhlmann e Kadgien (2018) acreditam no benefício de usar o conhecimento dos circuitos neurais para elaborar novas estratégias de gestão. Compreender pela neurociência como os hábitos são formados, por exemplo, pode nos ajudar a conceber melhores formas de mudar o comportamento (Boyatzis et al., 2006). Scarlett (2016) complementa esse assunto afirmando que isso também significa que podemos identificar o que o cérebro necessita para se manter calmo, consciente e equilibrado.

Manter uma liderança saudável envolve vieses inconscientes, que têm impactos abrangentes na construção da cultura, criando alguma resistência à adoção de novos protocolos (Riddell, 2017). Intenções implícitas e preconceitos inconscientes podem revelar as contradições entre os comportamentos autorrelatados e os resultados percebidos. Estes fatores também podem explicar por que a comunicação lógica e racional é frequentemente ineficaz na promoção de mudanças individuais, grupais e culturais (D. Bennet & A. Bennet, 2008; Riddell, 2017). Além disso, como profissionais, os líderes enfrentam frequentemente desafios na tentativa de mudar os hábitos de muitos indivíduos (Rock, 2018). Hoffman (2018) argumenta que uma compreensão mais profunda dos circuitos subjacentes à aprendizagem e à formação de hábitos pode ajudar pesquisadores e gestores a mudar comportamentos, em vez de hábitos (Rock, 2018).

Kuhlmann e Kadgien (2018) reconhecem a autoconsciência como o primeiro passo para a autogestão e o desenvolvimento individual. Os autores também indicam que a pesquisa acerca de aspectos psicológicos é útil para chamar a atenção para o desenho de estímulos externos e respostas desejáveis. Balconi, Cassioli, Fronda, e Vanutelli (2019) sugerem a manipulação da atividade cerebral, especificamente a Estimulação Magnética Transcraniana (EMT), para fortalecer certas formas de pensar. Estes ensaios clínicos e experiências sugerem aplicações para prevenir o esgotamento por estresse, por exemplo.

Na próxima seção, discutiremos e problematizaremos as correlações desses construtos e como eles contribuem para o avanço da teoria da neuroliderança.

DISCUSSÃO

A presente pesquisa foi desenhada para investigar a literatura sobre neuroliderança, por meio de uma revisão integrativa para organizar o conhecimento atual, bem como destacar as oportunidades para avançar com a teoria neste campo. Segundo Ashkanasy (2013), uma das primeiras publicações sobre neuroliderança foi de Rock and Schwartz (2007). O Quadro 5 apresenta as definições cronológicas e diversos pontos de vista dos autores. Essas diferentes abordagens corroboram o fato de que a literatura permanece segregada. Da mesma forma, essas definições refletem a evolução dos estudos sobre o cérebro e as novas explicações do comportamento humano. Durante o período, surgiram muitas críticas porque não estava claro sobre o que fazer depois de mapear as regiões cerebrais dos profissionais e suas correlações com padrões de comportamento (ver Ashkanasy, 2013; Healey & Hodgkinson, 2014; Lindebaun, 2013).

Pittman (2019) destaca que, por meio da combinação da ciência do cérebro e da liderança, é possível identificar e desenvolver habilidades de gestão como tomada de decisão, influência e autodesenvolvimento, que contribuem para que um líder alcance maiores resultados. Além disso, neste estudo, mostramos que é possível aplicar a neurociência a uma agenda de liderança sem necessariamente executar EEGs ou fMRIs em profissionais. Outra oportunidade diz respeito ao que exatamente define a neuroliderança. Nesse sentido, pretendemos afirmar que a neuroliderança não é apenas uma ferramenta ou possibilidade de pensar a liderança de forma diferente. Da mesma maneira, este não é um estilo, estado ou característica de gestão. Nesse sentido, concordamos com Schor (2014) que não existe uma fórmula e um fenótipo únicos para o sucesso do líder. No entanto, princípios e abordagens integradas aumentam a probabilidade de êxito e realização em funções de liderança em diferentes contextos e na gestão de seguidores distintos (Schor, 2014).

