Resumo
A literatura especializada em gestão do conhecimento prioriza a perspectiva compartilhamento, e em menor proporção, a proteção, além do que, via de regra, são dimensões tratadas de modo fragmentado. Nesse contexto, identifica-se uma lacuna de produção bibliográfica. Na prática gerencial essa realidade também é observada constituindo num dilema para os gestores. O objetivo do artigo consiste em analisar o compartilhamento e proteção do conhecimento numa empresa de inovação, do setor sucroenergético. Trata-se de um estudo qualitativo, de natureza descritiva e exploratória. Para o levantamento de dados foi utilizada a entrevista semiestruturada e individual, aplicada a um grupo de gestores de pesquisa e desenvolvimento, e para os responsáveis pelas áreas de recursos humanos, propriedade intelectual e gestão de informações da empresa. Utilizou-se também a análise documental, observação direta e observação participante. O estudo mostrou que os gestores se utilizam de diversas ferramentas e práticas para compartilhar e proteger conhecimento sem o amparo de uma política organizacional orientadora das decisões sobre o que compartilhar e o que proteger. Diante desta realidade, confirmou-se a existência do dilema gerencial, na medida em que os gestores reconhecem a fragilidade a que se está exposto um dos aspectos mais críticos da vantagem competitiva organizacional, o ativo conhecimento.
Palavras-chave:
Conhecimento organizacional; Compartilhamento de conhecimento; Proteção de conhecimento; Setor sucroenergético
Abstract
The literature specialized in knowledge management prioritizes a sharing perspective and also, a protection perspective in a lower content. But these dimensions have been treated in a fragmented way. In this context, a bibliographic production gap has been identified. In management practice this reality is also observed, and constitutes a dilemma for managers. The objective of the study is to analyze the sharing and protection knowledge in a innovation company of sugar-energy division. This is a qualitative, descriptive and exploratory study. The data collection was built with semi-structured and individual interview. It was applied to a group of managers of research development departmentall human resources department the intellectual property and information management of the company. Documentary analysis, direct observation and participant observation were also used. The study has showed that managers use a variety of tools and practices to protect and share knowledge without the support of organizational policy that guides decisions about what to share and protect. In this reality, the existence of managerial dilemma was confirmed, as managers recognize a fragility in which case one is exposed to one of the most critical of organizational competitive advantage, the knowledge.
Keywords:
Organizational knowledge; Knowledge sharing; Knowledge protection; Sugar-energy sector
1 Introdução
Não restam dúvidas acerca da importância do conhecimento organizacional (IYER; RAVINDRAN, 2013IYER, G.; RAVINDRAN, S. Organizational commitment, knowledge management initiative importance and success likelihood as antecedents of knowledge sharing intention: an exploratory study. In: AMERICAS CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS, 19., 2013. Proceedings… AMCIS 2013 - Hyperconnected World: Anything, Anywhere, Anytime, v. 4, 2013. Chicago, IL, United States, 2013. p. 2654-2659.). O tema ganhou notoriedade no fim da década de 1980, recebendo maior atenção nos anos de 1990 com as abordagens de Prahalad e Hamel (1990)PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p. 3-15, maio/jun. 1990. , Drucker (1991)DRUCKER, P. The new productivity challenge. Harvard Business Review, v. 69, n. 6, p. 69-79, Nov./Dec. 1991., Nonaka (1991)NONAKA, I. The knowledge creating company. Harvard Business Review, v. 69, n. 6, p. 96-104, Nov./Dec. 1991., Grant (1996)GRANT, R M. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic management Journal, v. 17, p. 109-122, 1996., Nonaka e Takeuchi (1997)NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997., Stewart (1998)STEWART, T. A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus,1998. e Davenport e Prusak (1998)DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.. Fica compreendido que a experiência condensada, os valores, a informação contextual, o insight, são fragmentos que proporcionam a estrutura para a incorporação experiências e informações. Ele possui origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, costuma estar embutido em documentos, rotinas, processos, práticas e normas. Assim, não são estanques e fazem parte de um contínuo no qual o desempenho eficaz do trabalho do conhecimento é fundamental para o desempenho (DAVENPORT, 2015DAVENPORT, T. H. Process management for knowledge work. In: HANDBOOK ON BUSINESS PROCESS MANAGEMENT 1. Introduction, methods, and information systems. Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2015. p. 17-35. ). O modo como é compartilhado e protegido são também temas de grande preocupação nas organizações e amplamente pesquisados, todavia pouco explorados em conjunto. Ou seja, há uma tendência de considerar o tema de maneira fragmentada.
