Monitoramento do desempenho da gestão da vigilância em saúde: instrumento e estratégias de uso

Monitoring of performance of health surveillance management: tools and strategies of use

DEBATE

Monitoramento do desempenho da gestão da vigilância em saúde: instrumento e estratégias de uso

Monitoring of performance of health surveillance management: tools and strategies of use

Juliana Martins Barbosa da Silva Costa^I; Eronildo Felisberto^I; Luciana Caroline de Albuquerque Bezerra^I; Eduarda Ângela Pessoa Cesse^II; Isabella Chagas Samico^I

^IGrupo de Estudos de Gestão e Avaliação em Saúde, Instituto de Medicina Integral Prof. Fernando Figueira, IMIP. R. dos Coelhos 300, Boa Vista. 50070-550 Recife PE. [e-mail]

^IICentro de Pesquisas Aggeu Magalhães, Fiocruz

ABSTRACT

A tool is proposed to monitor the performance of Health Surveillance at state level and strategies for broadening its use. The use of participatory methodologies in all stages of monitoring is recommended, from designing the tool to the analysis and interpretation of indicators. This can be a way of involving stakeholders and improving their joint responsibilities in decision-making, thus increasing the use of the monitoring tool. The monitoring instrument was built after the design of the logical model of the management of health surveillance and indicators of each component of management were submitted to a validation process. Monitoring is understood as a reflexive practice that promotes personal and institutional learning, continuous enhancement of management processes, greater transparency and accountability, besides its operational use for decision making.

Key words: Monitoring, Health Management, Surveillance, Health Evaluation

RESUMO

Propõe-se um instrumento para monitorar o desempenho da Vigilância em Saúde no âmbito estadual e estratégias para ampliar seu uso. Advoga-se o emprego de metodologias participativas em todas as etapas do monitoramento, desde a elaboração do instrumento até a análise e interpretação dos indicadores, como forma de envolver os interessados e (co)responsabilizá-los nas decisões tomadas, aumentando sua utilização. O instrumento de monitoramento foi construído após o delineamento do modelo lógico da gestão da vigilância em saúde e os indicadores representativos de cada componente da gestão passaram por processo de validação. Além de subsidiar a tomada de decisão, o monitoramento é entendido enquanto prática reflexiva capaz de promover o aprendizado pessoal e institucional, melhoria contínua dos processos de gestão, maior transparência e responsabilização.

Palavras-chave: Monitoramento, Gestão em saúde, Vigilância, Avaliação em saúde

Introdução

A implementação do Sistema Único de Saúde (SUS) tem contemplado um conjunto de ações que envolvem o financiamento, a gestão e a organização da produção de serviços. A qualificação destas ações, e do próprio sistema, passa, dentre outras estratégias, pela definição e clareza dos objetivos institucionais, pelo acompanhamento sistemático do cumprimento das metas estabelecidas para o seu alcance, bem como pela capacidade de adaptação do sistema às necessidades e demandas sociais. Além disso, o processo de institucionalização do SUS, enquanto política de caráter interfederativo e intergovernamental, estabelece paulatinamente novas competências e responsabilidades para os entes federados que exigem uma intensa negociação e pactuação com influência no exercício da gestão setorial^1,2.

Neste contexto, as ações de vigilância em saúde (VS) vêm passando por profunda reorganização normativa e operacional para adequar-se aos princípios e diretrizes constitucionais do SUS de descentralização e integralidade. No que tange ao financiamento, observa-se a passagem da modalidade de convênios para formas de repasse fundo a fundo a partir de critérios epidemiológicos e populacionais. Do ponto de vista organizacional, foram definidas atribuições e competências para cada esfera de gestão evitando-se a descontinuidade e a superposição de ações^3,4.

As atribuições do nível estadual da VS incluem a formulação de políticas, a cooperação técnica, o planejamento e programação, o cofinanciamento, o desenvolvimento de recursos humanos, o monitoramento e a avaliação, além de execução de ações de vigilância de forma suplementar quando constatada insuficiência dos municípios⁴. Assim, torna-se fundamental o fortalecimento deste nível de gestão. As ações estratégicas executadas no âmbito do estado atuam como um mecanismo indutor da descentralização e qualificação das ações de VS no nível local.

