COMENTÁRIOS
O dirigente de empresa e o controle administrativo* * Traduzido d.d original em espanhol por Fernando Arantes Vieira.
Vicente C. Perel
Doutor em ciências econômicas, em Buenos Aires; professor titular até 1973 na Universidade de Buenos Aires; especialização em administração de empresas, Pittsburg; professor convidado em, Harvard e Columbia, USA
"Levar a termo o controle administrativo (obtenção do domínio, comando e preponderância num sistema de negócios) supõe, essencialmente, conviver num mundo em mudança."
"Um longo caminho percorrido. Outro ainda mais longo a percorrer."
"A imagem" do tempo e função do que se conhece."
"O passado apresenta-se-nos próximo; quase podemos tocá-lo. Lembramo-nos dele, sabemos o que foi."
"O futuro, ao contrário, parece nunca acabar. Até a própria morte, fim certo de toda vida, é para cada um de nós um fato remoto, impreciso, longínquo, que sabemos que acontece e acontecerá a outros; ou ainda mais, que lhes esta acontecendo. Mas a nós, não. A consciência de que a cada dia a vida perde um trecho de sua extensão parecenos alheia."
"Assim se passa também com os caminhos que tem percorrido o homem que dirige. Tem sido muitos, longos, exaustivos. Tudo parece ter acontecido ontem."
"E o que será dos caminhos que ainda lhe faltam percorrer? São talvez menos difíceis que os já transitados? Demandarão menos tempo? Serão mais claros, luminosos e amplos? "
"Mas (e eis aqui a interrogação vital) quais são ou quais podem ser esses caminhos?"
"Se ao homem que tem tido e tem a responsabilidade de comandar, e continua exercendo o poder, lhe testa ainda um longo caminho para percorrer: Pode saber se existe mais de um? Tem a possibilidade de escolher? Ou será como a morte, que com a vida se percorrem juntas, teimando cada dia um pedaço maior de uma e uma porção menor da outra? "
"Percorreu um longo caminho. Viveu-o. Surgem, claros e precisos em sua mente, sua experiência, seu conhecimento, sua vida e sua morte."
"Deve percorrer outro caminho mais longo ainda. Não está claro, não tem experiências nem conhecimentos, não apenas de seu possível transcurso, mas até de sua própria existência. E deve parcorrê-lo juntamente com sua vida a sua morte."
"Penetrar o fundo do que virá, para ser capaz de uma escolha antecipada de seu futuro caminho; Tratar de esclarecer o que não se sabe precisar ás ignorâncias, é imperioso e quotidiano. Colocar-se abertamente frente ao futuro para conseguir controlá-lo, por ser esta a última instância, positiva e concretíssima do poder, é o que deve fazer para ser, o homem que dirige."
"A escolha deverá ser levada a efeito dentro do único princípio possível: o da realidade empírica tal qual é. Os caminhos da fantasia são alternativas descartáveis, como também o é fechar os olhos ao fato de que o futuro está inserido em nosso presente. Somente é necessário submergir-se neste para resgatar aquele, e colocá-lo diante de nossos olhos."
1. A REALIDADE EMPÍRICA
A nosso ver, a realidade - em que pese a sua aparente complexidade - consta de quatro elementos simples e diferenciados.
1.1 As organizações (empresas, lucrativas ou não; instituições de diversos tipos), que são essencialmente:
indivíduos, que unidos entre si, formam
grupos de indivíduos que executam
funções, através das quais é possível alcançar
objetivos comuns a todos, para cujo efeito
utilizam
recursos materiais (cuja explicação é óbvia)
recursos de capital (tudo o que significa riqueza e seus símbolos)
recursos naturais (simplesmente a natureza)
recursos de idéias (linguagem, cultura, etc).
A combinação se alcança mediante sistemas de atividade (decisão, e resolução de problemas, liderança, processos de fusão, etc).
1.2 A verdade da existência de um futuro
Chamemos de planejamento a metodologia de penetrar no futuro. O problema consiste em determinar o quê e o quando do futuro. Chamemos de dimensões do planejamento essas duas interrogantes. Dizemos também que as organizações requerem planejamento, por ter, este, as seguintes dimensões:1 1 Classificação segundo Steiner ( Top management handbook).
Objeto:
produção, investigação, desenvolvimento de novos produtos, finanças, comercialização, investimentos, bens de consumo, recursos humanos.
Tempo:
curto prazo, médio prazo, longo prazo, prazo indefinido.
Elementos:
elementos legais, metas filosóficas, finalidades e objetivos, políticas, estratégias, programas, pressupostos, procedimentos, normas.