Nesse contexto, o objetivo desse artigo foi investigar como os gestores de um centro de pesquisa e desenvolvimento da cana de açúcar, líder mundial nesse tipo de pesquisa, lidam com o conhecimento organizacional em situações de compartilhar e proteger. O tema surgiu como interesse em conhecer os limites e possibilidades do assunto no referido contexto, buscando também identificar a importância que os gestores atribuem ao conhecimento organizacional já que se trata de uma organização intensiva em conhecimento, e referência na atividade de pesquisa desse setor. Procurou-se observar também a existência de dilema na prática gerencial relacionado às decisões sobre o que compartilhar e o que proteger, bem como a presença de uma política da organização voltada para essa finalidade. As políticas possuem grande influência na segurança do conhecimento (TEIXEIRA et al., 2012TEIXEIRA, E. D. et al. A importância das políticas, controles, compartilhamento e conformidades legais sobre a segurança do conhecimento. In: Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica - ANPAD, XXVII, 2012. Salvador: ANPAD, 2012. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/Simp%C3%B3sio/simposio_2012/2012_SIMPOSIO135.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2017.
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) assim como para o compartilhamento, como notado neste estudo. As empresas, de modo geral entendem que a importância em proteger o conhecimento supera a atual presença de dispositivos voltados para a proteção conhecimento (OLIVEIRA et al., 2013OLIVEIRA, L. R et al. Análise do papel da segurança na gestão do conhecimento organizacional. In: ENCONTRO DE ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO - ENANPAD, 4., 2013, Bento Gonçalves. Anais... Bento Gonçalves: ANPAD, 2013. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnADI/enadi_2013/2013_EnADI95.pdf>. Acesso em: 31 jul. 2017.
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).
Desse modo, o estudo promove uma discussão sobre essa questão, que se mostra aparentemente simples, mas guarda em si dilemas e ambiguidades.
2 Referencial teórico
A partir de 1991 os gastos com tecnologia da informação das empresas norte-americanas superaram os gastos com tecnologia de produção (STEWART, 1998STEWART, T. A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus,1998.), sendo observável que a vantagem competitiva sustentável está baseada na informação, conhecimento, inovação e educação continuada (ALVARENGA NETO, 2008ALVARENGA NETO, R. C. D. de. Gestão do conhecimento em organizações: proposta de mapeamento conceitual integrativo. São Paulo: Saraiva, 2008.). No cenário da crise americana de 2008, o mercado de tecnologia da informação foi muito menos afetado naquele país do que outros setores (ROJKO; LESJAK; VEHOVAR, 2011ROJKO, K.; LESJAK, D.; VEHOVAR, V. Information communication technology spending. in (2008-) economic crisis. Industrial Management and Data Systems, v. 111, n. 3, p. 391-409, 2011. ). Assim, nota-se que o conhecimento e seu fluxo são percebidos como fundamentais para a sobrevivência das empresas, sendo essencial o estudo de como o conhecimento é gerido, mal gerido e não gerido nas organizações (DAVENPORT, 2015DAVENPORT, T. H. Process management for knowledge work. In: HANDBOOK ON BUSINESS PROCESS MANAGEMENT 1. Introduction, methods, and information systems. Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2015. p. 17-35. ).
Buscando diferenciar conhecimento de informação, Nonaka e Takeuchi (1997)NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. definem conhecimento como função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica e que diz respeito a crenças e compromissos.
A transformação de informação em conhecimento, sob a ótica de Davenport e Prusak (1998)DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998. ocorre através dos questionamentos de comparação, consequências, conexões e conversação.
Choo (2006)CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac, 2006. observa o uso estratégico da informação em três arenas distintas: (a) dar sentido às mudanças do ambiente externo; (b) gerar novos conhecimentos através da criação, organização e processamento da informação, e (c) tomar decisões através da busca e avaliação das informações.
De comum as definições sobre “conhecimento” incluem a perspectiva evolutiva sobre o uso da informação, cabendo resgatar a abordagem de Davenport e Prusak (1998DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998. , p. 6) que o descrevem como sendo uma “mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores”.
