AS NARRATIVAS DOS STAKEHOLDERS SOB A PERSPECTIVA DA ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA SOCIAL

RESUMO

Objetivo:

O artigo é conduzido pela seguinte questão: "Como as narrativas de grupos de interesses contribuem para o diálogo entre a perspectiva da estratégia como prática e a teoria dos stakeholders?". O objetivo é analisar as mudanças, permanências e tensões nas narrativas dos stakeholders, vistas como práticas estratégicas, no contexto da mineração.

Originalidade/valor:

A estratégia como uma prática social diz respeito às relações entre organizações, indivíduos e sociedade em busca de coexistência. Este estudo estabelece um diálogo entre a estratégia como prática social e uma perspectiva política dos stakeholders, considerando que interagem em redes, buscando a criação de valor a partir da mutualidade.

Design/metodologia/abordagem:

A pesquisa de campo foi conduzida numa abordagem qualitativa e longitudinal. A coleta de dados utilizou técnicas de pesquisa documental em atas e vídeos de audiências públicas, pesquisa em jornal e realização de entrevistas.

Resultados:

Os resultados mostram interações narrativas de seis grupos de interesse: organizações empreendedoras, Poder Público, educação, meio ambiente, moradores da área de implantação e setor produtivo. O resultado sugere um papel de relevância das tensões relacionais como elementos que restringem e possibilitam as mudanças e permanências e evidenciam a natureza dinâmica das interações intra e intergrupos de stakeholders. O diálogo teórico proposto amplia o campo dos estudos da estratégia, em uma vertente pós-moderna, ao estabelecer um diálogo com uma vertente política da ação dos stakeholders, como alternativa a uma perspectiva funcionalista tradicional no campo.

PALAVRAS-CHAVE
Estratégia como prática; Teoria dos stakeholders; Pesquisa narrativa; Setor de mineração; Tensão relacional

ABSTRACT

Purpose:

The paper is driven by the following question: how do interest group narratives contribute to the dialogue between the perspective of strategy as a practice and the stakeholder theory? The objective is to analyze the changes, permanent and tensions in the narratives of the stakeholders, seen the strategic practices, in the context of mining.

Originality/value:

Strategy as a social practice concerns the relationships between organizations, individuals and society in search of coexistence. This study establishes a dialogue between strategy as a social practice and the political perspective of the stakeholders, considering that they interact in networks, seeking the creation of value from mutuality.

Design/methodology/approach:

Field research was conducted in a qualitative and longitudinal approach. Data collection used to document research techniques in notes and videos of public hearings, newspaper research and interviews.

Findings:

The results show narrative interactions of six interest groups: entrepreneurial organizations, public authority, education, environment, residents of the area of implantation and the productive sector. The result suggests a relevant role of relational tensions as elements that restrict and enable changes and permanent and indicate the dynamic nature of intra and intergroup interactions of stakeholders. The proposed theoretical dialogue extends the field of strategic studies, in a postmodern dimension, by establishing a dialogue with the political side of stakeholder action as an alternative to the traditional functionalist perspective in the field.

KEYWORDS
Strategy as practice; Stakeholder Theory; Narrative research; Mining sector; Relational tension

1. INTRODUÇÃO

O processo de implantação de uma empresa de extração mineral envolve diversas interações sociais entre diversos indivíduos e grupos de interesses. Como atividade econômica e social, a mineração possibilita empreendimentos que geram expectativas, mobilizam interesses e atendem às necessidades de diversos stakeholders: empreendedores, ambientalistas, empresas fornecedoras de bens e serviços, representantes do Poder Público, estudantes e membros do setor produtivo. Os grupos de interesse são uma dimensão fundamental da implantação de um empreendimento no setor da mineração.

Este artigo é conduzido a partir da seguinte questão: "Como as narra­tivas de grupos de interesses contribuem para o diálogo entre a perspectiva da estratégia como prática e a teoria dos stakeholders?". O objetivo é analisar as mudanças, as permanências e as tensões nas narrativas dos stakeholders, vistas como práticas estratégicas no processo de implantação de uma planta de exploração mineral de fosfato. Stakeholders são definidos como aqueles que influenciam uma determinada organização ou são influenciados por ela ao perseguirem seus objetivos (Freeman, 1984; Donaldson & Preston, 1995; Clarkson, 1995). Este estudo estabelece um diálogo entre a estratégia como prática social e uma perspectiva política dos stakeholders, visto que, para a concepção da estratégia como uma prática social, a estratégia diz respeito às relações entre organizações, indivíduos e sociedade em busca de sua coexistência.

Os stakeholders podem ser percebidos pelas organizações de modo distinto, determinado pela forma como interagem, conforme Bridoux e Stoelhorst (2014). Em uma abordagem sociopolítica dos stakeholders, Sachs e Rühli (2011) defendem a geração de valor mútuo por meio das ações em redes. Bonnafous-Boucher e Rendtorff (2016) estabelecem uma relação entre o mundo empresarial e a vida pública, aproximando a sociedade civil de uma sociedade dos stakeholders, dada a complexidade do ambiente das organizações, compreendendo os aspectos econômico e jurídico, social, político, cultural e ecológico.

Os conceitos de estratégia como prática e de práticas estratégicas utilizados neste artigo têm origem na perspectiva da estratégia como prática (Jarzabkowski, 2003, 2004; Whittington, 1996, 2003, 2006) e no pressuposto de que as interações dinâmicas dos grupos de interesse e de suas práticas também podem exercer influência nos resultados de um determinado fenômeno (Dias, Rossetto, & Marinho, 2017).