É inegável o avanço na execução das atividades de VS com a descentralização de responsabilidades e recursos para as Secretarias Estaduais e Municipais. Apesar da contemporaneidade deste processo, houve relativo atraso em relação às ações de assistência à saúde, uma vez que a formalização da criação e operacionalização dos sistemas locais de vigilância ocorreu a partir da promulgação da Norma Operacional Básica (NOB) de 1996^5,6. Além disso, apenas em 2003 é que foi criada, no âmbito do Ministério da Saúde, a Secretaria de Vigilância em Saúde, o que provocou um profundo reordenamento político e gerencial na área da VS⁴.

A despeito dos avanços observados, a eficiência e a qualidade das ações ainda persistem como desafios. Neste sentido, o gerenciamento do desempenho da gestão da VS apresenta-se como uma estratégia fundamental para superar algumas das dificuldades anteriormente apontadas. Para tanto, faz-se necessário estabelecer estratégias de mensuração do desempenho e investir na qualificação e mobilização do corpo técnico e gerencial da VS, bem como na melhoria da informação⁷.

Dentre as estratégias citadas na literatura, o monitoramento e a avaliação do desempenho apresentam papel de destaque. Estes são entendidos como estratégias complementares que permitem dotar a gestão de maior responsabilidade, transparência e qualidade⁸.

Contudo, medir o desempenho é uma tarefa complexa e mutidimensional por existir vários estilos de gestão e diversas definições e modelos de monitoramento e avaliação de desempenho^7-10. Como afirma Pernelle⁹ existe uma estreita relação entre o estilo de gestão adotado e o conceito de desempenho seguido por cada organização. Esta relação é caracterizada pelo autor como hologramática na medida em que uma é o reflexo da outra. Entretanto, por meio dos sistemas de gerenciamento de desempenho as concepções tanto do estilo de gestão quanto de desempenho podem modificar-se, devido às múltiplas inter-relações e influências que existem entre eles.

Os sistemas de gerenciamento de desempenho, de forma geral, requerem articulação entre as atividades de monitoramento e de avaliação, de forma que permitam melhorar a governança e as práticas administrativas⁸. O monitoramento do desempenho recebe papel de destaque enquanto atividade inerente ao processo gerencial e é entendido como prática reflexiva de acompanhamento das intervenções, que permite uma apreciação continuada dos programas governamentais de modo a prover a administração de informações sintéticas que subsidiem o processo de tomada de decisão^2,11. Esta estratégia vem sendo utilizada por agências internacionais, como a dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional¹² e por governos de todo o mundo, a exemplo do Canadense⁸, como uma importante ferramenta indutora de mudanças.

Na literatura, pouco se discute sobre a prática e o uso do monitoramento. A maioria dos trabalhos está relacionada à avaliação de programas, serviços e sistemas de saúde. O monitoramento, por vezes, fica restrito a uma etapa anterior ou de subsídio à avaliação, sendo pouco exploradas suas potencialidades e perspectivas de uso na gestão em saúde.

Desta forma, este artigo apresenta um instrumento desenvolvido para monitorar o desempenho da gestão da VS no âmbito estadual e propõe estratégias de uso. Pretende-se, potencializar a prática do monitoramento, aumentar sua eficácia e contribuir para a melhoria da qualidade da gestão pública.

Os painéis de monitoramento do desempenho da gestão da vigilância em saúde

A elaboração dos painéis de monitoramento do desempenho da gestão da VS no âmbito estadual foi realizada de forma participativa com o envolvimento de técnicos e gestores que compõem a Secretaria Executiva de Vigilância em Saúde de Pernambuco (SEVS/PE), e de pesquisadores que atuam na área de avaliação ou gestão em saúde, denominado grupo de experts, no período de maio a dezembro de 2011. Este grupo foi composto por: oito técnicos que atuam nas áreas de vigilância epidemiológica de doenças transmissíveis e não transmissíveis, vigilância ambiental e gerenciamento dos sistemas de informações; sete gestores (gerentes e diretores) da área da VS; e três pesquisadores.