Nesse artigo, a definição de conhecimento organizacional adotada consiste em reconhece-lo enquanto ativo de conhecimento individual e coletivo que a organização pode utilizar para realizar suas tarefas. Os ativos de conhecimento também incluem os dados e as informações sobre os quais se constroem o conhecimento individual e organizacional (DAVENPORT, 2015DAVENPORT, T. H. Process management for knowledge work. In: HANDBOOK ON BUSINESS PROCESS MANAGEMENT 1. Introduction, methods, and information systems. Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2015. p. 17-35. ) e trata-se de uma competência organizacional própria de cada empresa (SVEIBY, 1998SVEIBY, K. E. Nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.).
A classificação mais conhecida de conhecimento é a sua separação em tácito e explícito estabelecida por Michael Polanyi em 1966POLANYI, M. The tacit dimension. London: Routledge and Kegan Paul, 1966.. O primeiro é espontâneo, intuitivo, experimental, conhecimento cotidiano, pessoal, difícil de ser formalizado e de ser compartilhado, sendo exemplos os palpites, intuições, insights e know-how. O conhecimento explícito é aquele codificado, expresso em palavras, números, sons, fórmulas matemáticas, regras e especificações (CHOO, 2006CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac, 2006.; NONAKA; TAKEUCHI, 2008NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.). Ele é mais fácil de ser compartilhado e transmitido entre as pessoas.
Uma ampliação da separação do conhecimento em dois tipos (tácito e explícito) é dada por Choo (2006)CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac, 2006. que inclui um terceiro tipo: o conhecimento cultural que consiste em estruturas cognitivas e emocionais que habitualmente são usadas pelos membros da organização para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade.
Uma outra classificação do conhecimento (VAN DER BERG, 2013VAN DEN BERG, H. A. Three shapes of organizational knowledge. Journal of Knowledge Management, v. 17, n. 2, p.159-174, 2013. ) é dada em 3 tipos: Tácito, Codificado e Encapsulado. Os três são conhecimentos originados do pensamento, da reflexão ou da experiência. O primeiro constitui-se na base para a derivação. O segundo é expresso como informação através da utilização de símbolos e o terceiro é embutido no desenho ou funcionalidade dos produtos. Esse autor afirma que, na maioria das vezes, a vantagem competitiva é obtida pela mistura destes 3 tipos. As classificações sugerem que as mesmas se constituem em subdivisões do conhecimento tácito ou do explícito, conforme ilustra o Quadro 1.
A parte da classificação de tipos de conhecimento, autores como Grant (1996)GRANT, R M. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic management Journal, v. 17, p. 109-122, 1996., Chai et al. (2003)CHAI, K-H. et al. Bridging islands of knowledge: a framework of knowledge sharing mechanisms. International Journal of Technology Management, v. 25, n. 8, p. 703-727, 2003. e Kogut e Zander (1992)KOGUT, B.; ZANDER, U. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, organization science. Organization Science, v. 3, n. 3, p. 383- 397, ago. 1992. buscaram definir as dimensões do conhecimento. Estas dimensões, que auxiliam a entender o conhecimento no ambiente organizacional, foram agrupadas por Nakano e Fleury (2005)NAKANO, D. N.; FLEURY, A. C. C. Conhecimento organizacional: uma revisão conceitual de modelos e quadros de referência. Porto Alegre: Produto & Produção, v. 8, n. 2, p. 11-23, jun. 2005., conforme mostra o Quadro 2.
A observação destas dimensões em conjunto com a espiral do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.) é importante para verificar quais conhecimentos podem ser compartilhados, quão fácil é este compartilhamento e quanto dependente deste conhecimento a organização se encontra.
A abordagem estratégica conceituada por Barney (1991)BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991. questiona o modelo de Porter (1981)PORTER, M. E. The contributions of industrial organization to strategic management. Academy of management review, v. 6, n. 4, p. 609-620, 1981. que afirmou que os recursos diferenciais de uma empresa são móveis e que empresas dentro de um mesmo mercado podem obter os mesmos recursos estratégicos. Esta abordagem define que os recursos estratégicos controlados por uma empresa podem ser diferentes de outra empresa do mesmo mercado e que estes recursos, que geram o diferencial competitivo, podem não ser perfeitamente móveis entre organizações. Os recursos podem ser agrupados nas categorias de Capital Físico, Humano ou Organizacional.