O diálogo entre estas duas perspectivas - estratégia como prática social e stakeholders - é conduzido a partir do conceito de narrativa. Para Jones e Wicks (1999), as narrativas dizem respeito ao que as organizações devem fazer do ponto de vista ético e aos instrumentos que utilizam para atingir seus objetivos. A importância da linguagem e das narrativas nas organizações é analisada por Oliveira e Bulgacov (2013). Brown e Thompson (2013) afirmam que há uma relação natural entre a narrativa e a estratégia como prática. Barros e Carrieri (2015) afirmam que os estudos de narrativas calcadas na história são importantes, pois eles podem ampliar a visibilidade de práticas baseadas nas vivências de praticantes. Vaara, Sonenshein e Boje (2016) argumentam que a narrativa é capaz de promover a estabilidade ou a mudança nas organizações. Do ponto de vista epistemológico e metodológico, Clandinin e Connelly (2000) mostram que a narrativa se interessa pela vida das pessoas, pela maneira como as vidas interagem com outras vidas e desenvolvem as experiências.

A seguir, em três seções distintas, cada um dos três temas serão abordados: a estratégia como prática, os grupos de interesses (stakeholders) e as narrativas. Em seção própria, são descritos os procedimentos metodológicos. Na próxima seção, descrevem-se e analisam-se os resultados da pesquisa das interações narrativas dos stakeholders no processo de implantação de uma planta de extração mineral de fosfato, localizada no município de Patrocínio, em Minas Gerais. O artigo é finalizado com uma seção de conclusões e implicações da pesquisa.

2. A PERSPECTIVA DA ESTRATÉGIA COMO UMA PRÁTICA SOCIAL

No início dos anos 2000, estudos que adotaram e ajudaram a difundir o conceito de estratégia como prática, conforme Johnson, Melin e Whittington (2003), propunham a necessidade de as pesquisas em estratégia dedicarem mais atenção às atividades do dia a dia das organizações, dando ênfase aos detalhes, ao que chamam microatividades. Para Wilson e Jarzabkowski (2004), a perspectiva tradicional da estratégia é insuficiente e limitada se o que se deseja é a compreensão de como a estratégia surge e como ela é posta em prática pelos seus praticantes no ambiente organizacional.

Quando a estratégia não está difundida na estrutura e as pessoas não têm acesso a ela, isso é capaz de promover contradições cuja mediação contribui para a mudança, analisa Jarzabkowski (2003). Estes dois aspectos, permanências e mudanças, constituem temas relevantes no universo da estratégia como prática, ao que Jarzabkowski (2004) se referiu como recursividade e adaptação e atribuiu fatores que favorecem as mudanças e as permanências (Figura 2.1).

Figura 2.1
FATORES QUE FAVORECEM MUDANÇAS E PERMANÊNCIAS

Contextos	Fatores recursivos que favorecem as permanências	Fatores adaptativos que favorecem as mudanças
Macrocontexto	Estruturas completamente institucionalizadas; Estruturas sociais dominantes; Regulação econômica e normativa estáveis; Competição estável.	Mercados com rápido crescimento; Mercados em estágio saturado ou maduro; Estruturas sociais não institucionalizadas; Pluralismo nas estruturas sociais; Mudanças na regulação e normas econômicas e sociais; Alta competição.
Microcontexto	Altamente política; Subculturas fragmentadas e discretas; Comunidades homogêneas; Cultura singular e forte; Lógica dominante; Estrutura burocrática, hierárquica e setorizadas; Estratégia construída em modelo top-down; Rotinas operacionais fortes; Baixa capacidade de absorção.	Diversas comunidades de práticas;Interação social entre comunidades; Empreendedorismo;Iniciativas internas de investimentos; Envolvimento periférico nas estratégias; Distribuição e transferência do conhecimento; Estruturas não hierárquicas, celulares e em rede; Estruturas baseadas na flexibilidade e códigos de mudança (patch).
Percepção dos atores	Estruturas de assimilação estreitas; Capacidade reflexiva baixa; Zona de acomodação de interesse restrita; Base de competências, habilidades e conhecimento baixa.	Estruturas de assimilação largas; Alta capacidade reflexiva; Zona de acomodação de interesses ampla; Base de competências, habilidades e conhecimento vasta.

Fonte:Jarzabkowski (2004, p. 539)

A estratégia como prática trata das interações entre pessoas em um determinado contexto e de como a estratégia é construída. Para Chia e MacKay (2007) e Chia e Rasche (2010), a estratégia como prática é construí­da como uma ação social e ela reorienta a estratégia para as práticas desenvolvidas pelos atores, como fazem, como se comunicam, como colocam suas competências em favor dos objetivos da organização.

Um dos elementos centrais para a compreensão da estratégia como prática é a integração entre prática, práxis e praticantes. Conforme apresentado por Whittington (2006, p. 619), os praticantes são os estrategistas que "desenvolvem, dão forma e executam" estratégias, podendo estar dentro ou fora da organização como os consultores externos, conselheiros e o que o autor chama de "gurus" da estratégia. Segundo Jarzabkowski e Spee (2009), práxis são definidas como um fluxo de atividade que interconecta as microações de indivíduos e grupos com as instituições mais amplas, nas quais essas ações estão localizadas e para as quais contribuem. As práxis têm por bases e referências as práticas da organização, que são as rotinas que podem ou não estar institucionalizadas.

Elementos-chave para a estratégia como prática são o strategizing e o organizing. Para Walter e Augusto (2011), strategizing diz respeito ao desempenho de atividades por diversos atores e à maneira como estas são desempenhadas. De formas distintas, dependentes e independentes (Luz & Walter, 2015), strategizing refere-se à ação de construção das práticas estratégicas; e organizing, à ação de construção da organização como um todo, seus objetivos, interesses e imagem. Strategizing e organizing enfatizam o movimento.

Sobre os contextos pluralísticos que marcam a ocorrência da estratégia como prática em ambientes complexos, Denis, Langley e Rouleau (2007), Jarzabkowski, Lê e Van de Ven (2013) e Pascucci e Meyer (2013) denunciam as implicações para a estratégia do momento em que as intenções se transformam em ações. Para esses autores, em ambientes complexos e pluralísticos, os elementos cognitivos de cada um dos praticantes é determinante para a construção da estratégia, por isso, a ambiguidade e a dificuldade de consenso pressionam o organizing e o strategizing.

