A SERVITIZAÇÃO E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO SETOR DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

SOUZA JUNIOR, WESLEY CANEDO DE; TORRES JÚNIOR, NOEL; MIYAKE, DARIO IKUO

doi:10.1590/S0034-759020180504

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Revista de Administração de Empresas

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Sumário

ARTIGOS • Rev. adm. empres. 58 (5) • Sep-Oct 2018 • https://doi.org/10.1590/S0034-759020180504 copiar

A SERVITIZAÇÃO E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO SETOR DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

La servitización y el desempeño organizacional en el sector de maquinaria y equipos

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

RESUMO

O papel da indústria manufatureira nas cadeias de valor tem se tornado menos expressivo diante da tendência de estagnação da demanda, comoditização dos produtos e diminuição da lucratividade. Diante desse cenário desafiador, um número crescente de empresas busca adicionar valor a seus negócios pela vertente da "servitização" (oferta de soluções produto-serviço). Contudo, a literatura dessa temática encontra-se dividida quanto à efetividade dessa abordagem, dado que, nem sempre, traz o impacto esperado no desempenho organizacional (paradoxo do serviço). Diante disso, o trabalho avaliou quantitativamente essa relação em empresas industriais do setor de Máquinas e Equipamentos. Dados sobre as diferentes categorias de serviços por elas desenvolvidas e seus impactos foram coletados. Verificou-se que há uma relação positiva e relevante entre a oferta da maioria dessas categorias e o desempenho organizacional, o que indica que, identificando e desenvolvendo uma composição de serviços consistente, é possível conduzir uma efetiva estratégia de servitização.

PALAVRAS-CHAVE:
Servitização; paradoxo do serviço; desempenho organizacional; máquinas e equipamentos; sistema produto-serviço

Construto de primeira ordem	Sigla	Definição
Serviços Básicos (SB)^a a Parida et al. (2014)	CB	Serviços de cálculo de custo-benefício (ex.: auxilio ao cliente na escolha do produto com melhor custo-benefício para seu caso)
	CONS	Serviços de consultoria ao cliente e suporte por telefone
	INFO	Material de informação escrita (ex.: manuais)
	TREI	Serviços de treinamento técnico aos usuários
Serviços de Manutenção (SM)^a a Parida et al. (2014)	MANUT	Serviços de manutenção (ex.: corretiva, preventiva)
	UPG	Serviços de modernização dos produtos (ex.: atualização, upgrade)
	SUP	Serviços de suporte técnico para produtos semelhantes de outros fabricantes
Serviços de Pesquisa e Desenvolvimento (SPD)^a a Parida et al. (2014)	MANUF	Serviços de análise de manufaturabilidade de produtos (ex.: cálculo e otimização do design de produtos para que sejam mais fáceis de serem fabricados)
	AP	Serviços de análise de problemas (ex.: sistema que monitora dados de operação do produto vendido ao cliente e alerta quando potenciais problemas possam ocorrer)
	VIAB	Serviços de estudo de viabilidade (ex.: análise de viabilidade para produtos personalizados demandados pelo cliente)
	DESEN	Serviços de design e desenvolvimento de protótipos
	PESQ	Serviços de pesquisa (ex.: estudo e desenvolvimento de novas tecnologias, produtos)
Serviços Funcionais (SF)^a a Parida et al. (2014)	OPC	Serviços de operação do processo do cliente (ex.: o fabricante utiliza o produto que fabrica para operar o processo do cliente, mas não o vende. O produto é só parte da solução).
Serviços Funcionais (SF)^a a Parida et al. (2014)	OPV	Serviços de operação do produto vendido ao cliente (ex.: o fabricante vende o produto que fabrica para o cliente, mas opera o processo do cliente usando este produto adquirido).
Servitização^b b Oliva e Kallenberg (2003)	GERAL	Nível de orientação a serviços da empresa considerando que uma empresa "plenamente orientada" a serviços tem por objetivo principal a oferta de serviços a seus clientes, sendo o produto apenas uma parte da solução.