No Quadro 3 são comparadas as 4 condições definidas por Barney (1991)BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991. para um recurso ser de difícil imitação. Como recurso de difícil imitabilidade as questões referentes ao compartilhamento e proteção deste importante ativo organizacional se tornam importantes e necessitam ser discutidas em maior profundidade.
Percebe-se que a decisão entre a manutenção da segurança e a melhoria de usabilidade dos sistemas de informação continua a ser um tema importante entre os gestores e acadêmicos (DHILLON et al., 2016DHILLON, G. et al. Deciding between information security and usability: developing value based objectives. Computers in Human Behavior, v. 61, p. 656-666, 2016.). No entanto, poucos são os estudos que se propuseram avaliar, em conjunto, os processos de compartilhamento e proteção do conhecimento em empresas de inovação. A necessidade de desenvolvimento rápido de produtos faz emergir estratégias inovadoras de desenvolvimento de novos produtos, como a cooperação competitiva. No entanto, a mesma possui um impacto positivo significativo sobre o desempenho da inovação de produtos apenas quando os mecanismos de partilha de conhecimentos internos e mecanismos de proteção formais do conhecimento estão presentes (ESTRADA; FAEMS; FARIA, 2016ESTRADA, I.; FAEMS, D.; FARIA, P. de. Coopetition and product innovation performance: the role of internal knowledge sharing mechanisms and formal knowledge protection mechanisms. Industrial Marketing Management, v. 53, p. 56-65, Feb. 2016.).
Em contrapartida Trkman e Desouza (2012)TRKMAN, P.; DESOUZA, K. D. Knowledge risks in organizational networks: an exploratory framework. Journal of Strategic Information Systems, v. 21, p.1-17, 2012. refletem sobre os riscos ligados ao conhecimento. Em seu estudo apontaram exemplos de tais riscos, que refletem problemas a serem refletidos. Dentre os mesmos destaca-se o fato de que uma organização pode fazer uso do conhecimento da outra para ganhar vantagem competitiva. Isto denota a necessidade de adoção de cuidados e até acordos formais de reciprocidade. Reflete-se também que a organização com maior conhecimento pode explorar a outra parte.
O uso do conhecimento pode ser dado para comprimir as margens de lucro dos fornecedores. Isto expõe a necessidade de firmar contratos de longo prazo e buscar desenvolver investimentos em conjunto.
É citado o uso do conhecimento sobre o consumidor buscando o aumento o Market Share, sendo necessários acordos formais de divisão de lucros e volume de transações entre os participantes.
No caso das patentes, pode-se existir a comercialização de uma nova patente por uma das partes, sendo necessário a confiança, reciprocidade, acordos de propriedade intelectual, existência de espaços comuns de colaboração e experimentação.
Os autores também citam existência de casos de “roubo” de profissionais da outra parte, o uso do conhecimento compartilhado como forma de desenvolver parceiros terceiros, comercialização do conhecimento para concorrentes ou até mesmo a transferência não intencional em encontros informais. É sugerida a adoção de políticas de treinamento com atividades de socialização, com cultura organizacional adequada e regras claras, buscando a diminuição no turnover.
3 Procedimentos metodológicos
O estudo foi desenvolvido pela abordagem qualitativa (COLLIS; HUSSEY, 2005COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração. Porto Alegre: Bookman, 2005.) para analisar como os gestores de uma empresa de conhecimento intensivo lidam com as situações que envolvem ações decisórias sobre compartilhar e proteger o conhecimento organizacional.
A organização que sediou o estudo foi criada em 1969 numa cidade do interior de São Paulo, com tradição no desenvolvimento de pesquisas para o setor sucroenergético. Na sua origem foi uma unidade de pesquisas de uma Cooperativa de Produtores de Cana-de-Açúcar, Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo, sendo voltada ao desenvolvimento de variedades mais produtivas e melhoria da qualidade na produção dos derivados. A partir de 2004, a organização tornou-se uma associação independente, sem fins lucrativos, com o objetivo de se tornar o principal centro mundial de desenvolvimento e integração de tecnologias disruptivas da indústria sucroenergética, capaz de vencer o desafio de dobrar, de maneira economicamente sustentável, a taxa de inovação do setor.
Com esta mudança, seus associados aumentaram de 32 para quase 200 em 3 anos, expandindo suas atividades, até então muito concentradas nos estados de São Paulo e Paraná, para Minas Gerais, Espírito Santo, o centro-oeste e o nordeste brasileiro e em 2011 a empresa saiu da condição de sem fins lucrativos para uma organização com fins lucrativos (sociedade anônima).