O conceito de abertura da estratégia considera aspectos de maneira abrangente, de modo a acomodar as experiências e interações entre esses praticantes. Esse processo é denominado por Hautz, Seidl e Whittington (2016) de open strategy, definida como o movimento aberto da estratégia que promete aumentar a transparência e a inclusão, envolvendo os stakeholders internos e externos à organização.

3. A PERSPECTIVA DE STAKEHOLDERS: DO FUNCIONALISMO A UMA CONCEPÇÃO POLÍTICA

No campo dos estudos sobre stakeholders, uma concepção funcionalista emergiu no início dos anos 1980. De acordo com Freeman (1984) e Freeman, Harrison, Wicks, Parmar & De Colle (2010), essa teoria foi concebida para ajudar as organizações a resolver três problemas: 1. gerar e trocar valores; 2. compreender melhor a relação entre ética e o capitalismo nas organizações; e 3. ajudar os gestores a mudar suas percepções acerca da criação de valor e de ética em ambientes em constante transformação. Savage, Nix, Whitehead e Blair (1991), Mitchell, Agle e Wood (1997) e Mainardes, Alves e Raposo (2012) a seu tempo classificam stakeholders de maneira distinta, mas sendo relevantes para as organizações e merecendo sua consideração.

O modo como os grupos de interesses podem ser percebidos pelas organizações é determinado pela forma como interagem, de acordo com Bridoux e Stoelhorst (2014). Suas interações podem ser percebidas como recíprocas ou motivadas pelo interesse próprio. A abordagem equitativa é o balizamento usado pelos autores para essa análise da reciprocidade, enquanto a abordagem expansiva própria é usada no trato daqueles stakeholders com alto poder de barganha.

Nesse aspecto, Bonnafous-Boucher e Rendtorff (2016) defendem que o princípio da teoria dos stakeholders é o mesmo da sociedade civil, ou seja, os indivíduos buscam primordialmente o seu bem-estar sob a satisfação de suas necessidades vitais. Segundo esses autores, o alcance desses interesses está em sintonia com o bem comum, e, por isso, eles são mediados pelo interesse da coletividade. O interesse individual deve coexistir com o interesse coletivo. A forma como isso ocorre é por meio da institucionalização dos interesses ou por meio da formação de grupos (de interesse) que se orientam pelas normas internas e pela legalidade (Bonnafous-Boucher & Rendtorff, 2016).

A perspectiva da geração de valor para as organizações é latente na visão tradicional da teoria dos stakeholders, conforme concebida por Freeman (1984) e Freeman et al.(2010), colocando a organização no centro das atividades. Uma contribuição dessa teoria no campo da filosofia social e política não foi explorada, como afirmam Bonnafous-Boucher e Rendtorff (2016, p. 53), para quem a "construção da vida pública, do bem comum, da arte de viver em conjunto não tem centro e, se existe de fato, não tem nada a ver com a vida econômica".

As organizações não são capazes de totalizar o atendimento de todos os stakeholders a um só tempo e, por isso, precisam negociar, gerando tensões. Bonnafous-Boucher e Rendtorff (2016) argumentam que uma difusão dos interesses dos grupos é de difícil identificação, bem como a sua influência e suas necessidades num contexto global; tal aspecto concorre para a manutenção de conflitos nas relações entre stakeholders. Essa perspectiva difere de uma abordagem tradicional e funcionalista, defendida por Freeman (1984) e Freeman et al. (2010).

Uma perspectiva política da teoria dos stakeholders se opõe a uma abordagem funcionalista, fortemente baseada em pressupostos econômicos e no papel exclusivo dos stakeholders para a performance econômica da empresa. Conforme defendem Sachs e Rühli (2011), uma diferença da perspectiva política é o foco na mutualidade que assegura que os valores são criados com e para os stakeholders, divergindo da posição de valor criado com base meramente econômica, como retorno do capital.

Numa perspectiva social e política da teoria dos stakeholders, em contraste com uma perspectiva econômica, os grupos e seus representantes não têm como foco exclusivo as superação ou eliminação de barreiras em seus contextos de ação para o atingimento de seus interesses econômicos. Os stakeholders mobilizam outras experiências, além da econômica, considerando o dinamismo de objetivos, expectativas e necessidades das redes com quem mantêm interfaces e atuando em distintas redes simultaneamente. Dessa forma, uma rede de stakeholders, em vez de ser percebida como competidora, pode ser assumida como uma rede colaboradora, deixando de ser percebida como restritiva de suas práticas para uma posição extensiva na geração de valor (Sachs & Rühli, 2011).

4. NARRATIVAS VISTAS COMO PRÁTICAS ESTRATÉGICAS E STAKEHOLDERS: UM DIÁLOGO

Em estudo sobre a narrativa como uma questão epistemológica e metodológica, Clandinin e Connelly (2000) analisam as tensões, e o confronto entre o pensamento narrativo e a narrativa dominante é a fronteira que expõe pontos de tensões como: (1) a temporalidade - tudo tem um passado, um presente e, implicitamente, um futuro; (2) as pessoas - as pessoas estão em contínuo processo de mudança e são relevantes para o fenômeno que se observa; (3) a ação - aqui vista como um símbolo narrativo; e (4) as certezas - os eventos na perspectiva narrativa podem sempre ter outro significado. Todos esses elementos de tensão estão interconectados e imersos em (5) contextos que são determinantes para dar sentido para cada um dos indivíduos ou grupos.