Construto de primeira ordem	Sigla	Indicador	Natureza do indicador	Referências que associam à servitização
Desempenho Financeiro (DES_FIN)	DLG	Lucratividade geral	Medida de resultado financeiro	Wise & Baumgartner (1999)Wise, R., & Baumgartner, P. (1999). Go downstream: The new profit imperative in manufacturing. Harvard Business Review, 77(5), 133-141.; Allmendinger & Lombreglia (2005)Allmendinger, G., & Lombreglia, R. (2005, October). Four strategies for the age of smart services. Harvard Business Review, 83, 131-145.; Karlsson (2007)Karlsson, U. (2007). Service Based manufacturing strategies implication for product development, production and service operations in global companies. POMS College of Service Operations and EurOMA Conference. London, UK.; Neely (2008)Neely, A. (2008). Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing. Operations Management Research, 1(2), 103-118.; Prester (2011)Prester, J. (2011). Servitization as a strategy for survival: Evidence from a small European country. 18th International Annual EurOMA Conference. Cambridge, UK.; Kaskalli & Looy (2013)Kastalli, I. V., & Looy, B. Van. (2013). Servitization: Disentangling the impact of service business model innovation on manufacturing firm performance. Journal of Operations Management, 31(4), 169-180..
	DRA	Retorno sobre os ativos (lucro líquido / ativo total)	Medida de resultado financeiro	Wise & Baumgartner (1999)Wise, R., & Baumgartner, P. (1999). Go downstream: The new profit imperative in manufacturing. Harvard Business Review, 77(5), 133-141.; Lindström (2014)Lindström, J. (2014). A model for value-based selling: Enabling corporations to transition from products and services towards further complex business models. Journal of Multi Business Model Innovation and Technology, 2(1), 67-98. .
	DRENT	Rentabilidade líquida (lucro líquido / investimento total)	Medida de resultado financeiro	Wise & Baumgartner (1999)Wise, R., & Baumgartner, P. (1999). Go downstream: The new profit imperative in manufacturing. Harvard Business Review, 77(5), 133-141.; Goffin (1999)Goffin, K. (1999). Customer support. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 29(6), 374-398.; Allmendinger & Lombreglia (2005)Allmendinger, G., & Lombreglia, R. (2005, October). Four strategies for the age of smart services. Harvard Business Review, 83, 131-145..
Desempenho Operacional (DES_OP)	DPM	Participação de mercado	Medida de eficácia operacional externa	Goffin (1999)Goffin, K. (1999). Customer support. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 29(6), 374-398.; Vandermerwe & Rada (1988)Vandermerwe, S., & Rada, J. (1988). Servitization of business: Adding value by adding services. European Management Journal, 6(4), 314-324..
	DPO	Produtividade operacional	Medida interna de eficiência e eficácia operacional	Neely (2008)Neely, A. (2008). Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing. Operations Management Research, 1(2), 103-118.; Bascavusoglu-Moreau & Tether (2011)Bascavusoglu-Moreau, E., & Tether, B. (2011). Servitization, survival and productivity: A longitudinal study of UK manufacturing firms. DRUID 2011 - Innovation, Strategy, and Structure - Organizations, Institutions, Systems and Regions. Copenhagen, Denmark.; Baines & Lighfoot (2012)Baines, T., Bigdeli, A. Z., Bustinza, O. F., Shi, V. G., Baldwin, J., & Ridgway, K. (2017). Servitization: Revisiting the state-of-the-art and research priorities. International Journal of Operations and Production Management, 37(2), 256-278..
	DVEND	Volume de vendas	Medida de eficácia operacional externa	Goffin (1999)Goffin, K. (1999). Customer support. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 29(6), 374-398.; Brax (2005)Brax, S. (2005). A manufacturer becoming service provider: Challenges and a paradox. Managing Service Quality: An International Journal, 15(2), 142-155.; Prester (20011)Prester, J. (2011). Servitization as a strategy for survival: Evidence from a small European country. 18th International Annual EurOMA Conference. Cambridge, UK.; Kaskalli & Looy (2013)Kastalli, I. V., & Looy, B. Van. (2013). Servitization: Disentangling the impact of service business model innovation on manufacturing firm performance. Journal of Operations Management, 31(4), 169-180..

