Análise ambiental para o planejamento estratégico

ARTIGOS

Análise ambiental para o planejamento estratégico

Paulo de Vasconcellos Filho

Professor do Centro de Desenvolvimento em Administração da Fundação João Pinheiro, Belo Horizonte, MG

1. INTRODUÇÃO

O processo de adoção da metodologia de planejamento estratégico nas empresas brasileiras tem-se mostrado gradativo, porém contínuo. Executivos e empresários têm reconhecido que esta parece ser a melhor alternativa para uma organização que procura garantir sua sobrevivência e desenvolvimento, através de maior interação com o ambiente no qual opera.

Esta abordagem reconhece ser da maior importância o conhecimento da realidade ambiental para a formulação de um plano estratégico¹ eficaz. A realização de uma análise ambiental é o único caminho para que tal conhecimento seja alcançado.

Como análise ambiental, sugerimos um processo sistemático que procura mapear, classificar e examinar as variáveis ambientais que povoam o ambiente total da organização (veja quadro 1), que é composto de três segmentos ambientais:

1. Macroambiente, onde se acham as variáveis de nível macro, tais como as econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas.

2. Ambiente operacional, composto pelos públicos relevantes² externos com os quais a organização mantém vários tipos de relacionamentos. Os públicos relevantes são pessoas, grupos de pessoas, entidades, empresas e órgãos do governo que mantêm um processo de intercâmbio com a organização, através de relacionamentos diversos (consumo, fornecimento, financiamento, apoio, antagonismo etc).

3. Ambiente interno, formado pelos públicos relevantes internos e pelos elementos da oferta expandida³ da organização.

A seguir, pretendemos sugerir⁴ metodologias que permitam a realização de cada etapa da análise ambiental, ou seja: mapeamento, classificação e exame das variáveis ambientais.

2. MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS

Por ser a primeira fase do processo, torna-se fundamental para a obtenção de resultados eficazes, a tarefa de mapear as variáveis ambientais a serem classificadas e examinadas. Dois fatores da maior importância, devem ser ressaltados:

1. Não podemos considerar o universo como ambiente de uma organização. É vital que sejam mapeadas variáveis realmente pertinentes à organização para a qual a análise ambiental esteja sendo realizada. O maior condicionante do processo é o âmbito de atuação da organização, o qual foi determinado na primeira etapa do processo de formulação do planejamento estratégico.

2. As características de cada organização (tamanho, autonomia, âmbito de atuação, grau de participação etc.) irão estabelecer o grau de relevância das variáveis de cada segmento ambiental. Por exemplo, para uma empresa multinacional atuante em vários países, é de suma importância a visualização detalhada dos cenários políticos, econômicos, culturais e sociais de cada país onde atua ou pretende atuar. Igualmente importantes seriam as variáveis relacionadas às estruturas competitivas de distribuição, ,de fornecimento, de financiamento etc. Nota-se que merecem similar atenção, as variáveis de todos os segmentos ambientais (macroambiente, ambiente operacional e ambiente interno).

Se considerarmos agora uma empresa nacional de pequeno porte, atuando em uma única região do país, o quadro de relevância das variáveis fica completamente alterado. Os cenários político, econômico, social etc. passam a ser pano-de-fundo para uma análise das variáveis pertinentes a uma pequena empresa, ou seja: produto, preço, propaganda, concorrentes, fornecedores, recursos humanos etc. Agora, ganham relevância as variáveis do ambiente interno e operacional, enquanto que as variáveis do macroambiente, na maioria das vezes, passam totalmente despercebidas.

Sem a pretensão de fazer afirmações definitivas, poderíamos dizer que o grau de relevância das variáveis de cada segmento ambiental varia de acordo com as características de cada organização. No quadro 2, procuramos relacionar os graus de relevância (elevado, médio, reduzido) dos segmentos ambientais, com os tipos de organizações (multinacionais, grande, média, pequena, micro).

A seguir apresentaremos proposições, que julgamos úteis para o mapeamento das variáveis referentes aos três segmentos ambientais.