Inicialmente, foi elaborado o modelo lógico da gestão da VS no âmbito estadual com o intuito de entender como cada componente da gestão contribui para o resultado final da VS. Esta etapa é considerada essencial na composição da arquitetura de sistemas de desempenho e irá ajudar na etapa posterior de seleção de indicadores⁸. Para isso, foi realizada análise documental dos instrumentos normativos que regem a área: Lei 8080/1990¹³, Portaria 3252/2009¹⁴, Decreto 7508/2011¹⁵; realizada consulta a textos sobre a vigilância em saúde^3,4,6,16 bem como sobre o desempenho^10,11,17,18. Optou-se pela definição de desempenho proposta pela escola racional que afirma que uma organização apresenta um bom desempenho na medida em que atinge seus objetivos e metas¹⁰, por ser a mais utilizada na literatura, bem como por responder às expectativas dos envolvidos (técnicos e gestores).

A partir deste material foram identificados os componentes e subcomponentes da VS e descritos os recursos (humanos, materiais, financeiros e organizacionais), as atividades e os resultados esperados. Após este desenho inicial, o modelo foi submetido ao grupo de experts, para correções e validação de seu conteúdo. Com os ajustes propostos o modelo lógico ficou composto por cinco componentes ou macrofunções e dezessete subcomponentes, assim distribuídos: (i) gestão financeira (alocação e execução): visa dotar a VS de uma maior eficiência; (ii) desenvolvimento da capacidade institucional (gestão de pessoas, assessoria técnica, monitoramento e avaliação): tem por objetivo promover os meios para dar respostas satisfatórias frente às demandas sociais; (iii) articulação (entre os componentes da vigilância, entre a vigilância e a atenção à saúde e intersetorial): tem por finalidade fortalecer o intercâmbio de práticas e saberes para atuação de forma integrada; (iv) informação e comunicação (estudos epidemiológicos, coleta, processamento, análise e disseminação): visa analisar todas as etapas do processo de produção/disseminação da informação, base para todo sistema de vigilância e (v) situação de saúde (doenças transmissíveis, doenças e agravos não transmissíveis, saúde ambiental e saúde do trabalhador): objetiva acompanhar a situação de agravos prioritários para o Estado (Figura 1).

 

Figura 1. Modelo lógico da gestão da vigilância em saúde estadual

Espera-se que com o desenvolvimento dessas macrofunções da gestão, somadas a uma estrutura física e organizacional adequada, recursos humanos capacitados e em quantidade adequada, um arcabouço normativo e legal que dê suporte às ações, bem como recursos financeiros suficientes, a gestão da VS consiga promover o aprimoramento institucional, um maior apoio aos municípios, o fortalecimento da gestão estadual, das ações intersetoriais, e qualificar a prevenção e o controle de agravos à saúde. Além disso, deve-se considerar que a gestão da VS estadual está inserida no contexto da Política Nacional de Saúde, da Política de Vigilância em Saúde, do Projeto de Governo do Estado e da Política Estadual de Saúde. Estas características contextuais trazem elementos que podem dificultar e/ou facilitar o desenvolvimento das ações da VS (Figura 1).

Ao término do delineamento da intervenção foi definida a periodicidade trimestral para o monitoramento. Esta foi baseada no entendimento do grupo de experts de que o monitoramento deve ser um instrumento de apoio à gestão devendo, assim, orientar a tomada de decisões e, neste caso, permitir que estas possam ser implementadas e continuamente (re)avaliadas. Assim, pretende-se atuar em uma perspectiva formativa que facilite o aprendizado pessoal e institucional.

De posse do modelo lógico e definida a periodicidade do monitoramento foram elaborados dois painéis. O primeiro denominado "nível central" permite monitorar o desempenho estadual de forma global, e outro, denominado "nível local", permite verificar o desempenho a partir de suas unidades constituintes - os municípios. Cada painel foi elaborado com a seguinte estrutura: critérios (atributo utilizado para mensurar os componentes), indicadores (medida ou fator quantitativo ou qualitativo utilizado para representar o critério a ele relacionado), padrões (valor de referência para cada indicador), fonte de informação (local onde os dados serão coletados).