Em estudos organizacionais e no campo da estratégia, a narrativa é o meio pelo qual as organizações podem ser compreendidas, afirma Czarniawska (2007). As narrativas permitem a "compreensão de como os seres humanos constroem sentido, construindo experiência, conhecimento e identidade", afirmam Fenton e Langley (2011, p. 1174). A estratégia é um processo de relacionamento de poder que é exercido de "maneira ambígua e contraditória; ao mesmo tempo que apoia, frustra" (McCabe, 2009, p. 152). A ambiguidade é inerente ao processo gerencial e se contrapõe à clareza, pois, quando o gerente se manifesta de maneira ambígua, ele evita resistência dando mais poder de interpretação ao seu interlocutor, ao passo em que sendo mais claro, torna-se mais responsável pela estratégia (McCabe, 2009).

A existência de uma relação natural entre a narrativa e a estratégia como prática é proposta e analisada por Brown e Thompson (2013). Os autores identificam e analisam duas razões para este estudo: a polifonia e a equivocabilidade. A polifonia se refere à dissonância na compreensão e disseminação das estratégias-chave da organização; e a equivocabilidade, ou capacidade de gerar equívocos, está presente em relações complexas geradas pela estratégia como prática social. A abordagem do estudo das narrativas permite que essas nuances sejam identificadas. Brown e Thompson (2013) entendem que estratégias são reflexos de poder e é por meio do poder que as estratégias dominantes podem ser replicadas.

Os estudos de narrativa calcados na história podem ampliar a visibilidade de práticas baseadas nas vivências de praticantes, o que Barros e Carrieri (2015) afirmam ser importante e chamam de gestão ordinária. A narrativa é capaz de promover a estabilidade ou a mudança na organizações, avaliam Vaara et al. (2016, p. 17). Esses autores reconhecem que esse conceito se conecta à polifonia e à interpretação múltipla, o que é sugerido por Brown e Thompson (2013). Vaara et al. (2016) afirmam que, dada a complexidade da mudança, uma única narrativa não seria capaz de compreender todas as suas nuances.

A ação humana desvela a estratégia como uma prática social e é por meio das narrativas que isso acontece, pois elas possibilitam a compreensão da polifonia que a estratégia nessa abordagem traz, analisam Rese, Kuabara, Villar e Ferreira (2017). Esses autores exploram a questão do sensemaking (construção de sentido) e sensegiving (interpretação de sentido) como a construção do sentido mediada pelas narrativas dos praticantes.

Na Figura 4.1, apresenta-se uma proposta de um conjunto de atributos das narrativas (de 1 a 8). Em um dado contexto (6), stakeholders/praticantes (1) deflagram as narrativas (4) ao interagirem (5) na defesa de seus interesses ou na realização de suas práticas estratégicas. Essa interação pode gerar tensões por meio de ambiguidade (3), polifonia e equivocabilidade (7). As manifestações de poder (2) podem ocorrer na tentativa de estabelecer uma narrativa dominante, seja para promover mudança ou permanência. As narrativas são geradas também nas relações entre dos grupos/praticantes com a sociedade (8) numa perspectiva política.

Figura 4.1
DIÁLOGO ENTRE A ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA E UMA PERSPECTIVA POLÍTICA DOS STAKEHOLDERS

Alíneas/identificação	Atributos das narrativas	Perspectiva política dos stakeholders	Estratégia como prática
1	Atores da narrativa	Stakeholders: indivíduos e grupos internos e externos. Agem na defesa de seus interesses reconhecidos.	Praticantes: indivíduos e grupos intraorganizacionais e não organizacionais. Vivenciam as práticas estratégicas.
2	Poder para convencer e ser convencido	Influência. Impõe suas prerrogativas para atingir os interesses. Motivações.	Prática. Atua como fonte referencial que limita e possibilita. A difusão do poder contribui para a ambiguidade.
3	Ambiguidade	Similaridades e diferenças de motivações, propriedade de recursos e percepção (clara ou ambígua) dos demais grupos.	Multidimensionalidade das práticas: cognitivas, comportamentais, morais, culturais, políticas, econômicas etc.
4	O que deflagra a narrativa	Múltiplos objetivos, interesses e necessidades.	As interações relacionais, práxis.
5	Interações e conflitos	Visão unilateral: interna e externa. Gestão de riscos e benefícios: na medida em que podem afetar o alcance dos interesses.	Visão multidimensional: micro e macro. Tensões relacionais: as práticas podem alterar a estratégia dominante.
6	Contexto	Específico, mutável. Cada stakeholder atua em seu universo, podendo este variar de acordo com os interesses.	Pluralísticos: incerteza e ambiguidade. O ambiente é complexo, podendo ser conflituoso.
7	Polifonia e equivocabilidade	Elementos de perturbação do status quo gerando permanências e mudanças.	Elementos inerentes às interações sociais que estão na origem das permanências e mudanças.
8	Relação com outros grupos e com a sociedade	Geração de valor superior, por meio da participação em redes que leve à melhoria da qualidade de vida dos seres humanos e do meio ambiente.	Strategizing, fazer estratégia cotidianamente, em uma tensão dinâmica entre o micro, o meso e o macrossocial. Open strategy com a participação de praticantes distintos.

Fonte:

Na perspectiva política dos stakeholders, analisada por Bonnafous-Boucher e Rendtorff (2016), a abordagem pela teoria dos stakeholders em interface com a estratégia permite aos praticantes o reconhecimento dos envolvidos, bem como de suas necessidades, de seus interesses e de suas (pré)disposições, facilitando a identificação de oportunidades para a geração de valor superior, com a criação das redes de interação (Sachs & Rühli, 2011), o que deflagra o processo de negociação por meio das licenças. As narrativas são o meio pelo qual essas interações ocorrem. Elas são a um só tempo a forma e o conteúdo pelos quais as intenções são manifestadas e deflagram ações e práticas, que visam à satisfação de suas necessidades, vontades e objetivos (Rese et al., 2017). Essa relação pode colocar em rota de colisão as narrativas, vistas como estratégias, dentro e entre grupos de interesses, gerando tensões, mudanças e permanências. Na presente pesquisa, o cenário em que essa trama se desenvolve é a implantação da atividade mineral, que é apresentada a seguir.