2.1 Macroambiente

É notável o elevado grau de inter-relacionamento entre as variáveis de nível macro. Por exemplo, a variável econômica mercado de capitais é resultante de um composto de variáveis diversas, entre elas:

• Política monetária (variável política)

• Política de crédito (variável política)

• Legislação fiscal (variável legal)

• Taxa de juros (variável econômica)

• Política econômica (variável política) etc.

Em vista disso, esta malha das variáveis deve ser considerada como um todo, conforme indicado na figura 1. Contudo, com o propósito de facilitar a operacionalização da análise ambiental, dividiremos o segmento ambiental macroambiente em subsegmentos, que são formados por variáveis com características bastante similares (variáveis econômicas, políticas etc).

É importante lembrar que não é, nem poderia ser, nosso propósito apresentar listas exaustivas para cada segmento ou subsegmento ambiental. Procuramos, contudo, mencionar as variáveis que, a nosso ver, parecem ser de maior relevância para os vários tipos de organizações:

1. Variáveis econômicas

a) crescimento do PNB;

b) balanço de pagamentos;

c) reservas cambiais;

d) balanço comercial;

e) taxa de inflação;

f) taxas de juros;

g) estabilidade monetária;

h) mercado de capitais;

i) arrecadação (impostos federais, estaduais e municipais);

j) distribuição de renda.

2. Variáveis sociais

a) estrutura socioeconómica

• percentual da população pertencente a cada segmento socioeconómico;

• hiatos entre os diversos segmentos;

• condições de vida de cada segmento (moradia etc);

• estrutura de consumo de cada segmento;

• estilo de vida de cada segmento: tendências;

• sistema de valores de cada segmento;

b) estrutura sindical

• tipos de organização;

• tipos de conflitos;

• graus de participação;

• características ideológicas;

c) estrutura política

• características ideológicas;

• características organizacionais;

• tipos e graus de participação.

3. Variáveis culturais

a) índice de alfabetização;

b) níveis de escolaridade;

c) características da orientação educacional: tendências;

d) estrutura institucional do sistema educacional: tendências;

e) veículos de comunicação;

• estrutura institucional do setor;

• graus de concentração;

• regime de funcionamento;

• níveis de audiência e leitura: tendências.

4. Variáveis demográficas

a) densidade populacional;

b) mobilidade da população (interna);

c) índice de natalidade;

d) índice de mortalidade;

e) taxa de crescimento demográfico = (c-d);

f) taxa de crescimento populacional [(c-d) + imigração - emigração];

g) composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar.

5. Variáveis políticas

A. Fatores de poder

a) partidos políticos;

b) sindicatos;

c) instituições religiosas;

d) forças armadas;

e) associações de classe;

f) empresas multinacionais;

g) empresas estatais;

h) ministérios;

i) secretarias de estado;

j) Poder Legislativo;

k) Poder Judiciário;

l) Poder Executivo.

B. Estrutura de poder

a) regime de governo;

b) importância relativa dos fatores de poder;

c) tipos de relacionamentos entre fatores;

d) tipos de participação dos fatores.

C. Resultantes da dinâmica da estrutura de poder

a) política monetária;

b) política tributária;

c) política de distribuição de renda;

d) política de relações externas;

e) legislação (federal, estadual, municipal);

f) política de estatização;

g) política de segurança nacional.

6. Variáveis tecnológicas

a) capacidade para aquisição e desenvolvimento de tecnologia;

b) proteção de patentes;

c) ritmo de mudanças tecnológicas;

d) orçamento de pesquisa & desenvolvimento;

e) transferência de tecnologia.

7. Variáveis legais

a) legislação tributária;

b) legislação trabalhista;

c) legislação comercial.

8. Variáveis ecológicas

a) índice de poluição sonora;

b) índice de poluição atmosférica;

c) índice de poluição hidrológica;

d) índice de poluição visual;

e) legislação sobre uso do solo e meio ambiente.

É oportuno lembrar que existe uma ampla gama de variáveis ecológicas a serem consideradas de acordo com o âmbito de atuação de cada organização.