Desde o início de suas operações a produtividade da cana-de-açúcar aumentou em torno de 40%, com custo de produção que caiu de cerca 66%. Além da sede no interior do Estado de São Paulo, existe outra unidade na Bahia e diversos polos.
A organização conta com um quadro de 350 profissionais, sendo que, dos dedicados às atividades de inovação, 60% são mestres e doutores reconhecidos em suas areas, sendo este dado uma característica singular da organização pesquisada.
A pesquisa objetivou capturar e entender a dinâmica da vida organizacional da empresa, a partir das atividades e atos formalmente estabelecidos assim como àqueles que são informais ou mesmo secretos (GODOI; MELLO; SILVA, 2010GODOI, C. K.; MELLO, R. B.de; SILVA, A. B. (Org.). Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, 2010., p. 127). Trata-se de um tema com pouco conhecimento sistematizado, o que levou a definição por um estudo exploratório Yin (2010)YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2010. . Para o processo de coleta de dados foram adotados três instrumentos qualitativos: pesquisa documental, observação participante e, a entrevista semiestruturada. (CRESWELL, 2014CRESWELL, W.J. Investigação qualitativa e projeto de pesquisa. 3 ed. Porto Alegre: Penso, 2011.; GODOI; MELLO; SILVA, 2010GODOI, C. K.; MELLO, R. B.de; SILVA, A. B. (Org.). Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, 2010.; SAMPIERE; COLLADO; LUCIO, 2013SAMPIERI, H. R.; COLLADO, F. C.; LUCIO, B. P. M. Metodologia de pesquisa. 5. ed. Porto Alegre: Penso, 2013.).
Para a pesquisa documental utilizou-se documentos internos da empresa disponibilizados pela gerência de RH, bem como outros solicitados pelos pesquisadores, na medida em que foram citados pelos entrevistados. Consultou-se também matérias publicadas no site da organização. Os documentos consultados seguem relacionados. O nome da empresa foi substituído pela palavra “Centro” como recurso para preservar sua identificação:
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a) DOC 1 - Regulamento Segurança da Informação
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b) DOC 2 - Contrato de trabalho
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c) DOC 3 - Termo de sigilo
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d) DOC 4 - Protocolo de Intenções
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e) DOC 5 - NOTICIA 220913 - Centro patrocina livro sobre Adubação da Cana
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f) DOC 6 - Código Ética
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g) DOC 7 - NOTICIA 290312 - Centro quer ser referência mundial
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h) DOC 8 - Site do Centro.
A entrevista se caracterizou como semiestruturada desenvolvida através de um protocolo organizado em 7 blocos de informações:
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Bloco I - Identificação dos respondentes
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Bloco II - Atuação na empresa como gestor
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Bloco III - Conhecimento como diferencial competitivo
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Bloco IV - Compartilhamento de conhecimento
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Bloco V - Parcerias
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Bloco VI - Proteção de conhecimento
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Bloco VII - Decisão de proteção e compartilhamento
A seleção dos participantes da pesquisa foi definida a partir de um quadro funcional de 23 gestores distribuídos em funções de pesquisa, comerciais e administrativas. Os critérios para a constituição do corpo de participantes foram:
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a) inclusão dos gestores de P&D justificada pelo fato de eles lidarem diariamente com as questões relativas ao conhecimento organizacional;
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b) inclusão da gestora de recursos humanos como representante responsável pelos colaboradores, ou seja, pelo core competence da empresa;
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c) inclusão da gestora de propriedade intelectual justificada pela sua função de gerenciar os processos de proteção do conhecimento organizacional;
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d) inclusão da gestora de informações responsável pelos processos de compartilhamento.
Desse modo e com a colaboração da gestora de Recursos Humanos foi definida a participação de 8 profissionais para compor a pesquisa, sendo 5 gestores de P&D e 1 gestor de cada função, constituindo-se assim uma amostra intencional e não probabilística (SILVA; MENEZES, 2001SILVA, E. L. da.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001.). Em função de imprevistos, de natureza profissional, que inviabilizaram a participação de um gestor de P&D, a amostra final foi composta de 7 gestores. As entrevistas foram gravadas e, posteriormente transcritas, conforme normas da ABNT e NURC/SP n.338 EF e 331 D2 (PRETI; URBANO, 1990PRETI, D.; URBANO, H. (Org). A linguagem falada culta na cidade de São Paulo. São Paulo: T. A. Queiro; Fapesp, 1990. v. 4.). Aplicou-se na sequência a ferramenta de análise AtlasTIATLAS.TI. Product brochure. 2015. Disponível em: <http://www.atlasti.com/product.html>. Acesso em: 31 jul. 2017.