5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Esta pesquisa apresenta elementos que poderiam situá-la na interface dos paradigmas interpretativista e estruturalista radical, dando mostras de que a complexidade das estruturas e práticas sociais não pode ser limitada a uma única perspectiva. Gioia e Pitre (1990) defendem a possibilidade de uma abordagem multiparadigmática como forma de acolher diferenças teóricas e, por meio do reconhecimento dessas diferenças, compreender melhor os fenômenos organizacionais. Na perspectiva da teoria da estratégia como prática, segundo Rasche e Chia (2009), o estruturalismo se baseia na existência de códigos que influenciam a ação humana. Esses códigos, que estruturam a ação humana, são dados objetivamente (pela organização dominante), e as pessoas sequer questionam a sua existência. No interpretativismo, "os sujeitos atribuem significado ao mundo referindo-se a experiências ambíguas, a esquemas mentais preexistentes que cada indivíduo possui com base em sua experiência anterior" (Rasche & Chia, 2009, p. 718).

Em relação à abordagem dos dados, esta pesquisa se caracteriza como uma abordagem qualitativa, uma atividade que posiciona o observador no mundo, de acordo com Denzin e Lincoln (1994). A pesquisa foi desenvol­vida no município de Patrocínio, em Minas Gerais, onde se encontram a jazida de fosfato e a planta de exploração desse mineral. Para que um empreendimento mineral seja implementado, existem procedimentos participativos que devem ocorrer para assegurar que todas as partes interessadas possam se manifestar livremente sobre o tema, expor e defender seus interesses. Nessa etapa, acontecem as audiências públicas, eventos que ocorrem, em geral, com a participação de indivíduos e grupos interessados, aqueles que notadamente têm interesse em compreender os impactos desse processo e as mudanças potenciais em interação com suas necessidades, intenções, objetivos, valores e crenças. As audiências públicas do/no processo de implantação da atividade mineral em Patrocínio são apresentadas na Figura 5.1.

Figura 5.1
AUDIÊNCIAS PÚBLICAS DA MINERAÇÃO EM PATROCÍNIO

Evento	Documentos	Data
Audiência Pública Licenciamento de Instalação do Complexo Mineral	Ata	31 de outubro de 2001
Audiência Pública para discutir a implantação do Complexo Industrial da FOSFÉRTIL	Transcrição e fotos	18 de novembro de 2009
Audiência Pública alteração de Licenciamento de Instalação (LI)	Gravação e transcrição	30 de setembro de 2015

Fonte:

A pesquisa documental e a análise das narrativas encontradas nessa fonte de dados tornaram possível a identificação dos grupos de interesse tratados na presente pesquisa como público pesquisado, conforme segue: 1. instituições de ensino; 2. representantes do empreendedor; 3. organizações ambientalistas; 4. representantes dos moradores da região de implantação; 5. representantes de órgãos do Poder Público; e 6. representantes do setor produtivo. Estes compõem o público pesquisado no campo, por meio da técnica de entrevistas. A pesquisa documental foi uma etapa essencial para identificar esses grupos de interesse que atuaram e atuam no processo de implantação da atividade mineral de fosfato no município de Patrocínio.

Coletaram-se os dados documentais em meio físico nos órgãos públicos onde foram depositados por força da regulamentação pertinente (Supram, Codema, Prefeitura Municipal e Ministério Público de Patrocínio e Uberaba, Câmara Municipal de Patrocínio), também se coletaram documentos com a empresa empreendedora e nas sedes das instituições representativas do meio ambiente e setor produtivo. Realizou-se ainda coleta de dados em notícias veiculadas na imprensa, em meio eletrônico e impresso, e em áudio e vídeo das audiências. Ainda, realizaram-se entrevistas semiestruturadas com os representantes dos seis grupos de interesses descritos na Figura 5.2.

Figura 5.2
PARTICIPANTES DAS ENTREVISTAS

Grupos de interesses	Entrevistado	Justificativa
Grupo Educação	Entrevistado EDU	As instituições de ensino superior se destacaram nas participações das audiências.
Grupo Empreendedor	Entrevistado EMP	A conveniência do representante da empreendedora atual (Mosaic, desde 2016).
Grupo Meio Ambiente	Entrevistado MA1 Entrevistado MA2	Os entrevistados desse grupo são constituídos por representantes das organizações ambientais mais atuantes no município de Patrocínio.
Grupo Moradores	Entrevistado MO1 Entrevistado MO2	Os entrevistados foram identificados no Inquérito Civil Público de acompanhamento do processo e da implantação da mineração que se encontra disponível no Ministério Público do Estado de Minas Gerais.
Grupo Poder Público	Entrevistado PP1 Entrevistado PP2	Os entrevistados foram selecionados de acordo com a participação histórica no processo de implantação da atividade mineral.
Grupo Setor Produtivo	Entrevistado SP1 Entrevistado SP2	Os entrevistados selecionados são responsáveis pelas instituições que representam o setor produtivo de Patrocínio.

Fonte:

As entrevistas foram realizadas em janeiro e fevereiro de 2018. Um tópico-guia foi elaborado e utilizado para orientar a realização das entrevistas com os entrevistados. As entrevistas foram realizadas na modalidade presencial de acordo com o local indicado pelo entrevistado, sendo seus locais de trabalho e residência. Por causa da restrição de disponibilidade dos entrevistados, as entrevistas com os entrevistados EMP e MO2 foram realizadas por telefone. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas.

Quanto à pesquisa documental, no total, 163 narrativas foram encontradas e suas classificações na presente pesquisa estão contidas na Figura 5.3. Os áudios e vídeos referem-se ao material produzido pelos agentes da imprensa ou pelos próprios stakeholders como forma de registro de suas práticas.