2.2 Ambiente operacional

O mapeamento dos públicos relevantes externos da organização, requer as seguintes providências:

a) mapear os públicos relevantes e seus respectivos segmentos. Exemplos: consumidores (finais; industriais; atuais; potenciais); fornecedores (matériaprima; serviços etc); distribuidores (atacadistas; varejistas); governo (federal; estadual; municipal); sindicatos; associações de classe; veículos de comunicação; concorrentes; comunidade etc;

b) identificar os tipos de relacionamentos mantidos nos dois sentidos: organização público; e público organização. Exemplos: consumo; fornecimento; consumerismo; orientação; controle; normatização; antagonismo; apoio etc;

c) identificar os objetos do relacionamento, ou seja, o que è utilizado no processo de intercâmbio (nos dois sentidos) entre a organização e seus públicos relevantes externos.

As informações dos itens a, b e c devem ser agrupadas da maneira que é indicada no quadro 3.

Durante o desenvolvimento de um trabalho de consultoria junto à Copasa-MG (Companhia de Saneamento de Minas Gerais), realizamos o mapeamento dos públicos relevantes (internos e externos) com os respectivos relacionamentos e objetos de relacionamento. A fim de facilitar a realização desta etapa da análise ambiental, estamos publicando estas informações no quadro 4.

2.3 Ambiente interno

O ambiente interno é formado por dois conjuntos de variáveis: públicos relevantes internos e oferta expandida da organização.

O mapeamento dos públicos relevanves internos requer as seguintes providências:

a) mapear os públicos relevantes internos e seus respectivos segmentos. Exemplos: acionistas; recursos humanos (diretoria, gerência, funcionários, operários, famílias);

b) identificar os tipos de relacionamentos mantidos nos dois sentidos: organização público; e público organização. Exemplos: fornecimento; dependência; orientação; consumo; controle etc;

c) identificar os objetos do relacionamento, ou seja, o que é utilizado no processo de intercâmbio entre a organização e seus públicos relevantes internos.

As informações dos itens a, b e c devem ser agrupadas da maneira indicada no quadro 3.

O segundo conjunto de variáveis do ambiente interno é a oferta expandida da organização. Além das variáveis de níveis macro e dos públicos relevantes internos e externos, a análise ambiental precisa levar em consideração outras variáveis internas, controláveis, semicontroláveis ou incontroláveis. Estamo-nos referindo à oferta expandida da organização. Partindo da proposição de McCarthy,⁵ referente ao composto mercadológico (marketing mix) da organização (produto, preço, promoção e praça), foi proposta⁶ uma expansão, tanto objetiva quanto subjetiva, com o propósito de tornar mais competitivo o poder de fogo de uma organização. No quadro 5, relacionamos as variáveis que compõem a oferta expandida da organização.

Vencida a etapa de mapeamento das variáveis ambientais, passamos a comentar a segunda etapa do processo de análise ambiental, na qual as variáveis serão classificadas.

3. CLASSIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS

Os especialistas têm classificado as variáveis ambientais de maneira bastante restrira:⁷ ou são oportunidades ou são ameaças.

Na verdade, a literatura pertinente é bastante limitada e os estudos feitos por Fahey & King,⁸ House,⁹ Thomas,¹⁰ Terry,¹¹ Segev¹² e Aguillar,¹³ não sugerem uma metodologia de classificação das variáveis ambientais com uma abordagem mais abrangente. As proposições dos autores e as opiniões dos executivos por eles entrevistados sugerem apenas ameaças e oportunidades como variáveis ambientais capazes de influenciar o desempenho de uma organização.

Como esta polarização nos parece insuficiente, e até mesmo prejudicial para a eficácia de uma análise ambiental, pretendemos sugerir um novo método para classificar estas variáveis, possibilitando uma abordagem mais abrangente do ambiente no qual a organização opera.

