Implementación del lean healthcare: Experiencias y lecciones aprendidas en hospitales brasileños

RÉGIS, TATYANA KARLA OLIVEIRA; GOHR, CLÁUDIA FABIANA; SANTOS, LUCIANO COSTA

doi:10.1590/S0034-759020180104

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Sumário

ARTIGOS • Rev. adm. empres. 58 (1) • Jan-Feb 2018 • https://doi.org/10.1590/S0034-759020180104 copiar

Implementación del lean healthcare: Experiencias y lecciones aprendidas en hospitales brasileños

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RESUMEN

Este artículo tiene como principal objetivo analizar cómo se dio el proceso de implementación del lean healthcare en tres hospitales brasileños que desempeñaron un papel pionero en la aplicación de dicho sistema. Se utilizó el abordaje metodológico del estudio de caso, y se adoptaron como técnicas de recolección de datos entrevistas, análisis documental y observación. Los resultados evidenciaron que los procesos de implementación del lean healthcare en los tres hospitales han tenido muchas semejanzas, ya sea en los flujos de pacientes, material o información. Finalmente, mediante la investigación, fue posible extraer directrices respecto a la aplicación de las técnicas y de los principios lean a los efectos de proporcionar soporte a las operaciones hospitalarias en la implementación del lean healthcare

PALABRAS CLAVE
Producción ajustada; lean healthcare; operaciones de servicios; operaciones hospitalarias; estudios de caso

Categorias	Processo de implementação	Autores
História e trajetória de implementação	- Fatores motivacionais - Estrutura de implementação	Bertani (2012)Bertani, T. M. (2012). Lean healthcare: Recomendações para implantações dos conceitos de produção enxuta em ambientes hospitalares (Dissertação de mestrado). Recuperado de http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18156/tde-29102012-235205/es.php http://www.teses.usp.br/teses/disponivei... ; Carter et al. (2012)Carter, P. M., Desmond, J. S., Akanbobnaab, C., Oteng, R. A., Rominski, S. D., Barsan, W. G., & Cunningham, R. M. (2012). Optimizing clinical operations as part of a global emergency medicine initiative in Kumasi, Ghana: Application of lean manufacturing principals to low-resource health systems. Academic Emergency Medicine, 19(3), 338-347. doi:10.1111/j.1553-2712.2012.01311.x https://doi.org/10.1111/j.1553-2712.2012... . Radnor et al. (2012)Radnor, Z. J., Holweg, M., & Waring, J. (2012). Lean in healthcare: The unfilled promise? Social Science & Medicine, 74(3), 364-371. doi:10.1016/j.socscimed.2011.02.011 https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2011... ; Burgess e Radnor (2013).Burgess, N., & Radnor, Z. (2013). Evaluating lean in healthcare. International Journal of Health Care, 26(3), 220-235. doi:10.1108/09526861311311418 https://doi.org/10.1108/0952686131131141...
Implementação das técnicas enxutas	- Perdas nos processos - Processos hospitalares versus técnicas enxutas - Resultados alcançados - Dificuldades	Jimmerson (2010)Jimmerson, C. (2010). Value stream mapping for healthcare made easy. New York, USA: Editora Productivity Press.; Graban (2013)Graban, M. (2013). Hospitais lean: Melhorando a qualidade, a segurança dos pacientes e o envolvimento dos funcionários. Porto Alegre, RS: Editora Bookman.; Ben-Tovim et al. (2008)Ben-Tovim, D. I., Bassham, J. E., Bennett, D. M., Dougherty, M. L., Martin, M. A., Neill, S. J., ... & Szwarcbord, M. G. (2008). Redesigning care at the Flinders Medical Centre: Clinical process redesign using "lean thinking". Medical Journal of Australia, 188(6), 27-31.; Teichgräber e Bucourt (2012)Teichgräber, U. K., & Bucourt, M. (2012). Applying value stream mapping techniques to eliminate non-value-added waste for the procurement of endovascular stents. European Journal of Radiology, 81(1), 47-52. doi:10.1016/j.ejrad.2010.12.045 https://doi.org/10.1016/j.ejrad.2010.12.... ; Laganga (2011)LaGanga, L. R. (2011). Lean service operations: Reflections and new directions for capacity expansion in outpatient clinics. Journal of Operations Management, 29(5), 422-433. doi:10.1016/j.jom.2010.12.005 https://doi.org/10.1016/j.jom.2010.12.00... ; Sullivan et al. (2014)Sullivan, P., Soefje, S., Reinhart, D., McGeary, C., & Cabie, E. D. (2014). Using lean methodology to improve productivity in a hospital oncology pharmacy. American Journal of Health-System Pharmacy, 71(17), 1491-1498. doi:10.2146/ajhp130436 https://doi.org/10.2146/ajhp130436... .
Desenvolvimento da cultura de melhoria	- Capacitação dos recursos humanos - Comprometimento dos recursos humanos	Bertani (2012)Bertani, T. M. (2012). Lean healthcare: Recomendações para implantações dos conceitos de produção enxuta em ambientes hospitalares (Dissertação de mestrado). Recuperado de http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18156/tde-29102012-235205/es.php http://www.teses.usp.br/teses/disponivei... ; Papadopoulos et al. (2011)Papadopoulos, T., Radnor, Z., & Merali, Y. (2011). The role of actor associations in understanding the implementation of lean thinking in healthcare. International Journal of Operations & Production Management, 31(2), 167-191. doi:10.1108/01443571111104755 https://doi.org/10.1108/0144357111110475... .

