The impact of knowledge management practices on organizational performance: a study on technology-based companies

Ziviani, Fabricio; Amarante, Erik Paixão; França, Renata de Souza; Isnard, Paulo; Ferreira, Eric de Paula

doi:10.1590/1981-5344/3468

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Sumário

Artigos • Perspect. ciênc. inf. 24 (01) • Jan-Mar 2019 • https://doi.org/10.1590/1981-5344/3468 copy

The impact of knowledge management practices on organizational performance: a study on technology-based companies

Authorship SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

Abstract

In order for knowledge management to impact the company's directions, bringing innovations and competitive advantages, it is necessary to integrate it into the organizational strategy. Although there are studies that point out the correlation between knowledge management, organizational performance and strategy, this often does not occur in practice. Organizations are aware of the importance of knowledge management, but we must get out of the field of discourse and convert actions into results. The present work aims to evaluate the impact of knowledge management practices on organizational performance through a quantitative research with the application of a survey questionnaire in technology - based companies. The research, quantitative denominated,used the empirical model of Wu and Chen, for the validation of the hypotheses defined in the study, the modeling technique of structural equations was applied. The obtained results make it possible to confirm the existing relationships between the five analyzed dimensions- knowledge active, organization learning, knowledge process capacity, business management capacity and organizational performance- besides identifying that among the constructs analyzed, the business process was the one that had the greatest influence on the organizational performance.

Keywords:
Knowledge; Knowledge Management; Organizational Performance; high-tech enterprises

DESCRITORES	BASE DE DADOS	SITES
Gestão de conhecimento	SPELL, Scielo, ENANPAD	http://www.spell.org.br/ http://www.scielo.org/ http://www.anpad.org.br/
Desempenho organizacional	SPELL, Scielo, ENANPAD	http://www.spell.org.br/ http://www.scielo.org/ http://www.anpad.org.br/
Modelo de gestão do conhecimento e desempenho organizacional	Emerald Insight, Elseviver, Doiserbia, CCSENET	http://www.emeraldinsight.com http://www.elsevier.com/ http://www.doiserbia.nb.rs/ http://www.ccsenet.org

MODELO SECI	PRÁTICA
Socialização	Rotação dos funcionários por todas as áreas.
	Campings de troca de ideias ou de tormenta de ideias.
	Projeto de cooperação através da diretoria.
	Uso de mentores e aprendizes para transferir o conhecimento.
Internalização	Aprendizagem por observação.
	Aprender fazendo.
	Formação no posto de trabalho.
	Reuniões face-a-face.
Combinação	Repositórios de informação, melhores práticas e lições aprendidas.
	Acesso a dados baseados na web.
	Páginas web (intranet e Internet).
	Base de dados.
Externalização	Captura e transferência de conhecimento de especialistas.
	Grupos de chat/grupos de discussão baseado na web.
	Sistema de apoio à tomada de decisão.
	Grupware e outras ferramentas de colaboração em equipe.
	Modelos baseados em analogias e metáforas.
	Conselhos (habilidades, “páginas amarelas”).
	Sistema de resolução de problemas baseados em tecnologias como raciocínio baseado em casos

MODELOS
Lee e Choi (2003LEE, H.; CHOI, B. Knowledge management enablers, processes, and organizational performance: an integrative view and empirical examination. Journal of Management Information Systems, v. 20, n. 1, p. 179-228, 2003.)
Fugate, Stank e Mentzer (2009FUGATE, S. B; STANK, P. T; MENTZER, T. J. Linking improved knowledge management to operational and organizational performance. Journal of Operations Management 27, 2009.)
Zack, Mckeen e Singh (2009ZACK, M.; MCKEEN, J.; SINGH, S. Knowledge management and organizational performance: an exploratory analysis. Journal of Knowledge Management, v. 13, n. 6, p. 392-409, 2009.)
Mills e Smith (2011MILLS, M. A.; SMITH, A. T. Knowledge management and organizational performance: a decomposed view. Journal of Knowledge Management, v. 15, n.1, p. 156 - 171, 2011.)
Wu e Chen (2014WU, I. L.; CHEN, J. L. Knowledge management driven firm performance: the roles of business process capabilities and organizational learning. Journal of Knowledge Management, v. 18, n. 1, p. 185-2014, 2014.)