No processo de seleção dos indicadores foi utilizado o conceito de condição traçadora proposto por Kessner et al.¹⁹ e adaptado aos objetivos deste estudo. Além disso, os indicadores foram selecionados de forma a constituir um instrumento simples, ágil e útil que facilite a comunicação entre os envolvidos na tomada de decisão, seguindo as recomendações de Tamaki et al.²⁰.

Após a seleção dos indicadores, procedeu-se a validação em três etapas. Na primeira foram analisadas a disponibilidade dos dados, a confiabilidade e a validade teórica e o constructo dos indicadores. A confiabilidade entendida enquanto a capacidade do indicador em medir fielmente um fenômeno. A validade teórica se os elementos selecionados para medir uma construção teórica representam realmente todas as facetas importantes do conceito a ser medido, e a validade de construção que procura verificar a relação entre os conceitos teóricos e sua operacionalização¹⁰.

Seguindo o processo de validação (etapa 2), os critérios, os indicadores, os padrões e as fontes de informação foram discutidos, em uma oficina, com o grupo de experts (técnicos, gestores e pesquisadores) que sugeriu a retirada de alguns indicadores e a inclusão de outros. Nesta oficina, os experts foram divididos em três grupos de discussão para análise dos painéis.

A terceira etapa de validação consistiu na realização do estudo piloto com dados referentes ao ano de 2011 (último ano com banco de dados fechados). Este serviu para testar a operacionalidade do instrumento, a criação de fluxos internos e a estruturação de processos de trabalho. Além disso, foi identificada a necessidade de ajuste em quatro indicadores, para facilitar o entendimento dos técnicos, a realocação de um indicador entre os componentes e a exclusão de dois indicadores.

De posse dos indicadores partiu-se para a definição dos padrões/metas, considerado um aspecto crítico no monitoramento do desempenho^17,21. Diante da variedade de indicadores selecionados adotou-se um modelo misto, para o qual foram consideradas as perspectivas: absoluta, onde os padrões/metas estabelecidas são consideradas como o padrão a ser alcançado; histórica, onde se compara os resultados alcançados ao longo do período; e a negociada ou de compromissos, que se baseia em algum procedimento específico para sua fixação, normalmente decorrente de consensos entre as partes envolvidas²¹.

Desta forma, para alguns indicadores foram utilizados os instrumentos de planejamento (Plano Estadual de Saúde, Programação Anual de Saúde, Plano de Ação da SEVS/PE e Agenda Estratégica da Secretaria de Vigilância em Saúde do Ministério da Saúde) para estabelecimento dos padrões/metas. Para outros, que não estavam contemplados nestes instrumentos e possuíam banco de dados de qualidade, foi realizado estudo da série histórica e pactuado junto à área técnica o padrão/meta para o ano de 2012. E, para os demais, foi definido empiricamente junto ao grupo de experts.

Os padrões/metas anuais foram escalonados por trimestre para os indicadores que tratassem de cobertura ou alguma outra atividade que necessitassem do período anual para o seu alcance. Como exemplo, tem-se o indicador percentual de realização de análises da vigilância da qualidade da água referente ao parâmetro coliformes totais, para o qual a meta do ano de 2012 foi de 35% do preconizado pela Diretriz Nacional. Assim, as metas escalonadas por trimestre foram de 5% no primeiro, 15% no segundo, 25% no terceiro e 35% no quarto trimestre, de forma que se possa acompanhar a tendência do alcance da meta para o período.

Desta forma, seu desempenho é verificado em relação ao parâmetro estabelecido para o trimestre e sua evolução temporal. Já para o conjunto de indicadores que possuem um parâmetro fixo, que não necessitem de análise cumulativas, a análise é realizada no trimestre e seu desempenho é considerado tanto em relação ao parâmetro quanto ao resultado do trimestre anterior. Como valores de referência propõem-se os pontos de corte utilizados na Programação de Ações da Vigilância em Saúde (PAVS)²² por ser uma sistemática já consolidada em nosso país. Assim, o padrão/meta é considerado alcançado quando atinge 100%; de 79,9 a 75,0% parcialmente alcançado, e menor do que 75,0% não alcançado.