Informações	Casos
Informações	A	B	C
Tipo	Filantrópica de médio porte	Privado de grande porte (serviços particulares ou convênios)	Privado
Fundação	1920	1945	1995
Funcionários	600	1650	150
Serviços	Assistência oncológica (tratamentos do câncer: cirurgias, quimioterapias, radioterapias e exames) por meio do Sistema Único de Saúde (SUS)	Foco em cardiologia, neurologia, oncologia, urgências, trauma/ortopedia, transplante de rins, pâncreas e fígado. Realiza transplantes e exames pelo SUS.Instituto de ensino e pesquisa	Especializados no diagnóstico e no tratamento de câncer. Responsável pelo serviço de oncologia de um hospital estadual (denominado Hospital C1)
Características	Dois prédios: ambulatório (capacidade de 210 consultas por dia) e hospital (76 leitos e 4 salas cirúrgicas)	30 mil m² de área, 258 leitos operacionais, 68 leitos de UTI, capacidade de realizar 1.000 cirurgias/mês, 1.160 internações/mês e 6.050 atendimentos/mês no processo de emergência	Não informado
Início da PE	2011	2013	2008

Caso	Entrevistados	Instrumentos de coleta	Duração da entrevista
a	Coordenadora de qualidade	Entrevistas semiestruturadas, análise documental e observações assistemáticas	1h30 e 1 h
a	Coordenadora da radioterapia		1h05
B	Coordenadora de qualidade		2h30 e30 min
C	Gerente de qualidade	Entrevista não estruturada, observações assistemáticas	1h05

Processos	Técnicas	Resultados
Quimioterapia	MFV, kaizen, 5S, nivelação da carga de trabalho, padronização, trabalho em equipe e trabalhadores multifuncionais, controle visual e controle de qualidade zero defeito.	Aumento da capacidade de aplicação de quimioterapia de 23%. Redução do tempo de espera do paciente para infusão da quimioterapia para 1 h.Redução do tempo de carregamento das poltronas de 40 mim.
Triagem	MFV, kaizen, nivelamento da carga de trabalho e padronização.	^* * Processos cujos resultados não foram detalhados.
Autorização de Procedimentos de Alta Complexidade (APAC)	MFV, kaizen, padronização.	Redução de 74%, ou até 28 dias no lead time do paciente.
Recepção	MFV, kaizen, 5S, padronização e controle de qualidade zero defeito.	^* * Processos cujos resultados não foram detalhados.
Controle de prontuários		^* * Processos cujos resultados não foram detalhados.
Laboratórios		Redução de 90% no prazo dos exames.
Farmácia	5S, padronização e controle de qualidade zero defeito.	Aumento da produtividade na manipulação dos medicamentos.
Radioterapia	MFV, kaizen, padronização, gestão visual, 5S, TRF, controle de qualidade zero defeito.	Redução do tempo de espera de 50 min para 20 min.Criação de uma recepção.