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- versão 7.5. Após o processo de transcrição das entrevistas as mesmas foram encaminhadas a cada entrevistado acompanhadas de solicitação de validação e liberação para o estudo.
O delineamento dos trabalhos de campo foi apoiado, inicialmente, por uma revisão da literatura realizada em fontes de produção bibliográfica como: ANPAD (www.anpad.org.br); Periódicos CAPES (http://www.periodicos.capes.gov.br); base SCOPUS (http://www.scopus.com) e sites de dissertações e teses, com o objetivo de identificar pesquisas antecedentes sobre o assunto. O resultado deste procedimento reforçou-se novamente a lacuna identificada pelo estudo, bem como o desafio da construção de um desenho metodológico próprio de pesquisa. Duas referências teóricas foram selecionadas para se constituírem em suportes teóricos do estudo de campo: o Manual de Técnicas e Ferramentas de Gestão do Conhecimento (YOUNG, 2010YOUNG, R. Knowledge management tools and techniques manual. Hirakawacha, Chiyoda-Ku, Tokyo: Asian Productivity Organisation, 2010. ) e o Framework proposto por Trkman e Desouza (2012)TRKMAN, P.; DESOUZA, K. D. Knowledge risks in organizational networks: an exploratory framework. Journal of Strategic Information Systems, v. 21, p.1-17, 2012..
O manual de Young (2010)YOUNG, R. Knowledge management tools and techniques manual. Hirakawacha, Chiyoda-Ku, Tokyo: Asian Productivity Organisation, 2010. foi adaptado, através de processo de simplificação (exclusão), de modo a considerar apenas as iniciativas voltadas especificamente ao compartilhamento de conhecimento e, o Framework proposto por Trkman e Desouza (2012)TRKMAN, P.; DESOUZA, K. D. Knowledge risks in organizational networks: an exploratory framework. Journal of Strategic Information Systems, v. 21, p.1-17, 2012. foi utilizado na íntegra, com pequenos ajustes para atender a especificidade da empresa.
Para a constituição do roteiro das entrevistas foram consideradas as ferramentas de método de compartilhamento de conhecimento a partir das considerações de Young (2010)YOUNG, R. Knowledge management tools and techniques manual. Hirakawacha, Chiyoda-Ku, Tokyo: Asian Productivity Organisation, 2010. , que destaca a assistência de pares, revisões de aprendizado, revisões após a ação ou lições aprendidas, narrativas, espaços físicos de colaboração, café do conhecimento, comunidades de prática, taxonomia, bibliotecas de conhecimento - sistema de gestão de documentos, bases de conhecimento, blogs, serviços de redes sociais, serviços de VOIP (voice over internet protocols - voz pela internet), cluster de conhecimento, localizador de especialistas, espaços de colaboração virtuais, mentor, portal do conhecimento e compartilhamento de vídeo. O Quadro 4 apresenta o referencial teórico adotado para estruturar a pesquisa empírica apontando sua relação com os objetivos do estudo.
As categorias analíticas do estudo foram identificadas a priori e, ajustadas a posteriori, utilizando-se o processo de categorização semântica permitindo o agrupamento dos temas conforme recomenda Bardin (1977)BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977.. O Quadro 5 apresenta as categorias analíticas do estudo após tal processo
A análise dos dados foi qualitativa. Segundo Miles e Huberman (1984MILES, M. B.; HUBERMAN, A. M. Qualitative data analysis: a source book of newmethods. Bervely Hills, C. A.: Sage, 1984. , p.23) esta análise é essencialmente de caráter interpretativo, a começar pelo processo de categorização e, como tal estes autores incitam os pesquisadores a atribuírem importância a esta peculiaridade. Fêz-se uso da análise de conteúdo descrita por Bardin (1977)BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977., por meio de três etapas: a pré-análise, a exploração do material e o tratamento dos resultados. O trabalho interpretativo do material empírico das entrevistas se deu a partir da categorização descritiva recomendada por Bardin (1977)BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977..
