QFD - desdobramento da função qualidade - estruturando a satisfação do cliente

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

QFD - desdobramento da função qualidade - estruturando a satisfação do cliente

Fábio de Souza Abreu

Mestrando na EAESP/FGV e palestrante do Gvpec - Programa de Educação Continuada da EAESP/FGV

RESUMO

Muito tem se falado sobre a importância para a empresa de focar o cliente e atender às suas necessidades, porém pouco se fez para mostrar como chegar a isso de forma eficiente. Empresas de porte mundial têm usado o Desdobramento da Função Qualidade - QFD (do inglês Quality Function Deployment para atender aos seus clientes, com sucesso em vendas e market share. A aplicação do QFD traz ainda outros benefícios, como redução no tempo e custo de desenvolvimento de produtos, maior eficiência nos processos de benchmarking, trabalho em equipes, desenvolvimento simultâneo e melhora na comunicação interdepartamental. O artigo apresenta uma explicação conceitual do funcionamento do QFD e comentários sobre a implantação do método na empresa.

Palavras-chave: QFD - Desdobramento da Função Qualidade, "voz do cliente", desenvolvimento de produtos e serviços, trabalho em equipe, vantagem competitiva, processos, comunicação interfuncional.

ABSTRACT

Business specialists have given full attention to the customers' needs and delighting them for the business success. On the other hand, vel}' few practical and tested methodologies have been presented to the Brazilian managers. World-class companies have been applying regularly the Quality Function Deployment - QFD to satisfy successful/y the customers' needs and improving sales and market share at same time. Besides, other benefits come up applying QFD method Iike reducing costs and the lead time spent on product development, more effective benchmarking processes, efficient team work, real concurrent development and better interfunctional communication. This paper ends up giving a conceptual explanation how QFD works and comments about its implementation.

Key words: QFD - Quality Function Deployment, "customer voice", product and service development, team work, competitive advantage, processes, interfunctional communication.

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1. AKAO, Y. (ed.). Quality Function Deployment - integrating customer requirement into product design. (Prefácio). Cambridge (Mass.): Productivity Press, 1990.

2. Vide comentário de Akashi Fukuhara (diretor da Central Japan Quality Control Association - CJQCA), in: EUREKA, W. E., RYAN, N. E. QFD - Perspectivas gerenciais do Desdobramento da Função Qualidade. Rio de Janeiro: Quality Mark Editora, 1993, p. 56.

3. Em 1983, quando o prof. Akao apresentou um estudo a respeito na conferência em Chicago, várias empresas japonesas já utilizavam o QFD em diversos setores (destacadamente: mecânico, eletromecânico, eletrônico, químico, farmacêutico, alimentar, têxtil e de construções). MERLI, G. Total manufacturing management. Cambridge (Mass.): Productity Press, 1990, p. 222.

4. Uma comparação dos custos de start up e pré-produção da Toyota Auto Body, entre 1977 antes da utilização do QFD em conjunto com outras técnicas modernas de produção e 1984 quando o modelo já estava adequadamente implantado apontou redução de mais de 60%. Também o tempo de desenvolvimento de um novo modelo foi reduzido de cinco para três anos. HAUSER, J. R., CLAUSING, D. The house of quality. Harvard Business Review, v. 66, n. 3, p. 63-73, may-jun. 1988. Também na questão da melhoria contínua o QFD teve papel fundamental na Ioyota; por exemplo, ao orientar a redução do custo de garantia a níveis significantes em utilização conjunta com o método Taguchi. EUREKA, W. E., RYAN, N. E. Op. cit.

5. HAUSER, J. R. How puritan-Bennett used the house of quality. Sloan Management Review, v. 34, n. 3, p. 61-70, spring 1993.

6. Desde então, empresas como Digital Equipment, Hewlet-Packard, AT&T, ITT, Ford e GM, entre outras, têm utilizado o QFD. A Ford o utiliza em mais de 50 aplicações. Atualmente os japoneses o estão utilizando também em serviços como bancos (melhorias nos caixas eletrônicos), escolas de natação, lojas de varejos e no layout de apartamentos. HAUSER, J. R., CLAUSING, D. Op. cit.