Como fonte de informação para preenchimento dos painéis priorizou-se o uso dos sistemas de informação em saúde (Sistema de informação sobre Mortalidade - Sim, Sistema de Informação sobre Nascidos Vivos - Sinasc e Sistema de Informação de Agravos de Notificação - Sinan), bem como outras fontes complementares de informação como atas das reuniões dos Conselhos Estadual e Municipais de Saúde e dos Colegiados Intergestores Bipartite (CIB) e Intergestores Regionais (CIR), setor de finanças e de gestão de pessoas.

Os painéis de monitoramento do desempenho da gestão da VS no âmbito estadual - nível central e nível local - podem ser visualizados nos Quadros 1 e 2, respectivamente. No total, encontra-se um rol de 44 indicadores (24 do "nível central" e 20 do "nível local") que contemplam informações sobre a gestão financeira, a gestão de pessoas, a articulação intra e intersetorial, a gestão da informação e a comunicação social, bem como indicadores de situação de saúde que expressam o resultado final das ações de VS.

Quadro 1. Painel de monitoramento do desempenho da gestão no âmbito estadual - Nível Central

Quadro 2. Painel de monitoramento do desempenho da gestão no âmbito estadual - Nível Local

As estratégias de uso dos instrumentos de monitoramento do desempenho da gestão da vigilância em saúde

A disponibilidade dos instrumentos de monitoramento do desempenho da gestão não garante seu uso, bem como a realização de avaliações não garantem que seus resultados sejam utilizados⁸. O uso não ocorre naturalmente, ele necessita ser facilitado²³, interagir com os processos e os procedimentos organizacionais²⁴ e fazer parte da cultura das lideranças e dos canais de comunicação²⁵. Desta forma, as reflexões sobre a natureza, as causas e os determinantes do uso das avaliações^23,26 serviram de subsídio para a proposição de estratégias de uso dos instrumentos de monitoramento no cotidiano da prática gerencial da VS.

Além disso, foram utilizados os trabalhos realizados por Preskill e Caracelli²⁴ e Fleisher e Christie²⁷ que identificaram os fatores que mais influenciam no uso das avaliações com destaque para a participação dos interessados no processo avaliativo e o papel do avaliador enquanto facilitador, comprometido com a promoção da aprendizagem organizacional. Também a ponderação avaliativa proposta por Patton²³, que se caracteriza por uma forma de pensar as conexões entre a ação e a reflexão, mediante a qual os envolvidos: (i) ponderam a evidência, (ii) consideram as contradições, inconsistências e os valores articulados, (iii) interpretam descobertas e (iv) examinam suposições para analisar a realidade e reconstruí-la.

Espera-se superar o uso instrumental²⁶ que visa exclusivamente à orientação para a tomada de decisão, por uma perspectiva emancipatória. Por meio do compromisso com um processo ativo de aprendizagem no qual não apenas os produtos são valorizados, mas todo o processo de produção, pretende-se permear a prática da gestão da VS estadual, favorecendo mudanças institucionais por meio de um processo conjunto de análises, interpretações e atribuição de novos significados às rotinas^25,28.

Assim, as bases para a utilização dos painéis de monitoramento estão ancoradas no: (i) envolvimento dos interessados, (ii) diálogo permanente, (iii) comprometimento, (iv) engajamento, (v) responsabilização, (vi) transparência e (vii) prestação de contas.

A utilização de metodologias participativas deve permear todo o processo, desde a elaboração dos instrumentos até a análise e interpretação dos indicadores, realizados em conjunto em reuniões/sessões trimestrais de monitoramento. Todo o corpo gestor (Secretário, Diretores, Gerentes e Coordenadores) deve estar envolvido com o intuito de: (i) identificar as estratégias de intervenções mais adequadas, (ii) avaliar as estratégias traçadas, (iv) responsabilizar os envolvidos e (v) socializar as informações. Além disso, a literatura tem apontado vantagens na análise de informações em equipe, uma vez que o grupo apresenta uma maior capacidade de processamento da informação do que a soma das capacidades individuais de seus integrantes trabalhando isoladamente^30,31.

Destaca-se a importância do papel desenvolvido pelo gestor enquanto um facilitador do aprendizado²⁴ que deve mobilizar a equipe e estimular que as discussões ocorram de forma democrática e participativa, aumentando o envolvimento, a sensação de pertencimento e a corresponsabilização dos envolvidos, o que contribui para a qualificação das ações e o fortalecimento da capacidade de gestão da VS.