4 Resultados e análise dos dados
As características demográficas dos 7 participantes mostram que 57% são homens e 43% mulheres. Quanto a faixa etária, 43% tem idade acima de 50 anos, 29% entre 40 e 50 anos, 14% entre 30 e 40 e o mesmo percentual tem menos de 30 anos. No total, 72% dos participantes têm mais de 40 anos e 71% deles tem mais de 10 anos de casa, sugerindo amplo conhecimento da empresa e de seus processos.
Em relação a escolaridade observou-se que 14% deles tem ensino superior, 72% tem especialização e 14% doutorado. Quanto a formação acadêmica, 2 são da área de Engenharia, 1 da área Química, 1 na área de Biologia e Direito, 1 da área de Agronomia, 1 da área de Psicologia e 1 da área de Biblioteconomia.
Durante o período de observação participante pode-se verificar que a especialização do grupo de profissionais é um aspecto que traz dificuldades no processo de compartilhamento e proteção do conhecimento, pois os gerentes têm que lidar com uma equipe de profissionais com formação diversificada da sua área e com nível de conhecimento superior. Com isso a tarefa de orientar e definir o que pode ou deve ser compartilhado e protegido se torna tarefa muito complexa.
Objetivando compreender como os gestores lidam com situações de compartilhamento e proteção do conhecimento, foram feitos questionamentos no sentido, de inicialmente, descrever a amostra em relação a experiência e atuação na função gerencial. Apenas um entrevistado (responsável pela área de propriedade intelectual), não gerencia diretamente uma equipe apesar de se confrontar, diariamente, com situações de gerenciamento de conhecimento. Os outros sete gestores lideram equipes com variação de amplitude entre 1 a 30 pessoas, tendo uma média de 14 profissionais por equipe. A amplitude de gestão está assim distribuída: 1 gestor com 30 subordinados; outro com 22; outro com 17; outro com 14 subordinados; outro com 12 subordinados; outro com 01, 01 gestor sem subordinados. No caso dos gestores que são responsáveis pela área de pesquisa identificou-se que estes gerenciam de 2 a 8 projetos simultaneamente.
Para a apresentação da análise das quatro categorias/subcategorias do estudo, que tratam especificamente o compartilhamento e a proteção do conhecimento optou-se pela utilização de quadros sintéticos, conforme seguem. Enquanto síntese das respostas dos gestores optou-se também por incluir destaques parciais das falas dos entrevistados.
4.1 Categoria “A” - valor do conhecimento para a organização
Pelas entrevistas, observou-se que os gestores classificam o conhecimento tácito - associado a pessoas, e de natureza mais intangível, como sendo o que agrega competitividade. Embora o conhecimento encapsulado em produtos também traz diferenciação. Pela análise documental não se identificou nenhuma sistematização em relação aos tipos de conhecimento existentes na organização, mostrando ausência de considerações que denotam o posicionamento da empresa sobre estes aspectos.
4.2 Categoria “B” - compartilhamento do conhecimento
Observou-se o reforço da associação do compartilhamento e proteção do conhecimento. É evidente a preocupação dos gestores com a perda de colaboradores conexa ao prejuízo do conhecimento tácito. A afirmativa é justificável pois ao compartilhar conhecimento e deixar terceiros acessar o ativo estratégico é possível diminuir o impacto da perda do profissional, mas também pode-se ampliar as possibilidades do vazamento. Tal situação é também descrita por Hurmelinna-Laukkanen (2011)HURMELINNA-LAUKKANEN, P. Enabling collaborative innovation: knowledge protection for knowledge sharing. European Journal of Innovation Management, v. 14, n. 3, p. 303-321, 2011. de modo que no momento que questões ligadas ao compartilhamento são conectadas a preocupações de proteção é criado um contrassenso, elucidando-se um momento para tomada de decisão.
4.3 Categoria “C” - proteção de conhecimento
A totalidade dos entrevistados mostrou compreensão acerca dos problemas ligados ao vazamento de conhecimento, evidenciando que o maior temor se concentra na atitude dos colaboradores, especialmente quando ocorre a saída dos mesmos da organização. Verifica-se assim, mais um contexto de valorização do conhecimento tácito para a organização, bem como impactos de perdas sobre a mesma.