Características:
simples ou complexo, integrado ou parcial, de importância maior ou menor, qualitativo ou quantitativo, tático ou estratégico, público ou privado, escrito ou não, formal ou informal, de implantação fácil ou difícil, racional ou irracional, flexível ou rígido, de implantação custosa ou econômica.
Extensão organizativa:
toda a empresa, suas subsidiárias, grupos de trabalho, divisões, departamentos, projetos, pro dutos, conceitos.
1.3 O imperativo do poder
Circunstância extremamente rica e complexa em sua problemática; também este imperativo tem dimensões:
Uma dimensão espacial que depende de:
tamanho da empresa;
tecnologia utilizada.
Uma dimensão temporal que depende do:
tipo de delegação vigente;
tempo de duração do ciclo de negócios.
1.4 O problema quotidiano e pessoal do homem que dirige, frente à realidade empírica
Insistimos em que esta realidade se compõe de: a) Organizações, b) A verdade da existência de um futuro, c) O imperativo do poder, d) O homem em sua vida pessoal e quotidiana, em sua vida e sua morte.
A realidade empírica, para o homem que dirige, consiste, nem mais nem menos, nas empresas ou instituições cujo futuro depende da qualidade do seu comando, da capacidade de criação e inovação, de sua atitude mental frente ao desenvolvimento e à mudança, de suas possibilidades de adaptação, de sua flexibilidade para examinar todas as categorias da realidade, e, por conseguinte, uma das mais importantes: ele mesmo.
O problema pessoal e quotidiano do homem que dirige, frente à realidade empírica, projeta-se:
Em relação a si próprio.
Em relação aos demais.
Esta projeção pode-se esquematizar mediante o enunciado dos problemas:
Em relação a si próprio: organizar seu próprio cabedal; fazer com que os demais participem do poder; adequar-se pessoal e funcionalmente à mudança social; minimizar sua incerteza; ter orientação futurista; evitar seu obsoletismo intelectual, sabendo que o conhecimento é a base da cultura contemporânea; desfazer-se das sobrecargas emocionais; diminuir seu nível de tensão e angústia; não majorar suas insatisfações; compatibilizar sua própria ética com a da organização que dirige; evitar que a área de trabalho se transforme em lugar de solução dos seus próprios problemas Vicente C. Perel psicológicos; reconhecer a própria ansiedade e não atribuí-la aos demais.
Em relação aos demais: utilizar em plenitude o cabedal alheio, em vez de desperdiçá-lo; destruir normas e padrões existentes, e substituí-los por outros melhores; dispor de tempo para escutar os demais; fazer operar os grupos de trabalho; definir as atribuições e funções; ordenar a força criativa; utilizar a estrutura da empresa e integrá-la; manter os sistemas vivos e ativos; obter um clima adequado na empresa; conseguir que o planejamento seja compartilhado; obter a aceitação das ordens emitidas; delegar conscientemente; ter autoridade e comando; ser líder; motivar e impulsionar;dar o devido apoio aos subordinados, dos quais espera coisas, sabendo que pressão sem apoio tem efeitos destrutivos; fazer com que aqueles que não querem se comunicar não atribuam à organização a carência comunicativa; operar à distância; operar com economia; combinar recursos; conseguir informação; tomar decisões; resolver problemas; conseguir comunicação; fazer circular o trabalho; evitar a desorganização; evitar a disfunção; criar um clima democrático; ser autocrático, se preciso; evitar a desconfiança e a indiferença; lutar contra o conformismo e a acomodação.
2. OS CAMINHOS E AS OPÇÕES
O longo caminho por percorrer já não é único. Bifurcou-se em opções. Estas opções ou se conhecem e aceitam, ou se conhecem e discutem, ou simplesmente não se conhecem.
O homem que dirige pode, então, optar pelos:
Caminhos aceitos.
Caminhos questionados.
Caminhos ignorados.
Antes de incursionar por tais "caminhos", vejamos, graficamente, o sustento ou piso da realidade empírica (chamamos "sustento" da realidade empírica a tudo aquilo que lhe serve de alimento, e "piso" à plataforma que utiliza como base, para dali poder suportar melhor todos os demais ingredientes da realidade).
2.1 Os caminhos
Os caminhos aceitos são aqueles que os clássicos e os pragmáticos vêm utilizando no último quarto do século com diversas varianges. Todos conhecemos seus alcances e suas carências. Em sua estrutura íntima, tratam de medir e corrigir o rendimento dos subordinados. Não dão o peso que corresponde ao fator humano na empresa, à mudança na sociedade de nossos dias, ao impacto das inovações e ás explosões políticas de nosso continente (que incluem todos os problemas da industrialização crescente, o desenvolvimento lento e o estrangulamento no comércio internacional).2 2 No final deste artigo, inclui-se um quadro onde desenvolvemos, muito sinteticamente, quem vem desenvolvendo os conceitos e instrumentos do que qualificamos como "caminhos".