Para efeito do desenvolvimento de uma metodologia de classificação, consideramos como ambiente de uma organização a somatória de n variáveis, de natureza e características diversas (positivas, negativas, ou neutras), localizadas dentro ou fora da organização (internas ou externas), influenciando, em diferentes níveis temporais (passado, curto, médio e longo prazos), o desempenho da organização.

Simbolicamente, para efeito de classificação das variáveis, teríamos o seguinte:

onde: (+) positivas (-) negativas (n) neutras (l) nível temporal: (passado, curto, médio e longo prazos) (s) nível situacional: (internas ou externas)

No nível temporal, incluímos o passado para permitir a determinação de tendências a serem utilizadas em análises futuras. O presente foi incluído no curto pra122 zo, devido à dificuldade da sua determinação exata.

As diversas variáveis ambientais podem ser agrupadas em três regiões, como indicado na figura 2. A seguir, conceituaremos as variáveis ambientais mencionadas na figura 2.

1. Ameaça: situação desfavorável, que tende a influenciar negativamente o desempenho da organização. Por exemplo, o lançamento de um novo produto do concorrente, com preço competitivo e qualidade superior.

2. Restrição: situação que limita ações da organização. Pode ter caráter legal (restrição governamental às importações) ou operacional (a capacidade instalada da empresa).

3. Problema: situação que requer uma solução adequada, para evitar que ela se torne uma restrição ou ameaça. Por exemplo, a falta de capital de giro.

4. Sintoma negativo: situação que permite antever um problema, restrição ou ameaça. Por exemplo, uma tendência decrescente na produtividade da organização.

5. Variável neutra: situação momentaneamente neutra (nem positiva, nem negativa), porém com potencialidade para tornar-se uma situação da região negativa ou positiva. Em 1976, o depósito para viagens ao exterior, era uma variável neutra para as financeiras. Algum tempo depois, tornou-se uma variável positiva (oportunidade), pois as organizações estão financiando a quantia a ser depositada. No caso de variáveis neutras, é importante que se determine bem o âmbito de atuação da organização, não só em termos físicos, mas também os limites, dentro dos quais as variáveis ambientais teriam capacidade de alcançar a organização.

6. Sintoma positivo: situação que permite antever um incentivo ou oportunidade. Por exemplo, informação (formal ou informal) sobre a elaboração de um projeto governamental para uma obra de grande vulto que irá expandir de maneira significativa a demanda pelo produto ou serviço de uma organização.

7. Incentivo: situação favorável que pode ser transformada em oportunidade. Pode ter caráter legal (incentivo governamental às exportações) ou operacional (possibilidade de substituição de matéria-prima, se novos equipamentos forem utilizados, resultando em redução de custos).

8. Oportunidade: situação favorável, que pode influenciar positivamente a performance da organização. Por exemplo, a identificação de demanda insatisfeita no mercado onde a organização atua, sendo que esta tem recursos para suprir tal demanda.

Procurando estabelecer os possíveis relacionamentos, entre as diversas variáveis ambientais, construímos uma matriz tridimensional de variáveis ambientais (figura 3), na qual cada uma das 64 células (8 × 2 × 4 ) representa uma variável ambiental com seus correspondentes níveis, situacional e temporal. Por exemplo, a célula 1 representa uma ameaça interna do passado.

É recomendável, que cada área funcional da organização, seja considerada individualmente, para efeito da construção de cada matriz tridimensional, consolidando depois uma macromatriz tridimensional, que diz respeito à organização como um todo, como indicado na figura 4.

Simbolicamente, para efeito de classificação das variáveis ambientais, e considerando quatro áreas funcionais (marketing, finanças, produção e recursos humanos), teríamos como ambiente da organização o seguinte:

onde: M ₁ = x_¡ (marketing) M ₂ = x_j (finanças) M ₃ = x_k (produção) M ₄ x_p (recursos humanos)

O quadro 4 apresenta a listagem de todas as 64 células da matriz tridimensional, mostrando a variedade de combinações possíveis entre as variáveis, permitindo assim que se considere a maioria, ou pelo menos um número razoável de variáveis, que podem influenciar a organização no processo de interação, como ambiente no qual opera.