Construto	Alpha de Cronbach	Confiabilidade Composta
SERV	1,000	1,000
SB	0,658	0,793
SM	0,433	0,694
SPD	0,812	0,867
SF	0,736	0,880
DES	0,899	0,923
DES_FIN	0,901	0,938
DES_OP	0,786	0,875

Variável Latente	Indicador	Carga (outer loading)	Comunalidade
SB	CB	0,61	0,372
	CONS	0,786	0,618
	INFO	0,718	0,515
	TREI	0,68	0,462
SM	MANUT	0,468	0,219
	UPG	0,874	0,763
	SUP	0,598	0,357
SPD	MANUF	0,618	0,381
	AP	0,847	0,718
	VIAB	0,814	0,663
	DESEN	0,676	0,457
	PESQ	0,791	0,626
SF	OPC	0,842	0,709
SF	OPV	0,929	0,862
DES_FIN	DLG	0,912	0,831
	DRA	0,903	0,815
	DRENT	0,926	0,858
DES_OP	DPM	0,848	0,719
	DPO	0,849	0,721
	DVEND	0,814	0,662

Construto	Variância Média Extraída (AVE)
SERV	1,000
SB	0,492
SM	0,446
SPD	0,569
SF	0,786
DES	0,667
DES_FIN	0,835
DES_OP	0,701

Construto	Indicador	AVE		Confiabilidade Composta		R²-ajustado
Construto	Indicador	Antes	Depois	Antes	Depois	Antes	Depois
SB	CB	0,492	0,567	0,793	0,797	0,345	0,352
SB	TREI	0,492	0,550	0,793	0,784	0,345	0,355
SM	MANUT	0,446	0,582	0,694	0,729	0,345	0,357
SM	SUP	0,446	0,591	0,694	0,722	0,345	0,325
SPD	MANUF	0,569	0,626	0,867	0,869	0,345	0,348
SPD	DESEN	0,569	0,611	0,867	0,861	0,345	0,347

Construto	DES_FIN	DES_OP	SERV	SB	SM	SPD	SF
DES_FIN	0,914
DES_OP	0,737	0,837
SERV	0,350	0,471	1
SB	0,221	0,377	0,454	0,701
SM	0,204	0,318	0,507	0,473	0,763
SPD	0,241	0,368	0,459	0,519	0,489	0,754
SF	0,292	0,236	0,393	0,185	0,261	0,442	0,886

Construto	Tolerância	Fator de Inflação de Variância (VIF)
SB	0,652	1,535
SM	0,664	1,505
SPD	0,559	1,788
SF	0,798	1,254

Hipótese	Relação	Coeficiente de caminho	Estatística t	P-Valor	Avaliação
H1	SERV -> DES	0,435	3,908	,000	Significante a 1%
H2	SB -> SERV	0,223	2,239	,025	Significante a 5%
	SM -> SERV	0,268	2,581	,010	Significante a 5%
	SPD -> SERV	0,104	1,057	,290	Não Significante
	SF -> SERV	0,236	2,595	,009	Significante a 1%
H3	DES -> DES_FIN	0,942	89.608	,000	Significante a 1%
H3	DES -> DES_OP	0,921	52,084	,000	Significante a 1%

Construto	Coeficiente de determinação R²	Avaliação pelo critério de Hair et al. (2014)Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C., & Sarstedt, M. (2014). A primer on partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM). Thousand Oaks, USA: Sage Publications, Inc.	Avaliação pelo critério de Chin (1998)Chin, W. W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modeling. In Marcoulides, G.A. (Ed.). Modern methods for business research (pp. 295-358). Mahwah, USA: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
SERV	0,374	Fraco	Moderado
DES	0,190	Fraco	Fraco
DES_FIN	0,888	Substancial	Substancial
DES_OP	0,848	Substancial	Substancial