Figura 5.3
NARRATIVAS ANALISADAS NA PESQUISA

Fontes para a pesquisa dos elementos narrativos	Quantidade de narrativas
Áudio e vídeos	18 narrativas
Documentos impressos e digitais	39 narrativas
Manifestações na mídia impressa e digital	93 narrativas
Fotos	13 narrativas

Fonte:

Quantos à análise dos resultados, o procedimento de análise da pesquisa narrativa é um processo específico que diz respeito às histórias de vida, às narrativas como forma discursiva, como histórias sociais (Jovchelovitch & Bauer, 2002). A análise de conteúdo e a análise documental têm os mesmos objetivos (contribuir para a compreensão de um dado fenômeno). Dessa forma, a análise documental está inserida na análise de conteúdo que "trabalha com a mensagem permitindo inferir sobre essa realidade" (Bardin, 1977, p. 51). Para Bardin (1977), é preciso criar um ordenamento em categorias de análise que permita a classificação das unidades da significação que possibilitem a geração de inferências. É necessário verificar ainda se esse ordenamento pode ser aplicado ao conjunto de informações. Na Figura 5.4, as categorias de análise e as definições dessas categorias são apresentadas de acordo com a perspectiva teórica da pesquisa.

Figura 5.4
CATEGORIAS DA PESQUISA: MUDANÇAS, PERMANÊNCIAS E TENSÕES

Categorias da pesquisa	Definições
Mudanças	As mudanças são adaptações que, na perspectiva de Jarzabkowski (2004), podem significar desde pequenas modificações incrementais até mudanças drásticas nas práticas estratégicas das organizações. Para Vaara et al. (2016), os atores das organizações competem para estabelecer uma narrativa dominante sobre a mudança, mas essas narrativas dominantes também podem alterar a trajetória da organização no futuro e também das pessoas envolvidas.
Permanências	As permanências e as continuidades das práticas estratégicas advêm de um equilíbrio entre as estruturas sociais e coletivas das organizações, os praticantes e as atividades que integram. Dessa relação emerge a prática estratégica. As permanências estão ligadas às tendências inerciais das práticas estratégicas dos atores em interação nos contextos micro e macro (Jarzabkowski, 2003, 2004).
Tensões relacionais	Para esta pesquisa, as tensões são os conflitos que podem ser gerados na interlocução entre os diversos grupos ao interagiram na defesa de seus interesses, buscando a satisfação de suas necessidades, em contextos pluralísticos (Jarzabkowski et al., 2013; Hoon, 2007) e por isso precisam negociar (Bonnafous-Boucher & Rendtorff, 2016). Eis os principais pontos de tensão: temporalidade, pessoas, ações, certezas e contextos (Clandinin & Connely, 2000).

Fonte:

6. OS STAKEHOLDERS NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA EXTRAÇÃO MINERAL DE FOSFATO NA CIDADE DE PATROCÍNIO

Conforme apresentado no referencial teórico, stakeholders são definidos como os indivíduos ou grupos que podem influenciar ou serem influen­ciados na interação intra, entre e extraorganização ao defenderem seus objetivos e interesses, nos termos de Freeman (1984), Freeman et al. (2010), Savage et al. (1991), Mitchell et al. (1997) e Mainardes et al. (2012). Mesmo os grupos que não se dão conta de suas influências em determinados processos podem sofrer influências sociais, econômicas, ambientais e culturais. A pesquisa documental permitiu identificar os grupos de interesse que foram inseridos como sujeitos em cada fase do processo de implantação da mineração de fosfato em Patrocínio, em Minas Gerais.

De acordo com a Figura 6.1, esses stakeholders agiram com maior ou menor intensidade ao longo das fases do processo de implantação da atividade mineral, por meio de suas narrativas, vistas como práticas estratégicas.

Figura 6.1
GRUPOS DE INTERESSES NAS FASES DA IMPLANTAÇÃO DA ATIVIDADE DA MINERAÇÃO DE FOSFATO EM PATROCÍNIO

Nº	Instituição - Organização - Indivíduos	Classificação	Fase Pesquisa	Fase Planejamento	Fase Implantação	Fase Operação
1	IESP	Educação
2	IFTM	Educação
3	SENAI	Educação
4	UNICERP	Educação
5	CVFT	Empreendedor
6	CVRD	Empreendedor
7	FOSFÉRTIL	Empreendedor
8	Mosaic	Empreendedor
9	Vale Fertilizantes	Empreendedor
10	CERVIVO	Meio Ambiente
11	CODEMA	Meio Ambiente
12	FONASC	Meio Ambiente
13	Moradores afetados	Moradores
14	DNPM	Poder Público
15	Ministério Público Estadual	Poder Público
16	Ministério Público Federal	Poder Público
17	Prefeitura	Poder Público
18	SUPRAM	Poder Público
19	ACIP/CDL	Setor Produtivo
20	ADP	Setor Produtivo
21	Hospital Santa Casa	Setor Produtivo

Fonte:

Durante a pesquisa, foram identificadas 55 instituições com potenciais interesses em relação à implantação da atividade mineral em Patrocínio/MG. Contudo, a participação dessas instituições não foi encontrada nas narrativas pesquisadas a ponto de comporem os dados da pesquisa. A partir dessa relevância, filtraram-se 21 stakeholders cujas participações foram mais expressivas, e a classificação se deu de acordo com os posicionamentos assumidos ou atribuídos a essas 21 organizações, instituições e indivíduos (moradores) em interação com os demais grupos e com o fenômeno da mineração (Figura 6.1).

A pesquisa mostrou que nem todos os 21 stakeholders participaram em todas as fases, como se pode perceber pela Figura 6.1, seja pela descontinua­ção de suas atividades (1 e 20) ou saída do setor da mineração (5, 6 e 7). Os stakeholders 8 e 9 dividem o controle da atividade de extração mineral devido ao momento de transição da propriedade dos direitos minerários, pela venda dos ativos da Vale Fertilizantes para a Mosaic (2016). Apenas dois integrantes classificados como Poder Público (DNPM) e as empreendedoras CVFT e CVRD participaram da fase de pesquisa que foi de 1969 a 2003, conforme Figura 6.1. Também se pode observar que os representantes do Poder Público, dos moradores e do meio ambiente tiveram participações mais consistentes e permanentes durante as fases de planejamento, implantação e operação (de 2003 a 2017).