Constructos		Itens	AVE	AC	CC	KMO	Dim
Ativos do Conhecimento	Capital Humano	2	0,85	0,82	0,86	0,50	1
	Capital Relacional	3	0,78	0,86	0,86	0,73	1
	Capital Estrutural	3	0,70	0,79	0,81	0,67	1
	Capital Informacional	3	0,80	0,87	0,87	0,72	1
Capacidade do Processo de Conhecimento	Processo de Criação	3	0,68	0,75	0,79	0,61	1
	Processo de Transferência	3	0,83	0,90	0,89	0,74	1
	Processo de Integração	3	0,81	0,88	0,87	0,72	1
	Processo de Aplicação	3	0,75	0,83	0,84	0,70	1
Capacidade do Processo de Conhecimento	Capacidade de Outside-in	4	0,73	0,88	0,86	0,82	1
	Capacidade de Inside-out	4	0,68	0,84	0,84	0,80	1
	Capacidade de Abrangência	4	0,74	0,88	0,87	0,83	1
Capacidade do Processo de Negócio	Excelência Operacional	2	0,87	0,85	0,88	0,50	1
	Intimidade com o Cliente	2	0,93	0,93	0,93	0,50	1
	Liderança de Produtos	2	0,83	0,80	0,84	0,50	1
	Realização Financeira	2	0,89	0,88	0,90	0,50	1

Constructos		Modelos
Constructos		CF	Peso	I.C - 95%	Valor-p	VIF
Ativos do Conhecimento	Capital Humano	0,795	0,26	[0,13; 0,40]	0,000	1,930
	Capital Relacional	0,807	0,29	[0,12; 0,44]	0,000	1,780
	Capital Estrutural	0,847	0,26	[0,08; 0,46]	0,005	2,280
	Capital Informacional	0,848	0,40	[0,24; 0,54]	0,000	1,770
Capacidade do Processo de Conhecimento	Processo de Criação	0,825	0,22	[0,03; 0,38]	0,013	2,320
	Processo de Transferência	0,834	0,22	[0,03; 0,44]	0,036	2,640
	Processo de Integração	0,886	0,26	[0,00; 0,49]	0,035	2,970
	Processo de Aplicação	0,898	0,45	[0,26; 0,64]	0,000	2,120
Capacidade do Processo de Conhecimento	Capacidade de Outside-in	0,874	0,37	[0,04; 0,60]	0,018	2,260
	Capacidade de Inside-out	0,905	0,33	[0,09; 0,56]	0,006	2,830
	Capacidade de Abrangência	0,887	0,43	[0,26; 0,68]	0,000	2,080
Capacidade do Processo de Negócio	Excelência Operacional	0,937	0,52	[0,31; 0,77]	0,000	2,450
	Intimidade com o Cliente	0,840	0,17	[-0,05; 0,36]	0,012	2,720
	Liderança de Produtos	0,856	0,24	[-0,01; 0,47]	0,049	2,710
	Realização Financeira	0,761	0,21	[0,03; 0,36]	0,016	1,750

Dependentes	Independente	β	I.C - 95%¹	E(β)²	Valor-p	R²
Capacidade do proc. de conhecimento	Ativos do Conhecimento	0,716	[0,65; 0,80]	0,048	0,000,00	51,3%
Capacidade do processo de negócio	Ativos do Conhecimento	0,359	[0,21; 0,52]	0,069	0,000,00	72,4%
	Capacidade do proc. de conhecimento	0,550	[0,38; 0,68]	0,066	0,000,00
	Efeito Mod. 1: Ativos Conhec. x Cap. P.N.	-0,104	[-0,28; 0,08]	0,071	0,146
	Efeito Mod. 2: Cap. P.N. x Cap. P.N.	0,111	[-0,08; 0,28]	0,072	0,125
Desempenho Organizacional	Capacidade do processo de negócio	0,744	[0,66; 0,82]	0,046	0,000	55,4%

HIPÓTESES	RESULTADO
H1: Mais ativos de conhecimento levam a maior capacidade de processo de conhecimento	Confirmado
H2: Mais ativos de conhecimento levam a recursos de processos de negócios mais elevados	Confirmado
H3: Recursos de processos de conhecimento superior levam a uma maior capacidade do processo de negócio	Confirmado
H4: Recursos de processos de negócios mais elevados levar a um desempenho organizacional superior.	Confirmado
H5: Aprendizado organizacional Superior leva a um maior efeito moderador sobre a relação entre os ativos de conhecimento e capacidades de processos de negócios.	Não Confirmado
H6: Aprendizado organizacional Superior leva a um maior efeito moderador sobre a relação entre as capacidades de conhecimento e processos de negócios.	Não Confirmado

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