4.4 Categoria “D” - Dilema do compartilhar e/ou proteger conhecimento
Existem dificuldades por parte dos gestores para distinguir com segurança, aquilo que pode ser compartilhado e o que deve ser protegido, sendo esta situação aquela que identifica a existência de um dilema na organização envolvendo a questão do conhecimento organizacional. Possivelmente, a criação de ambientes adequados ao compartilhamento e proteção deste ativo possa oferecer aos gestores melhores condições em relação a como se comportarem diante desta situação.
5 Considerações finais
Conhecimento é uma fonte criadora da vantagem competitiva obtida através de processos interativos em nível intra e extra organizacionais. Trata-se portanto, de um ativo que demanda gestão. Quando esta não está consolidada o mesmo fica à mercê das iniciativas individuais dos gestores, criando situações suscetíveis à geração de conflitos e dilemas gerenciais sobre o que pode ser compartilhado e o que deve ser protegido. Neste contexto, a empresa deverá criar as condições capacitantes para que o compartilhamento ocorra no sentido de acelerar os processos de inovação e, ao mesmo tempo implantar ferramentas e processos de proteção, afim de salvaguardar o conhecimento relevantemente estratégico para a manutenção da sua vantagem competitiva.
A criação destas condições impõe desafios difíceis de superação, mas que devem ser considerados pelos diversos níveis gerenciais, pois decisões que envolvem a questão compartilhar e proteger respondem também pelos tipos de impactos que recairão sobre os resultados das organizações.
Preocupações sobre o compartilhamento e a proteção de conhecimento se fazem presentes no cotidiano da organização pesquisada. Sendo o conhecimento uma variável intangível ele está subjacente aos processos de trabalho dos gestores, logo não tão visível e, por isto, somente através de processos investigativos ele toma forma corpórea naquele cotidiano e pode revelar uma de suas facetas que é o dilema tratado neste artigo.
Não foi objetivo do estudo apontar soluções, procedimentos ou diretrizes que atenuassem este dilema. Buscou-se identificar e apresentar evidências empíricas, potencialmente consistentes, no sentido de levar os gestores a refletirem sobre a importância de dedicar igual atenção ao compartilhamento e a proteção do conhecimento organizacional.
Nesta linha, o estudo confirmou a complexidade do assunto, o qual estabelece relações com a criação, manutenção e/ou perda de vantagem competitiva, e impõe também tomada de decisões, muitas das quais praticadas de forma isolada e solitária já que a organização pesquisada não tem uma política definida e compartilhada pelos gestores.
O estudo apontou que mesmo fazendo uso de ferramentas de compartilhamento e proteção, são os gestores que decidem sobre qual conhecimento deve e pode ser compartilhado e/ou protegido. Fazem isto apoiando em suas experiências, intuições e vivência. A partilha do conhecimento foi positivamente destacada pelos gestores, embora expressaram preocupações em relação ao risco de seu vazamento. Esta possibilidade é corroborada por Ritalaa et al. (2015)RITALAA, P. et al. Knowledge sharing, knowledge leaking and relative innovation performance: an empirical study. Technovation, v. 35, p. 22-31, Jan. 2015. , ao comentar que o vazamento pode inibir o seu desempenho e efeito positivo. Desse modo, prevalece a experiência profissional do gestor para lidar com esta situação. Apoiar-se na experiência é algo válido para eles, porém não o suficiente para lidar com a complexidade e dilema que vivenciam. Cabe à organização elaborar políticas que definem a forma como irão tratar este ativo tão importante no contexto de seu compartilhamento e proteção. O atendimento desta perspectiva estaria explicitando o quanto o conhecimento organizacional é, de fato, reconhecido como um ativo estratégico para a empresa.
Finalmente, resgata-se que o objetivo principal deste trabalho foi o de contribuir para que a empresa pesquisada refletir sobre os dados e as análises aqui apresentadas. A partir disto leva-la a repensar formas de resguardar a sua vantagem competitiva, obtida através do conhecimento que gera para o setor de atuação, já que se trata de um centro de pesquisa da cana de açúcar que está na vanguarda internacional.
Na condição de um estudo exploratório o mesmo apresentou trilhas para sua continuidade, das quais destacamos a sua aplicação em outras instituições intensivas em conhecimento.
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Datas de Publicação
-
Publicação nesta coleção
Jul-Sep 2018
Histórico
-
Recebido
04 Ago 2017 -
Aceito
23 Maio 2018