A Figura 6.2 foi elaborada a partir da pesquisa documental das audiências públicas, que mostraram o locus das interações formais desses grupos na defesa de seus interesses. Para a presente pesquisa, as audiências públicas constituíram um palco formal para as narrativas dos grupos de interesse que permitiu a identificação de seis grupos de interesse. A Figura 6.2 representa a imbricada rede dos grupos de interesse em interação uns com os outros e com o fenômeno da mineração. O fenômeno da mineração ocupa posição central a partir da interação e das práticas intra e intergrupos que se desdobram em ações às vezes em cooperação, em competição ou em colaboração.

Figura 6.2
OS GRUPOS DE STAKEHOLDERS EM INTERAÇÃO COM O FENÔMENO DA MINERAÇÃO EM PATROCÍNIO

7. NARRATIVAS VISTAS COMO PRÁTICAS ESTRATÉGICAS: TENSÕES, MUDANÇAS E PERMANÊNCIAS AO LONGO DAS FASES DE IMPLANTAÇÃO

A análise das narrativas dos grupos de interesse, vistas como práticas estratégicas, ao longo das quatro fases de implantação da atividade mineral de fosfato em Patrocínio, permite a observação da geração de tensões, permanências e mudanças. Os resultados conduzem para a identificação de potenciais geradores de tensões para cada grupo de stakeholders, no total de 21, conforme Figura 7.1. Esses potenciais geradores de tensões são mediados pelos atributos das narrativas: contextos pluralísticos, poder, conflito, ambiguidade, polifonia e equivocabilidade, redes, mutualidade e open strategy (Figura 4.1). Dessa forma, as mudanças e as permanências nas estratégias como práticas são identificadas para cada um grupo de stakeholders.

Figura 7.1
TENSÕES, PERMANÊNCIAS E MUDANÇAS

		Potenciais geradores de tensões	Atributos das narrativas Figura 4.1	Tensões permitem e restringem
		Criticalidade		Permanências	Mudanças
O contexto pluralístico exerce influência nas narrativas vistas como práticas estratégicas dos stakeholders	Grupo Educação	A discussão do alinhamento com a proposta educacional	Alínea 3 Alínea 4 Alínea 5 Alínea 8		Redes Open strategy
		Oportunidades de parcerias profissionais acadêmicas, técnicas e estudantis		Conflito Ambiguidade	Redes Mutualidade Open strategy
		Alinhamento dos cursos ofertados pelas IES com o que o mercado potencial demanda considerando possível aumento		Ambiguidade	Mutualidade
	Grupo Empreendedor	As transferências de titularidade dos direitos minerários que perpassa todas as fases do projeto	Alínea 2 Alínea 3 Alínea 5 Alínea 7	Ambiguidade
		As condições macroeconômicas influenciando as decisões		Conflito Poder Equivocabilidade
		O silêncio		Poder
		A alteração no projeto original		Conflito
		A abordagem na tratativa com os demais grupos alternando entre aproximação e distanciamento		Polifonia Equivocabilidade Poder
	Grupo Meio Ambiente	A mineração como ameaça e oportunidade	Alínea 1 Alínea 2 Alínea 4 Alínea 8		Redes Mutualidade
		A prática da responsabilidade socioambiental			Mutualidade
		O poder econômico		Poder
	Grupo Moradores	O deslocamento geográfico	Alínea 2 Alínea 3 Alínea 4 Alínea 5 Alínea 8	Poder	Redes
		As histórias, a cultura e os laços afetivos		Conflito
		O risco à saúde emocional, mental e social		Ambiguidade
		A vulnerabilidade econômica		Ambiguidade	Redes
	Grupo Poder Público	O bem-estar social	Alínea 1 Alínea 2 Alínea 4 Alínea 5 Alínea 8	Conflito
		O poder político		Poder	Mutualidade
		A pressão sobre as estruturas e as atividades públicas		Conflito
	Grupo Setor Produtivo	A modernização de empresas e capacitação dos fornecedores ampliando a competitividade	Alínea 1 Alínea 4 Alínea 8		Redes Mutualidade Open strategy
		A geração de oportunidades de negócios
		Mão de obra contribuindo para a diminuição das desigualdades

Fonte:

Os contextos pluralísticos que afetam as organizações, pelas práxis de seus praticantes, seja para o strategizing ou organizing, são reconhecidos por Jarzabkowski e Fenton (2006), Denis et al. (2007) e Jarzabkowski et al. (2013). Em contextos pluralísticos, as organizações estão expostas a uma vasta gama de interesses e objetivos por causa da coexistência de um grande número de grupos. Nesses contextos, o poder é difuso e os grupos que exercem maior influência conseguem atingir seus objetivos de maneira mais eficiente. A diversidade de grupos gera conflitos para o estabelecimento de práticas dominantes, na prevalência de interesses próprios. Possíveis conflitos, como forma de tensões, na perspectiva da pequisa, deflagram mudanças e permanências.

A ambiguidade e a clareza se contrapõem no campo da estratégia como prática, pois permitem uma flutuação dos níveis de poder e decisão aos interlocutores (McCabe, 2009). Contudo, nem a clareza e nem a ambiguidade são efetivas sem que a interlocução das partes envolvidas as aceite. Para Pascucci e Meyer (2013), em contextos pluralísticos, a ambiguidade e a dificuldade de consenso pressionam o organizing e o strategizing aflorando tensões que, por sua vez, conduzem às permanências ou mudanças.

A polifonia e a equivocabilidade são atributos dialógicos presentes nas narrativas. A polifonia se refere à dissonância na compreensão e disseminação das estratégias-chave da organização. A equivocabilidade é considerada como a capacidade de gerar equívocos em relações complexas geradas pela estratégia como prática em ambientes pluralísticos (Brown & Thompson, 2013; Vaara et al., 2016).