7. Neste artigo, produto deve ser entendido de forma genérica, isto é, como um servlço ou processo operacional que atenda a uma necessidade do cliente.

8. Ver os já citados HAUSER J. R .. CLAUSING, D.; MERLI, G.; EUREKA, W. E., RYAN. N. E

9. Para definirmos benchmarking utilizamos o conceito proposto em VAZIRI, H. K. Using competitive benchmarking to set goals. Quality Progress, oct. 1992: " Benchmarking é o processo de comparar continuamente a performance da empresa e de seus produtos, com base nos pontos críticos requeridos pelo cliente, com o melhor do setor em que atua (competidores diretos) ou em uma função especifica (empresas conhecidas por sua superioridade em sua performance em determinadas funções) para determinar o que deve ser melhorado" (p. 81).

10. Uma das aplicações mais interessantes em que o QFD pode ser aplicado é no processo de desdobramento do Hoshin Plan-sistema de planejamento estratégico e sua ativação.

11.Esta definição foi retirada da obra já citada de Akao (p. 4), porém Merli, também já citado (p. 223), restringe o conceito de qualidade negativa aos problemas existentes dentro da empresa (atraso de fornecedores, defeitos nos produtos etc.). Optamos pela definição de Akao por ser mais abrangente e adequada.

12. Uma outra forma de entender esse ponto é fazer com que o produto atenda os aspectos de produto potencial, conforme sugerido por Levitt. Estão incluídas neste nivel propriedades/"surpresas" que, em função da sua qualidade, agradam e surpreendem o cliente (serviços adicionais). LEVITT, T. Marketing success through everything. Harvard Business Review, jan.-feb. 1980, p 83-94.

13. MERLI, G. Op cit, p. 223; HAUSER, J. R., CLAUSING, D. Op cit, 63.

14. HAKES, C. Total Quality Management-The key to business improvement. London: Chapman & Hall, 1991, p. 117.

15. Na prática do QFD nas empresas, vários aspectos são analisados e ponderados em conjunto para se determinar a importãncia significativa de cada item para a hierarquização da "voz do cliente". como. por exemplo, importãncia por segmento de mercado, avaliação frente aos concorrentes. histórico de reclamações, perspectiva de alavancagem das vendas, perspectivas estratégicas etc. É importante salientar que os aspectos a serem utilizados devem ser determinados a partir de uma avaliação do produto e do mercado.

16. As matrizes de planejamento mais sofisticadas contam com um "telhado" em que se correlacionam as influências entre as características técnicas e em que se verifica se cada influência determinada é positiva ou negativa (se a melhoria de uma caracterísitea técnica implica melhoria ou piora da outra).

17. AKAO, Y. (ed.). Op. cit, p. 3.

18. Estudo realizado pela Booz, Allen & Hamilton mostra que um dos fatores principais que determinam o sucesso ou não de um novo produto no mercado é a garantia de que o novo produto satisfaça efetivamente as necessidades e desejos do mercado ao qual se destina. Booz, Allen & Hamilton Report- New products - manaqernent for lhe 1980's. USA, 1982.

19. MERLI, G. Op. cit., p. 227.

20. Vide nota de rodapé n. 8.

21. MERLI, G. op. cit., p. 225-226 (do qual fizemos algumas adaptações em função de nossa experiência prática).

22. Nesta fase, a equipe de QFD pode considerar também: (i) a inserção da avaliação do marketing para cada item (considerando a possibilidade de obter mais vendas mediante um esforço promocional a partir de um dado item conceito Unique Selling Point - USP); (ii) as reclamações registradas pela empresa para cada item solicitado pelo cliente, desta forma integrando a área de pós¬venda da empresa; (iii) outros pontos que cada aplicação específica do QFD vier solicitar. Novamente, cabe lembrar que o QFD é antes de tudo uma metodologia flexível desenvolvida na prática, que deve ser adaptada ás necessidades de cada aplicação.

23. HAUSER, J. R., CLAUSING, D., p. 73.

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  21 Out 2011
• Data do Fascículo
  Jun 1997