Para tanto, os dados devem ser organizados e sistematizados de forma a facilitar o diálogo e o acompanhamento dos indicadores e dos encaminhamentos realizados. Esta questão é considerada um aspecto crítico no uso das avaliações⁸. Na Figura 2 observa-se o layout da apresentação utilizada nas reuniões de monitoramento. Nela pode-se observar: (a) o componente e o subcomponente; (b) o indicador e a meta/padrão; (c) os resultados e respectivo status (padrão/meta alcançada, não alcançada e parcialmente alcançada) por trimestre; e (d) espaço denominado de nota técnica, no qual são redigidas particularidades técnicas e um maior detalhamento do indicador, bem como as estratégias de superação dos problemas identificados.

Figura 2.
Modelo lógico da gestão da vigilância em saúde estadual

Outro aspecto que facilita a operacionalidade e aumenta a adesão é o registro em ata, na qual é explicitado o assunto discutido, os encaminhamentos, os prazos e os responsáveis. Além disso, é necessário que a execução dos aspectos registrados em ata sejam monitorados para que os objetivos traçados sejam alcançados.

Considerações Finais

A Vigilância em Saúde pode ser entendida como um subsistema do Sistema Nacional de Saúde e como tal as preocupações em torno da qualificação dos processos de gestão se fazem presentes. Contudo, considerando as especificidades e as peculiaridades das Secretarias Estaduais de Saúde e os graus variados de implantação e descentralização das ações de VS, não se pretende que o instrumento apresentado seja rígido, reproduzível em todos os estados. Pretende-se, sobretudo, contribuir com a concepção teórica na construção e elaboração deste tipo de instrumento e fomentar o debate acerca de sua aplicabilidade e utilização. Os painéis podem e devem ser adaptados às necessidades e realidades locais com a inclusão (ou exclusão) de indicadores ou de componentes e subcomponentes a depender do contexto loco-regional.

A escolha dos indicadores dependerá de quais aspectos da gestão serão mensurados/monitorados, da disponibilidade de informação e dos recursos (financeiros e humanos) empregados para esta atividade. Além disso, o seu nível de desagregação pode variar em função de necessidades específicas e prioridade de cada ente federado.

Outra questão que merece destaque é a revisão periódica do modelo lógico, no intuito de readequá-lo, para contemplar novos aspectos ou outros não previstos que aparecem com o desenvolvimento dos processos de gestão e até mesmo devido a características contextuais que imprimem a necessidade de monitorar determinados aspectos não pensados/priorizados anteriormente, a exemplo da estruturação dos Contratos Organizativos da Ação Pública (COAP)¹⁵. Ressalta-se também a necessidade de ajustes periódicos nos padrões estabelecidos, uma vez que um dos objetivos dos painéis é acompanhar as variações ocorridas no decorrer do tempo e ser indutor de mudanças. Uma vez atingido determinada meta deve-se ajustá-la com o intuito de promover melhoria contínua dos resultados institucionais.

Os conceitos apresentados na literatura acerca da prática de monitoramento focam eminentemente sua função instrumental. Considerada como um acompanhamento sistemático e contínuo de informações relevantes que auxilia o processo de tomada de decisão, esta prática torna-se muitas vezes restrita a ações repetitivas, irrefletidas e burocráticas que não permitem a interpretação das mudanças no contexto das ações, apresentando uma simplificação exagerada da realidade, que cega os agentes a aspectos importantes da organização como um todo. Por vezes, é utilizada no sentido punitivo de identificar unicamente erros ou desvios, perdendo-se a oportunidade de fazer deste processo uma prática formativa onde erros e falhas, resultantes de inovações ou experimentos com vistas a melhores resultados, tornem-se elementos de um processo de aprendizagem pessoal e organizacional, consideradas lições aprendidas para a qualificação do processo de gestão.