Os caminhos questionados safo os do controle administrativo cibernético, e também o condutor. Atribui-se-lhes falta de discriminação entre a empresa média e a grande, subordinação do homem aos sistemas, "quantofobia" ou perda da realidade empírica frente à segurança dos métodos quantitativos (ou seja, curar a enfermidade ainda que o paciente morra de qualquer forma); falta de suficiente experiência na conduta de homens e grupos, e fracassos pela aplicação de conhecimentos precários (devido à juventude das ciências do homem); busca a curto prazo do dinheiro e do êxito nas empresas, frente a todas as mudanças que o condutismo propõe, e que em geral são de médio ou longo prazo; e, finalmente, incerteza nos conceitos atuais, por seu estado de puberdade.
Os caminhos ignorados são, por conseguinte, todos aqueles que se vislumbram hoje por sucessos que acontecerão rapidamente, mais todos aqueles que nem sequer se vislumbram.
2.2 As opções
Os caminhos aceitos, questionados e ignorados permitem-nos escolher. Tendo na mão uma única e integrada realidade empírica - as organizações, a existência de um futuro, o imperativo do poder e o problema quotidiano e pessoal do homem que dirige - a opção parece ser única: um só e integrado controle administrativo, que contenha: a realidade empírica de nossas organizações; a existência de um futuro concreto e possível; o imperativo de comando, dentro de nossas condições sociopolíticas e econômicas; o problema quotidiano e pessoal do homem que dirige, com os limites que nosso meio impõe à sua atuação, com um máximo de gratificações pessoais, e um mínimo de atentados contra sua saúde e a dos que estão sob seu comando.
Com os lemas de:
Criação - Inovação - Desenvolvimento - Adaptabilidade - Flexibilidade,
o caminho integrado - o do controle administrativo integrado - assenta-se sobre premissas conscientes e de sentido comum, e utiliza os instrumentos conhecidos, provados, necessários, manejáveis, econômicos.
As premissas são:
1. O planejamento do futuro; este pode abranger um mês ou um ano. O que importa é que seja futuro e não fato acontecido.
2. O exercício de um comando consentido.
3. A localização, na estrutura da organização, de uma área precisa de controle administrativo.
4. O emprego de instrumentos técnicos complexos.
5. O critério de economia. O critério de gestão deve autopagar-se.
6. O controle sobre as pessoas e, por meio destas, sobre as coisas. Trata-se do mesmo princípio da gerência por exceção ou da gerência por objetivos.
7. Dar à empresa seu "estilo" de controle administrativo, compatível com as características pessoais e os antecedentes funcionais do homem que dirige.
8. Assumir a atitude mental que se requer para melhorar normas e padrões (e isso deve acontecer sempre).
9. Aceitar, dentro da empresa, as escalas de valores, sistemas de recompensas, penalidades e tabus vigentes no contexto social. A empresa não é mais que uma célula do organismo que é a sociedade.
10. Integrar a informação: a formal com a pessoal, a qualitativa com a quantitativa, e os dois grupos entre si.
Os instrumentos devem adequar-se ao tamanho da empresa, ao tempo do ciclo de negócios, à tecnologia utilizada e ao processo de delegação vigente; mas nunca devem ser tais que impeçam obter uma informação perfeitamente clara sobre:
1. Quais são as áreas essenciais de atividade.
2. Quais são as "unidades" físicas que servem de padrões de medida para o controle administrativo.
3. Qual é a área onde se exercita o controle administrativo.
4. Como se faz o planejamento e qual é seu grau de formalização.
5. Quem são os responsáveis pela execução do planejamento, e a quem cabe tal responsabilidade mediante um pressuposto e um controle preestabelecido.
Qualquer que seja o tamanho, a tecnologia, o tempo e a delegação, as séries de tipo quantitativo sempre devem ser:
1. A contabilidade de gestão.
2. A análise de custos.
3. A análise de estados.
4. A análise econômica.
5. A análise impositiva.
De modo decisivo, as variáveis mencionadas (tamanho, tecnologia, etc.) influem sobre:
1. Os sistemas de processamento.
2. A administração de escritórios.
3. A organização e métodos.
4. A auditoria operativa.
5. O desenvolvimento executivo.
6. A dinâmica de grupos.
7. A gerência participativa.
8. Os laboratórios de sensibilização.
9. A educação sociopolítica do dirigente.
2.3 Perspectivas
Sem dúvida, as sociedades multinacionais e transnacionais adquiriram um enorme poder, mas, socialmente, têm muitos problemas. Mais que qualquer Estado nacional, essas tremendas corporações têm conseguido que os consumidores do mundo vinculem-se entre si por hábitos de consumo. As marcas de cigarros, refrigerantes, sopas empacotadas, as roupas desportivas e os automóveis configuraram o gosto e os hábitos consumidores, mais do que a educação popular de qualquer país. Os bolivianos tomam Coca-Cola e habituaram-se a ela, assim como os bantus, os franceses, os japoneses e os argentinos. E o que dizemos da Coca-Cola, podemos estender aos automóveis Ford, aos cigarros Kent, às sopas Knorr.