A mutualidade é uma perspectiva defendida por Sachs e Rühli (2011) para os stakeholders que operam em redes, potencializando os benefícios para os envolvidos e minimizando os riscos de insucesso. As redes são percebidas como o tecido no qual as partes interessadas se relacionam na geração de valores superiores. A perspectiva de redes também é analisada por Bonnafous-Boucher e Rendtorff (2016), que adotam uma abordagem política da teoria dos stakeholders em interface com a estratégia, permitindo aos praticantes o reconhecimento dos envolvidos e de suas necessidades. Esses posicionamentos dialogam com a perspectiva aberta de geração de estratégia como prática, que acomoda as experiências e interações entre os praticantes, buscando a transparência e a inclusão, envolvendo os stakeholders internos e externos, em níveis micro e macro (Hautz et al., 2016).

As narrativas identificadas, classificadas e analisadas foram referenciadas a cada um dos grupos de stakeholders, conforme Figura 7.1. A esses grupos foram atribuídas as narrativas identificadas na pesquisa e que lhes fazem referência. Essas narrativas mostram os elementos com potencial para gerar tensões para cada um dos grupos ao agirem e interagirem na busca da realização de seus objetivos, no suprimentos de suas necessidades e contemplação de seus interesses.

8. CONCLUSÕES E IMPLICAÇÕES DA PESQUISA

Este artigo seguiu em direção a uma perspectiva política dos stakeholders, que dialoga com a estratégia como prática e gera oportunidades de estudos que dão ênfase às redes de stakeholders e à geração de valor superior e mútuo a partir da ideia de open strategy, considerando a porosidade das organizações e o papel de uma sociedade de stakeholders. Ambos os estudos trazem frescor para o estudo da estratégia, conferindo a ela uma perspectiva pós-moderna e uma abordagem política e social, possibilitando um enlace entre a estratégia como prática e uma perspectiva política dos stakeholders por meio das narrativas. Isso amplia a complexidade da pesquisa, pois acaba por situar a pesquisa nas interfaces entre pressupostos ontológicos e epistemológicos interpretativistas e estruturalistas, que consideram o ponto de vista dos indivíduos, seus interesses, suas necessidades, seus objetivos e também as relações de poder que são construídas por esses indivíduos, grupos e instituições em suas interações cotidianas intra e interorganizações.

A pesquisa das narrativas dos stakeholders mostrou a presença de 21 participantes distribuídos em seis grupos, de acordo com seus interesses que mostravam similaridades em relação ao fenômeno da mineração. O desenho da pesquisa considera a relação desses stakeholderse praticantes com um fenômeno - o processo de implantação da planta mineral de fosfato na cidade de Patrocínio -, e os resultados mostraram o enlace teórico proposto. A pesquisa de campo mostrou que os grupos alternam sua interação com outros grupos e com o fenômeno em tela, adotando, por vezes, uma posição reativa, envolvendo-se apenas quando são estimulados. Organizações e instituições também interromperam suas atividades e outras descontinuaram o interesse, ou simplesmente não estiveram presentes em momentos relevantes como no caso das audiências públicas acerca da implantação da mineração.

A pesquisa de campo mostrou as narrativas, vistas como práticas estratégicas dos grupos de interesse e praticantes, ao longo das fases da implantação, e analisou-se um total de 163 narrativas. Narrativas são construções sociais capazes de gerar tensões, permanências ou a mudança nas organizações que foram sintetizadas ao final da análise dos resultados. Os atores/praticantes competem por uma narrativa dominante que pode alterar o futuro das organizações e do fenômeno da mineração, mas também o próprio futuro como indivíduos. Esse contexto gera tensões; mais do que as necessidades, os objetivos ou as intenções dos grupos, são as tensões que deflagram as narrativas de mudanças e permanências. Nesse sentido, as necessidades, os objetivos e as intenções parecem ficar em segundo plano. São subjugados pelo risco de que não sejam supridas as necessidades ou de que não sejam alcançados os objetivos ou de que as intenções não projetem ações, enfim, que as práticas estratégicas não sejam praticadas, caso os interesses de outro grupo ofereçam riscos excludentes ou competição pelos benefícios.

O contexto em que as narrativas são produzidas impacta o fenômeno por meio dos grupos de interesses em interação. A interação dos grupos com o fenômeno da mineração, pesquisada a partir das narrativas desses praticantes, mostrou que o movimento de abertura da estratégia (open strategy), que estimula transparência e inclusão, exige o estudo dos stakeholders e de sua atuação em diferentes níveis (intra e interorganizações, micro e macroníveis) na construção da estratégia.

As limitações desta pesquisa estão refletidas em: 1. nem todos os grupos de interesses foram incluídos como público da pesquisa, visto que a inclusão de todos os stakeholders poderia permitir maior compreensão do fenômeno pesquisado; 2. por tratar-se de um processo dinâmico de interação, as narrativas devem ser apresentadas ao leitor, mas, ao mesmo tempo, houve necessidade de limitar a exposição do amplo material pesquisado, e isso poderia contribuir para melhorar o entendimento da abrangência contextual.

Para pesquisas futuras, recomenda-se o estudo da mineração em outras localidades, visto que o regionalismo ou as peculiaridades do setor mineral são distintos, e estudos em outras regiões ampliarão o entendimento sobre as práticas narrativas dos stakeholders nessa atividade. Também se recomendam estudos futuros sobre o diálogo entre uma perspectiva política dos stakeholders e a perspectiva da estratégia como prática. O estudo das práticas daqueles que praticam a estratégia, para além de seus interesses econômicos, pode ampliar o conhecimento no campo da estratégia organizacional e abrir novas perspectivas.

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Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  25 Mar 2019
• Data do Fascículo
  2019

Histórico

• Recebido
  12 Jun 2018
• Aceito
  31 Jul 2018