Os objetivos do monitoramento, aqui proposto, extrapolam o subsídio à tomada de decisão orientada por evidências e passam a abarcar questões que visam o desenvolvimento pessoal dos envolvidos e da instituição a qual se destina. Por meio de uma discussão reflexiva, o monitoramento deixa de ser apenas "um acompanhamento sistemático das informações..." frias e distantes, e passa a ter como objeto a procura de sentido daquelas informações pelos que as utilizam. Desta forma, torna-se um potente instrumento de democratização da informação sobre os objetivos, as metas e os resultados alcançados pelas instâncias de gestão e pelos espaços de controle social, favorecendo o empoderamento e a mobilização social.

Por fim, salienta-se a necessidade da análise integrada do conjunto dos indicadores e das dimensões do desempenho da gestão da vigilância. O mau desempenho de uma dimensão pode afetar o de todo o sistema. Além disso, deve-se ter em mente que o monitoramento por ser um processo sistemático e contínuo é, portanto, bastante sensível para captar mudanças. Assim, a definição da periodicidade do monitoramento vai depender dos objetivos pretendidos. Numa perspectiva formativa, que permita a correção das ações ainda durante sua execução, a adoção de uma periodicidade inferior a seis meses é recomendada. Períodos muito longos não permitem o acompanhamento das ações desencadeadas e a reflexão sobre sua pertinência, assim como períodos muito curtos não permitem observar as mudanças desejadas. A periodicidade ideal para cada sistema de monitoramento deve ser pensada a partir do contexto e da disponibilidade de recursos (tempo e pessoas) para coleta e processamento das informações.

Colaboradores

JMBS Costa trabalhou na concepção, delineamento e redação do artigo; E Felisberto; LCA Bezerra na concepção, redação e revisão crítica; IC Samico e EAP Cesse na redação final e revisão crítica.

Agradecimentos

Agradecemos a todos os técnicos e gestores que compõem a Secretaria Executiva de Vigilância em Saúde de Pernambuco pelo empenho e preciosas contribuições na elaboração dos painéis de monitoramento.