Balthazard et al. (2012) afirmam que pode ser fascinante identificar características de liderança com base em variáveis ​​neurológicas. Argumentam também que a necessidade de ampliar sua aplicabilidade torna-se evidente nos resultados práticos obtidos, até então. Embora os autores comentem sobre o desafio de estabelecer ferramentas neurocientíficas em uma organização, Massaro (2015) aponta que algumas ideias de seus estudos, como comportamentos desenvolvidos utilizando ferramentas baseadas em neurociências, devem refletir no aprimoramento de algumas habilidades. Por exemplo, a neuroplasticidade mostra que nosso cérebro pode aprender novos comportamentos e hábitos, após a prática.

Lindebaum (2013a, 2013b) argumenta que vários estudos procuram integrar a investigação sobre liderança com a neurociência, destacando que a neurociência pode ajudar a identificar e desenvolver líderes com características cerebrais socialmente desejáveis. Lindebaum (2013a, 2013b) também argumenta que é possível desconsiderar as implicações éticas mais amplas das abordagens neurocientíficas para identificar e desenvolver líderes influentes. Dado o crescente interesse no tema, também delineamos algumas fontes e debates valiosos para melhor responder eticamente ao uso da neurociência na investigação sobre liderança.

Nossas descobertas reforçam a noção de que a neuroliderança inclui o conhecimento da neurociência, utilizando os elementos essenciais do cérebro para explicar as motivações implícitas do comportamento (Trichas et al., 2017). Portanto, acreditamos que a neuroliderança integra as relações entre desenvolvimento humano, engajamento e tomada de decisão, obtidas a partir da análise temática. Assim, o processo proposto influencia na produção de melhores resultados. De acordo com o Quadro 5, os autores delimitaram a explicação do conceito, da seguinte maneira:

Quadro 5
Uma visão cronológica das definições de neuroliderança

A partir desta pesquisa, observamos que a minoria dos estudos pode brevemente resumir uma tentativa de definir a neuroliderança. Assim como os benefícios do uso da abordagem da neurociência para resultados gerenciais. Neste contexto, propomos um quadro (ver Figura 7) que fundamenta uma agenda de neuroliderança, e a considera como um construto. Nesta perspectiva, o construto significa que o processo de neuroliderança começa com a autogestão, utilizando descobertas baseadas na neurociência para desenvolver habilidades de liderança.

Figura 7
O processo da neuroliderança

Nossa estrutura reflete uma visão sistêmica de neuroliderança. Primeiro, sugere a ideia de que a neuroliderança é mais do que um estilo de liderança ou uma ferramenta de desenvolvimento. Propomos que a neuroliderança é um construto. Seguindo Adner (2017), estudamos a relação entre os construtos encontrados em nossa análise bibliométrica e temática. Van De Ven (2007, p. 113) reforça a ideia de que “os construtos estão relacionados entre si por proposições [...]”. Assim, podemos entender um construto como uma variável latente que funciona dentro de um modelo ou teoria como antecedente ou consequente.

Antonakis et al. (2009) afirmam que as pessoas também são influenciadas pelo contexto, mesmo que tenham algumas características e preferências. Assim, os autores mencionam a correlação entre líder, seguidor e contexto. Dependendo de algumas alterações nestes elementos, a relação pode ser modificada. Nesse sentido, definimos “neuroliderança” como um processo baseado na neurociência que compreende os elementos-chave da liderança, para melhor compreender o comportamento individual. Ao integrar o desenvolvimento humano, o engajamento e a tomada de decisões, os profissionais podem alcançar melhores resultados e aprimorar a cultura organizacional. Essa ideia sugere que, ao praticar a neuroliderança nas organizações, podemos alavancar resultados individuais, de equipes e de negócios. Assim, concordamos com Carton (2022, p. 61) que o nosso modelo teórico pode ser útil para pesquisas futuras, pois fornece estruturação do conhecimento e uma nova direção aos estudiosos na definição dos seus estudos “dentro do panorama da investigação sobre liderança”.