Indicador de desempenho		Proporção das empresas que concordam que o desempenho aumenta com a servitização				χ²	P-Valor	V de Cramer	Resultado do Procedimento de Marascuillo
Indicador de desempenho		Empresas muito ou plenamente orientadas ao serviço (Grupo A)	Empresas razoavelmente orientadas ao serviço (Grupo B)	Empresas pouco orientadas ao serviço (Grupo C)	Toda amostra	χ²	P-Valor	V de Cramer	Resultado do Procedimento de Marascuillo
Desempenho Financeiro	Lucratividade Geral	36/42	24/35	7/15	67/92	9,03	,0109	0,31	Diferença significativa entre os Grupos A e C
	Lucratividade Geral	85,7%	68,6%	46,7%	72,8%	9,03	< ,05	0,31	Diferença significativa entre os Grupos A e C
	Retorno sobre Ativos	30/42	17/35	5/15	52/92	7,98	,0185	0,29	Diferença significativa entre os Grupos A e C
	Retorno sobre Ativos	71,4%	48,6%	33,3%	56,5%	7,98	< ,05	0,29	Diferença significativa entre os Grupos A e C
	Rentabilidade Líquida	36/42	25/35	7/15	68/92	8,92	,0116	0,31	Diferença significativa entre os Grupos A e C
	Rentabilidade Líquida	85,7%	71,4%	46,7%	73,9%	8,92	< ,05	0,31	Diferença significativa entre os Grupos A e C
Desempenho Operacional	Volume de Vendas	38/42	23/35	7/15	68/92	12,97	,0015	0,38	Diferenças significativas entre os Grupos A e B e os Grupos A e C
	Volume de Vendas	90,5%	65,7%	46,7%	73,9%	12,97	< ,01	0,38
	Produtividade Operacional	36/42	20/35	6/15	62/92	13,21	,0014	0,38	Diferenças significativas entre os Grupos A e B e os Grupos A e C
	Produtividade Operacional	85,7%	57,1%	40,0%	67,4%	13,21	< ,01	0,38
	Participação no Mercado	37/42	24/35	8/15	69/92	8,37	,0152	0,30	Diferença significativa entre os Grupos A e C
	Participação no Mercado	88,1%	68,6%	53,3%	75,0%	8,37	< ,05	0,30	Diferença significativa entre os Grupos A e C

Relação entre construtos	Coeficiente de caminho	Estatística t	P-Valor	Avaliação
SERV -> DES_FIN	0,410	3,892	,000	Significante a 1%
SERV -> DES_OP	0,401	3,833	,000	Significante a 1%
SB -> DES	0,097	1,810	,070	Significante a 10%
SB -> DES_FIN	0,092	1,806	,071	Significante a 10%
SB -> DES_OP	0,090	1,795	,073	Significante a 10%
SM -> DES	0,116	2,186	,029	Significante a 5%
SM -> DES_FIN	0,110	2,186	,029	Significante a 5%
SM -> DES_OP	0,107	2,174	,030	Significante a 5%
SPD -> DES	0,045	0,952	,341	Não Significante
SPD -> DES_FIN	0,043	0,950	,342	Não Significante
SPD -> DES_OP	0,042	0,946	,344	Não Significante
SF -> DES	0,103	2,119	,034	Significante a 5%
SF -> DES_FIN	0,097	2,110	,035	Significante a 5%
SF -> DES_OP	0,095	2,100	,036	Significante a 5%

Indicador de desempenho		Proporção das empresas que concordam que o desempenho aumenta com a servitização				χ²	P-Valor
Indicador de desempenho		Até 19 empregados (Grupo A)	20 a 99 empregados (Grupo B)	100 a 499 empregados (Grupo C)	Toda Amostra	χ²	P-Valor
Financeiro	Lucratividade geral	27/38	33/45	7/9	67/92	0,18	,9150
	Lucratividade geral	71,1%	73,3%	77,8%	72,8%	0,18	,9150
	Retorno sobre ativos	22/38	24/45	6/9	52/92	0,59	,7437
	Retorno sobre ativos	57,9%	53,3%	66,7%	56,5%	0,59	,7437
	Rentabilidade líquida	27/38	34/45	7/9	68/92	0,29	,8633
	Rentabilidade líquida	71,1%	75,6%	77,8%	73,9%	0,29	,8633
Operacional	Volume de vendas	26/38	37/45	5/9	68/92	3,78	,1512
	Volume de vendas	68,4%	82,2%	55,6%	73,9%	3,78	,1512
	Produtividade operacional	24/38	32/45	6/9	62/92	0,60	,7425
	Produtividade operacional	63,2%	71,1%	66,7%	67,4%	0,60	,7425
	Participação no mercado	24/38	37/45	8/9	69/92	5,02	,0813^* * Diferença significativa ao nível de 10%
	Participação no mercado	63,2%	82,2%	88,9%	75,0%	5,02	,0813^* * Diferença significativa ao nível de 10%

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