• 1. Felisberto E, Freese E, Alves CKA, Bezerra LCA, Samico, I. Política de monitoramento e avaliação da atenção básica no Brasil de 2003 a 2006: contextualizando sua implantação e efeitos. Rev. Bras. Saude Mater. Infant. 2009; 9(3):339-357.
• 2. Carvalho ALB, Souza MF, Shimizu HE, Senra IMVB, Oliveira KC. A gestão do SUS e as práticas de monitoramento e avaliação: possibilidades e desafios para a construção de uma agenda estratégica. Cien Saude Colet 2012; 17(4): 901-911.
• 3. Silva Júnior JB. Epidemiologia em serviço: uma avaliação de desempenho do Sistema Nacional de Vigilância em Saúde [tese]. Campinas: Faculdade de Ciências Médicas; 2004.
• ⁴
  Brasil. Ministério da Saúde (MS). Secretaria de Vigilância em Saúde. Manual de Gestão da Vigilância em Saúde Brasília: MS; 2009.
• 5. Brasil. Portaria Nş 2203, de 05 de dezembro de 1996. Aprova a Norma Operacional Básica 1/96. Diário Oficial da União 1996; 6 dez.
• 6. Albuquerque MIK, Carvalho EMF, Lima LP. Vigilância epidemiológica: conceitos e institucionalização. Rev Bras Saúde Matern Infant 2002; 2(1):7-14.
• 7. McCann D. A performance management, a tool for organization change. Infoletter 2008; 5(2):7.
• 8. Lahey R. The Canadian M&E System: lessons learned from 30 years of development. Washington: World Bank; 2010. (ECD Working series, nş 23).
• 9. Pernelle S. Performance management: a hologramatic relationship? Infoletter 2008; 5(2):1-8.
• 10. Champagne F, Contrandiopoulos AP. Elementos de arquitetura dos sistemas de avaliação de desempenho dos serviços de saúde. In: Contandriopoulos AP, Hartz Z, Gerhir M, Nguyn A, organizadores. Saúde e Cidadania: as experiências do Brasil e do Quebec. Campinas: Saberes Editora; 2010. p. 297-340.
• 11. Hartz ZMA, Ferrinho P. Avaliação de desempenho dos sistemas de saúde: um contributo para o Plano Nacional de Saúde 2011-2016. In: Hartz ZMA, Ferrinho P. A Nova Saúde Pública A Saúde Pública da Era do Conhecimento. Lisboa: Editora Gradiva; 2011. p. 58-79.
• 12. United States Agency for International Development (USAID). Evaluation Policy Washington: USAID; 2011.
• ¹³
  Brasil. Lei 8080, de 19 de setembro de 1990. Dispõe sobre as condições para a promoção, proteção e recuperação da saúde, a organização e funcionamento dos serviços correspondentes e dá outras providências. Diário Oficial da União 1990; 20 set.
• 14. Brasil. Portaria N. 3252 de 22 de dezembro de 2009. Aprova as diretrizes para execução e financiamento das ações de Vigilância em Saúde. Diário Oficial da União 2009; 23 dez.
• ¹⁵
  Brasil. Decreto N. 7508 de 28 de junho de 2011. Regulamenta a Lei 8080 de 1990. Diário Oficial da União 2011; 29 jun.
• 16. Silva GAP, Vieira-da-Silva LGM. Health surveillance: proposal for a tool to evaluate technological arrangements in local health systems. Cad Saude Publica 2008; 24(11):2463-2475.
• 17. Viacava F, Almeida C, Caetano R, Fausto M, Macinko J, Martins M, Noronha JC, Novaes HMD, Oliveira ES, Porto SM, Silva LMV, Szwarcwald CL. Uma metodologia de avaliação do desempenho do sistema de saúde brasileiro. Cien Saude Colet 2004; 9(3):711-724.
• 18. Viacava F, Ugá MAD, Porto S, Laguardia J, Moreira RS. Avaliação de desempenho de Sistemas de saúde: um modelo de análise. Cien Saude Colet 2012; 17(4):921-934.
• 19. Kessner DM, Kalk CE, Singer J. Assessing health quality: the case for tracers. N Engl J Med 1973; 288(4):189-194.
• 20. Tamaki EM, Tanaka OY, Felisberto E, Alves CKA, Drummond Júnior M, Bezerra LCA, Calvo MCM, Miranda AS. Metodologia de construção de um painel de indicadores para o monitoramento e avaliação do SUS. Cien Saude Colet 2012; 17(4):839-849.
• 21. Costa FL, Castanhar JC. Avaliação de programas públicos: desafios conceituais e metodológicos. RAP 2003; 37(5):962-969.
• ²²
  Brasil. Ministério da Saúde (MS). Secretaria de Vigilância em Saúde. Instrutivo para a programação das ações do Sistema Nacional de Vigilância em Saúde Brasília: MS; 2012.
• 23. Patton MQ. Utilization-focused evaluation Thousand Oaks: Sage Publications; 2008.
• 24. Preskill H, Caracelli V. Current and developing conceptions of use: evaluation use tig survey results. Am J Eval 1997; 18(3):209-225.
• 25. Figueiró AC, Hartz Z, Samico I, Cesse EAP. Usos e influência da avaliação em saúde em dois estudos sobre o Programa Nacional de Controle da Dengue. Cad Saude Publica 2012; 28(11):2095-2105.
• 26. Weiss CH, Murphy-Graham E, Birkeland S. An alternative route to policy influence: how evaluation affect DARE. Am J Eval 2005; 26(1):12-30.
• 27. Fleischer DN, Christie CA. Evaluation use: results from a survey of US American Evaluation Association Members. Am J Eval 2009; 30(2):158-175.
• 28. Silva RR, Brandão D. Os quarto elementos da avaliação. Olho Mágico - Boletim da Rede Unida 2003; 10(2):59-66.
• 29. Brasil. Portaria MS Nş 2.914 de 12 de dezembro de 2011. Dispõe sobre os procedimentos de controle e de vigilância da qualidade da água para consumo humano e seu padrão de potabilidade. Diário Oficial da União 2011; 14 dez.
• 30. Raoufi M. Avoiding information overload: a study on individual's use of comunication tools. Procedings of the 36th Hawaii Conference on System Sciences 2002. [cited 2012 Dez 29]. Available from: http://www.hicss.hawaii.edu/HICSS36/HICSSpapers/ETEPO06.pdf
• 31. Falconi V. O Verdadeiro Poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. 1Ş Edição. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda.; 2009.

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  02 Abr 2013
• Data do Fascículo
  Maio 2013