O processo de neuroliderança significa que os líderes podem influenciar os seguidores a tomarem algumas decisões de acordo com alguma direção comum e, ao mesmo tempo, líderes e seguidores podem mudar a sua mentalidade dependendo do contexto. Mais do que isso, uma vez que os líderes estão mais conscientes dos seus pontos fortes e fracos, podem estabelecer uma comunicação positiva com os seus liderados e aprimorá-la quando necessário. Uma vez que os seguidores validam as ideias e atitudes dos seus líderes, eles começam a conectar-se com os seus líderes, e esta relação positiva estimula altos níveis de envolvimento, através de conexões emocionais (Kahn, 1990). E neste caso, tanto líder quanto liderado podem trabalhar de forma mais alinhada, o que facilita a tomada e execução de decisões.

Além disso, apresentamos quatro proposições:

P1: o desenvolvimento humano é o primeiro passo para aumentar as competências pessoais e influenciar na capacidade de desenvolvimento de outros.

Holt e Ladwa (2009) argumentam que novas descobertas na neurociência melhoraram fortemente a nossa compreensão dos caminhos neurais do cérebro e como gerir relacionamentos com outras pessoas. Assim, uma vez que os profissionais aprendem a modular as suas emoções, isso aumenta a inteligência social e apoia a construção de relacionamentos entre líderes e seguidores (Hyland, 2013).

P2: a autogestão influencia o processo de engajamento entre líderes e liderados

A incerteza provoca mensagens de medo em nosso cérebro porque é difícil lidar com a ambiguidade (Salati & Leoni, 2017). O alarme gerado quando sentimos que estamos prestes a perder o controle desperta recursos cognitivos e sociais, aumentando o stress e diminuindo as defesas (Connors & Rende, 2018). Isto cria dificuldades em lidar com situações de pressão. Considerando o contexto organizacional, os gestores têm um papel fundamental na manutenção de uma visão positiva do futuro (Alcañiz et al., 2018). Assim, Salati e Leoni (2017) acreditam que é importante que os líderes tenham consciência de como suas emoções e ações impactam os resultados da equipe.

P3: pessoas com níveis mais elevados de autogestão e engajamento provavelmente tomarão melhores decisões.

Wang (2021) afirma que as funções cerebrais executam decisões antes dos comportamentos visíveis. Nesse sentido, as emoções desempenham um papel crucial na tomada de decisão. Quanto maior for a capacidade de identificar as nossas próprias emoções e as emoções dos outros, melhor os indivíduos regularão as suas emoções e tomarão decisões sábias (Roberson, 2021). Segundo Cucino et al. (2021), a tomada de decisão é um importante alicerce da liderança. Existem duas dimensões das práticas de tomada de decisão na liderança: uma decisão individual e como os líderes envolvem as suas equipes em decisões coletivas.

P4: a neuroliderança pode ajudar a alcançar melhores resultados por meio de um processo que começa no desenvolvimento humano, o que permite aumentar o engajamento e potencializar a assertividade nas tomadas de decisão.

Pittman (2019) afirma que é valioso impulsionar os resultados organizacionais por meio do conhecimento biológico com relação aos profissionais. Embora este seja um campo relativamente novo, com muitas questões ainda por responder, fornece conhecimentos substanciais sobre o funcionamento interno da cultura e do clima organizacional.

CONCLUSÃO

A neuroliderança é uma área de interesse em expansão para acadêmicos e gestores (Zwaan et al., 2019). As reflexões e ideias obtidas nesta revisão integrativa nos permitem fornecer uma estrutura que integra o conhecimento atual e oferece uma visão ampla do que é neuroliderança. A investigação fornece três contribuições principais para o campo da liderança e gestão organizacional. Primeiro, organizamos o conhecimento atual e disperso sobre o nosso tema de estudo na revisão sistemática. Nossas descobertas destacam o contexto histórico da neurociência aplicada no campo da liderança, incluindo oportunidades e pontos de atenção. Em segundo lugar, a revisão bibliométrica e temática mostra os principais construtos utilizados para investigar a neuroliderança. Esta análise nos permitiu compreender de forma mais ampla as atuais preocupações, lacunas e oportunidades nesta área do conhecimento. Por fim, propusemos uma estrutura para explicar melhor a neuroliderança. O estudo mostra a necessidade de organização dos construtos e suas relações com o objeto de pesquisa no contexto organizacional.