Processos	Técnicas	Resultados
Agendamento cirúrgico	MFV, kaizen, 5S, padronização, nivelamento da carga de trabalho, trabalhar de acordo com o takt time, controle de qualidade zero defeito e layout celular.	Redução do tempo de espera, redução de 28% no número de cirurgias canceladas.
Recepção do paciente	MFV, kaizen, 5S, padronização, trabalhar de acordo com o takt time, controle visual e controle de qualidade zero defeito.	Redução do tempo de espera.
Gerenciamento de leitos	MFV, kaizen, 5S, padronização, nivelamento da carga de trabalho, trabalhar de acordo com o takt time, controle de qualidade zero defeito e controle visual	Redução do tempo de giro de leito de 5h30 para 2h30, crescimento de 300% no número de vagas cedidas e redução de 56% no tempo de higienização do leito.
Admissão do paciente na unidade de internação	MFV, kaizen, 5S, padronização, trabalhar de acordo com o takt time, controle visual e controle de qualidade zero defeito.	Redução de tempos.
Processo de alta		^* * Processos cujos resultados não foram detalhados na pesquisa de campo.
Centro cirúrgico: central de esterilização, recuperação pós-anestésica	MFV, kaizen, 5S, padronização, trabalhar de acordo com o takt time, controle de qualidade zero defeito, autonomação, TRF, manutenção produtiva total, controle visual, layout celular.	Projeto da sala lean (por meio de um piloto. verificou-se que houve uma redução no tempo de giro de 100 min para 16 min), eliminação do retrabalho da farmácia.
Transporte do paciente	MFV, kaizen, 5S, padronização, trabalhar de acordo com o takt time, manutenção produtiva total, controle de qualidade zero defeito.	^* * Processos cujos resultados não foram detalhados na pesquisa de campo.
Fluxo de informação	MFV, kaizen, 5S, padronização, trabalhar de acordo com o takt time, controle visual, controle de qualidade zero defeito.	^* * Processos cujos resultados não foram detalhados na pesquisa de campo.
Suprimentos	MFV, kaizen, 5S, layout celular, padronização, trabalhar de acordo com o takt time, controle de qualidade zero defeito, controle visual, kanban.	Redução de 3% do estoque, desativação da farmácia que atendias a UTIs e criação de uma nova UTI com 10 leitos.Desativação das quatro farmácias satélites e utilização de carrinhos beira-leito.
Fluxo de OPME	MFV, kaizen, 5S, padronização, trabalhar de acordo com o takt time, controle visual e controle de qualidade zero defeito.	^* * Processos cujos resultados não foram detalhados na pesquisa de campo.
Central de guias	Tecnologia de grupo e layout celular.	^* * Processos cujos resultados não foram detalhados na pesquisa de campo.
Faturamento	Tecnologia de grupo e layout celular.	^* * Processos cujos resultados não foram detalhados na pesquisa de campo.

Processos	Técnicas	Resultados
Recepção	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização, controle de qualidade zero defeito, trabalho em equipe e trabalhadores multifuncionais.	Redução de 30% de desperdícios.
Central de guias	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização, controle de qualidade zero defeito.	Redução de 90% de desperdícios.
Suprimentos	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização, controle de qualidade zero defeito.	Redução de 70% do estoque.
Faturamento	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização, controle de qualidade zero defeito, trabalho em equipe e trabalhadores multifuncionais.	Faturamento em tempo real.
Ambulatórios	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização e controle de qualidade zero defeito.	Aumento de 170% na capacidade de consultas.
Farmácia		^* * Processos cujos resultados não foram detalhados.
Laboratórios
Emergência
Quimioterapia
Radioterapia	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização, controle de qualidade zero defeito e TRF.	Redução do tempo de espera para radioterapia de 2h30 para 1 h. Aumento da eficiência das máquinas da radioterapia de 44% para 70%.
Manutenção	Controle visual, 5S, padronização e controle de qualidade zero defeito.	^* * Processos cujos resultados não foram detalhados.
Lavanderia	5S	^* * Processos cujos resultados não foram detalhados.

Processos	Hospital	Técnicas aplicadas	Quantidade de técnicas
Quimioterapia	A	MFV, kaizen, 5S, nivelamento da carga de trabalho, padronização, trabalho em equipe e trabalhadores multifuncionais, controle visual e controle de qualidade zero defeito.	8
Quimioterapia	C	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização e controle de qualidade zero defeito.	6
Radioterapia	A	MFV, kaizen, padronização, controle visual, 5S, controle de qualidade zero defeito.	6
Radioterapia	C		6
Laboratórios	A	MFV, kaizen, 5S, padronização e controle de qualidade zero defeito.	5
Laboratórios	C	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização, controle de qualidade zero defeito.	6
Farmácia	A	5S, padronização e controle de qualidade zero defeito.	3
	B	MFV, kaizen, 5S, layout celular, padronização, trabalhar de acordo com o takt time, controle de qualidade zero defeito, controle visual, kanban.	9
	C	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização e controle de qualidade zero defeito.	6
Recepção	A	MFV, kaizen, 5S, padronização e controle de qualidade zero defeito.	5
	B	MFV, kaizen, 5S, padronização, trabalhar de acordo com o takt time, controle visual e controle de qualidade zero defeito.	7
	C	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização, controle de qualidade zero defeito, trabalho em equipe e trabalhadores multifuncionais.	7
Central de guias	B	Tecnologia de grupo e layout celular.	1
Central de guias	C	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização, controle de qualidade zero defeito.	6
Faturamento	B	Tecnologia de grupo e layout celular.	1
Faturamento	C	MFV, kaizen, controle visual, 5S, padronização, controle de qualidade zero defeito, trabalho em equipe e trabalhadores multifuncionais.	7

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