As empresas de maior peso no mundo falam de "responsabilidade social", mas não a exercem. Medem-se sempre por um quadro de Lucros e Perdas. Demonstraram-no, cruamente, duas crises que fizeram tremer o sistema internacional ortodoxo nos últimos cinco anos: a crise monetária e a crise do petróleo.
É possível que o mundo de amanhã nos ofereça um quadro de superorganizações internacionais, com responsabilidade social, determinada especificamente por um conjunto de leis especiais, e que o indivíduo se transforme no homem-massa-organizacional.
Como já se disse anteriormente, aí está o miolo da questão: a medida ou equilíbrio entre o indivíduo, seu "eu" pessoal, autêntico e em livre arbítrio, e a organização monstro, que não somente o provê de trabalho, mas que também dispõe o que comerá, o que beberá, como se vestirá, o que fumará, como se locomoverá, o que poderá ler, como serão sua esposa e seus filhos, e assim através das gerações sucessivas.
Esse espantoso e ignoto amanhã será outra Idade das Trevas, como a que teve a humanidade na Idade Média. De tão estranha sociedade, manejada por super-homens e supercomputadores, ocuparam-se o cinema, a literatura e a política. Esse mundo desconhecido é o da extrema violência, a última e a mais aguda violência, à dos sistemas sofisticados de lavagens cerebrais através da educação e da propaganda, a polícia a serviço dos políticos e não da sociedade, os manicômios para aqueles que protestam e a função pública para os alienados.
É melhor não continuar falando desse mundo desconhecido que esperamos não há de chegar.
Existe, sim, um mundo mais próximo, que embrionariamente palpita em nosso presente. E o mundo das novas formas organizativas, que põe em crise um sistema de estruturas puramente piramidais.
Nosso sistema de controle administrativo integrado tem possibilidades de funcionar nesse futuro que já está ao alcance de nossas mãos.
Nosso caminho, o do controle administrativo integrado, toma o homem e a sociedade de hoje, e aceita ambos tais como são, com todos os seus sistemas de valores e de idéias. Ainda mais, instrumenta a adequação sociopolítica do homem que manda, para que não pare mentalmente, cinco, dez ou vinte anos atrás. Instrumenta também sua integração grupai, arraigando o conceito de que as organizações e as empresas são o produto de homens que trabalham cara a cara, e não a resultante de geniais ditadores do mundo dos negócios.
Integra a informação, a quantitativa com a qualitativa, a formal com a pessoal e ambas entre si, sustentando que existe um "estilo de controle administrativo" que corresponde a um perfil humano, e não a um "decreto" organizacional. Administra pela informação e pelas pessoas, para que o mundo tenha um máximo de racionalidade e de equilíbrio social. Procura o dirigente ideal: um homem de profundo sentido humano, que une a criação e a inovação, a adaptabilidade e a flexibilidade, para conseguir, em harmonia, seu próprio desenvolvimento, o das pessoas que trabalham com ele e o da organização da qual todos tomam parte.
Sobre uma realidade, conhecer os caminhos. Deles, escolher o melhor: o que enaltece o homem.
3. A INTEGRAÇÃO DO CONTROLE ADMINISTRATIVO
Se integrar é fazer com que as "partes formem um todo", nossa tarefa se torna simples.
Para obter tal integração, poderíamos agrupar ordenadamente o produto do que foi investigado e analisado até o presente, e chegaríamos assim à conclusão de que o controle administrativo pode tomar formas e dispor de normas definidas. Algumas têm bases e procedimentos matemáticos por excelência (por ex.: as séries estatísticas para o controle administrativo); outras, conservando seu aspecto formal e normativo, usam material matemático em subsídio (por ex.: a determinação de áreas de atividade primordial). Finalmente, teríamos um vasto campo não-quantitativo, do qual nasceria a informação para resolver os problemas humanos da organização.
Se conseguíssemos essa ordenação, um quadro compreensivo e generalizador teria este desenvolvimento:
Finalmente, o quadro que segue resume e diagrama todo o exposto neste artigo.
Datas de Publicação
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Publicação nesta coleção
09 Ago 2013 -
Data do Fascículo
Out 1976