Nossa revisão de literatura encontrou algumas lacunas em relação à aplicação da neuroliderança em diversos perfis empresariais, contextos e profissionais. Existem muitas oportunidades para os acadêmicos proporem e testarem novas ferramentas e estudos para o desenvolvimento de líderes. Isso porque a maioria dos estudos teóricos e experimentais são produzidos nos EUA e no Reino Unido e uma elevada percentagem destes estudos ainda são ensaios em vez de proposições empíricas. A partir de nossa análise bibliométrica, vemos que a literatura ainda contém lacunas no que diz respeito à ligação dos construtos e suas relações e impactos nos líderes, equipes e organizações. Outra lacuna é indicada pelos poucos estudos que propõem modelos e frameworks.

Esta pesquisa abre caminhos para novos estudos. Com base em nossas descobertas, destacamos algumas possibilidades para o desenvolvimento de pesquisas futuras:

• Os estudos podem incluir experimentos que permitam aos acadêmicos ampliar os dados e conceber novas ferramentas para o desenvolvimento humano com base no conceito de neuroliderança.

• Os estudos podem desenvolver nossas conclusões e modelo, bem como a testar empiricamente as proposições que apresentamos.

• Mais estudos deveriam basear-se em pesquisas de campo com profissionais para estabelecer relações causais bem fundamentadas e, ao mesmo tempo, aumentar a validade externa.

• Estudos longitudinais podem verificar se diferentes estruturas de neuroliderança são relevantes para diferentes culturas.

• Os estudos podem também propor novas ferramentas, utilizando conhecimentos da neurociência para construir novas competências de liderança.

As implicações gerenciais deste estudo sugerem utilizar técnicas de treinamento e modelos de comunicação para líderes e influenciadores a partir da compreensão de como ocorre o processo de engajamento nos seguidores. Este estudo teve ainda como objetivo, garantir que os líderes e profissionais relacionados ao desenvolvimento humano se apoiem nesse entendimento e o utilizem em contextos de negócio, em geral.

Embora os EUA e o Reino Unido ainda sejam os principais fornecedores de pesquisas na área, há um crescimento acelerado na participação dos países orientais na produção de conhecimento sobre neuroliderança. Análises futuras poderão incluir uma busca mais ampla em periódicos, livros e teses não indexados. Além disso, não incluímos estudos em outros idiomas além do inglês. Para a próxima agenda de pesquisa, é importante utilizar diferentes métodos para testar a contribuição acadêmica proposta em trabalhos empíricos.

As limitações deste estudo consistem, em primeiro lugar, na amostra coletada ser proveniente um banco de dados. Embora tenhamos utilizado leituras adicionais para aumentar as informações na seção de fundamentação teórica, a base de dados pode ter omitido publicações ou dados relevantes. Além disso, os critérios de filtragem também podem ter omitido pesquisas relevantes. A segunda limitação diz respeito ao fato da neuroliderança ser um fenômeno recente. Nesse sentido, os pesquisadores ainda estão acrescentando informações à literatura empírica. É por isso que também concordamos com Lindebaum e Zundel (2013) ao pensar que a neurociência continuará a influenciar significativamente a agenda de investigação em liderança e em outros domínios.

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• 6
  [Artigo traduzido]

APÊNDICE

Referências utilizadas como objeto desta revisão (93 papers)

Quadro A
Referências utilizadas na análise do artigo

Quadro A
continuação

Quadro A
continuação

Quadro A
continuação

Quadro A
continuação

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  08 Jan 2024
• Data do Fascículo
  Nov-Dec 2023

Histórico

• Recebido
  01 Ago 2022
• Aceito
  26 Jun 2023