É importante lembrar que: a) um incentivo pode maximizar uma oportunidade, mas que também uma restrição pode minimizá-la. Portanto, é necessário que, em cada caso, sejam sempre verificados os possíveis relacionamentos entre as diversas variáveis ambientais; b) uma situação que caracteriza uma ameaça para uma determinada organização pode representar uma oportunidade para outra organização.

4. EXAME DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS

É óbvio que cada variável do macroambiente, do ambiente operacional e do ambiente interno precisa ser examinada. Existem inúmeras técnicas que, na medida do possível, devem ser utilizadas para proporcionar maior precisão à análise ambiental.

Contudo, não poderia ser nossa intenção focalizar todas as metodologias disponíveis para o exame das variáveis. Preferimos orientar aqueles que realizarão tal tarefa, mencionando as técnicas disponíveis mais apropriadas para o exame das variáveis, componentes de cada segmento ambiental, como indicado no quadro 7.

Para implementar o processo de análise ambiental, a organização poderá utilizar um dos três modelos sugeridos por Fahey & King, como indicado no quadro 8.

Pelas características de cada modelo, nota-se a superioridade e abrangência do modelo contínuo sobre os demais modelos.

Quadro 6

É válido lembrar aos leitores interessados na utilização do planejamento estratégico que, na maioria das vezes, o sucesso dependerá do conhecimento profundo da realidade ambiental pertinente a organização, obtido por meio de uma análise ambiental mais científica e menos baseada em feeling de executivos experientes.

BIBLIOGRAFIA

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• ______. Marketing management. New Jersey, Prentice-Hall, 1976, p. 8.
• Makridakis, Spyros & Wheelwright, Steven. Integrating forecasting and planning, Fontainebleau, Insead, 1972. Research Paper 73.
• O'Connor, Rochelle. Guides for strategic divisional planning. Industrial Marketing Management, 6:61-82, 1977.
• Stevenson, Howard H. Defining corporate strengths and weaknesses. Sloan Management Review, 17(3):51-68, 1976.
• The Boston Consulting Group. Perspectives on experience. 1972.

1

Para informações mais detalhadas sobre as etapas da formulação de um plano estratégico, veja Vasconcellos F., Paulo. Afinal, o que é o planejamento estratégico?

RAE, 75(2), abr./jun. 1978.

2

A abordagem de

públicos relevantes da organização foi desenvolvida a partir de sugestões do prof. Luiz Cláudio J. Henrique, do CDA/FJP.

3

Vasconcellos F., Paulo. Decisões estratégicas para a implantação do conceito de

marketing. Análise e Conjuntura, Fundação João Pinheiro, set./1978.

4

O autor agradece as valiosas sugestões fornecidas pelos colegas do CDA/FJP, em particular os professores José Maria Medina, Luiz Aureliano Gama de Andrade, Wellington Gaia e Lauro Mariano Miranda Mello.

5

McCarthy, Jerome E.

Marketing básico - uma visão gerencial. Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1976, p. 76.

6

Vasconcellos F., Paulo. Decisões estratégicas para a implantação do conceito de

marketing. Análise e Conjuntura, Fundação João Pinheiro, set. 1978.

7

Pesquisa informal, realizada com executivos e empresários dos setores financeiro, têxtil e siderúrgico. Fundação João Pinheiro/Centro de Desenvolvimento em Administração, 1977.

8

Fahey, Liam & King, William R. Environmental assessment for corporate planning.

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9

House, William C. Environmental analysis: key to more effective dynamic planning.

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10

Thomas, Philip S. Environmental analysis for corporate planning,

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11

Terry, P. T. Mechanisms for environmental scanning.

Long Range Planning, Oxford,

10:2-9, June 1977.

12

Segev, Eli. How to use environmental analysis in strategy making.

Management Review: 4-13, Mar. 1977.

13

Aguillar, Francis Joseph.

Scanning the business environment. New York, McMillan, 1967.

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  08 Ago 2013
• Data do Fascículo
  Jun 1979