Resiliência do Gestor e Formação de Redes: Efeitos da Prioridade Estratégica de Inovação

Resumo

Este estudo analisa a influência da resiliência do gestor na formação de redes sob o efeito moderador da prioridade estratégica de inovação. Uma survey foi realizada com gestores de empresas incubadas brasileiras, e a amostra compõe-se das 106 respostas válidas. Os dados são analisados por meio da modelagem de equações estruturais por mínimos quadrados parciais. Os resultados mostram que gestores com características resilientes tendem a atrair interesses dos agentes para a formação de redes. A variável moderadora prioridade estratégica de inovação afeta a força da relação entre resiliência do gestor e formação de redes, sendo positiva para a estratégia prospectora, e negativa para a estratégia defensora. Conclui-se dos resultados que as ações atitudinais dos gestores se refletem na ampliação da estrutura organizacional das empresas incubadas e na construção de alianças e projetos de cooperação.

Palavras-chave:
Resiliência individual; Formação de redes; Prioridade estratégica de inovação; Estratégia prospectora; Estratégia defensora

Abstract

This study analyzes the influence of manager's resilience in networks formation under the moderating effect of the strategic priority of innovation. A survey was conducted with managers of Brazilian incubated companies, producing a sample of 106 valid responses. Data analysis was performed using the partial least squares structural equation modeling. The results showed that managers with resilient characteristics tend to attract the interest of agents to form networks. The moderating variable strategic priority of innovation affects the strength of the relationship between manager's resilience and the formation of netwrosk, being positive for the prospector strategy and negative for the defender strategy. From the results, it is possible to conclude that the attitudinal actions of managers are reflected in the expansion of the organizational structure of incubated companies and in the construction of alliances and cooperation projects.

Keywords:
Individual resilience; Networks formation; Strategic priority of innovation; Prospector strategy; Defender strategy

1. Introdução

A potencialização das características empreendedoras dos indivíduos em empresas incubadas é fundamental (Raupp & Beuren, 2006), mas presume-se que deva vir acompanhada de interfaces da resiliência individual do gestor com a formação de redes e a prioridade estratégica de inovação. A resiliência enquanto característica pessoal, implicada no ambiente de trabalho (Villavicencio-Ayub et al., 2014), ajuda a capturar oportunidades e a agir de maneira rápida e eficaz em situações turbulentas (Mallak, 1998). A resiliência depende de um conjunto específico de habilidades, práticas e atitudes, mas para que esse potencial se traduza em desempenho resiliente é necessário que seja apoiado por recursos apropriados, características do sistema e estruturas organizacionais as quais identifiquem padrões resilientes (Galizia et al., 2016).

O comportamento resiliente transcende os limites do indivíduo e/ou o resultado de suas interações, ultrapassa a fronteira do único e se estende para o conceito de redes e relações, o que condiciona essa capacidade passar do nível individual para o âmbito de redes sociais (Reghezza-Zitt & Rufat, 2015). O que se espera é que essa inter-relação de atores resilientes possa facilitar o processo de identificação de forças pessoais e competências, construir uma forte base contra os obstáculos e alcançar um melhor desempenho. Lengnick-Hall e Beck (2009) alertam que a capacidade de resiliência proporciona acesso a recursos importantes e forma relações de rede. A Teoria Ator-Rede (Actor-Network Theory - ANT) concebe a organização como uma rede (Ruiz-Martin et al., 2015), composta de pessoas (atores) envolvidas com a organização (nós) e as relações entre elas (links).

A escolha de representantes ou porta-vozes para interagir continuamente subsidia o destino da inovação, o seu conteúdo e suas chances de sucesso (Akrich et al., 1998). Conjuntamente, a postura estratégica e a estrutura da organização podem determinar o nível de inovação da organização. O estudo de Miles et al. (1978) traz uma das variáveis aqui analisadas, a prioridade estratégica de inovação. O foco do presente estudo é voltado à inovação, discutido pelos autores de forma tangencial. Explicitamente, comparam-se os indivíduos prospectores e defensores, pois ambos revelam os mais nítidos contrastes em seu comportamento (Miles et al., 1978; Hambrick, 2003) e pelo fato de que essas opções estratégicas, consideradas opostas, exigem competências diferenciadas (Díaz-Fernández et al., 2014).

Ainda que os territórios explorados acerca da resiliência individual, da formação de redes e da prioridade estratégica de inovação tenham denotado alguma relação, a literatura não apresentou evidências de uma relação moderadora, nem mesmo conjuntamente relação entre as três variáveis, o que instiga a sua investigação empírica. Assim, este estudo respalda-se na possível existência de relação entre esses elementos. Diante do exposto e considerando as concepções apresentadas, este estudo é orientado pela seguinte questão: Qual a influência da resiliência do gestor na formação de redes sob o efeito moderador da prioridade estratégica de inovação em empresas incubadas? Nesse sentido, aos dados coletados na survey realizada com gestores de empresas incubadas nas maiores incubadoras do Brasil aplicou-se a modelagem de equações estruturais.

As empresas incubadas constituem-se em janelas para o conhecimento empírico por serem empresas de cunho inovador e em fase seminal. Assim, a pesquisa apresenta evidências de que gestores com características resilientes tendem a atrair interesses dos agentes para a formação de redes. A variável moderadora prioridade estratégica de inovação afeta a força da relação entre resiliência do gestor e formação de redes, sendo positiva para a estratégia prospectora e negativa para a estratégia defensora. Isso sugere que as ações atitudinais dos gestores se refletem na ampliação da estrutura organizacional das empresas incubadas e na construção de alianças e projetos de cooperação. Com essas evidências, espera-se contribuir para o contexto social em que se situam os gestores, empreendedores e pesquisadores.

O estudo se alicerça na necessidade de recombinar conhecimentos que vão além dos campos tradicionais e de construir novos caminhos, abrindo espaços para o desenvolvimento de pesquisas teórico-empíricas e de práticas gerenciais. Embora a categorização de Miles et al. (1978) esteja associada a fatores como o dinamismo ambiental e a rotina tecnológica, pode haver outras dimensões contextuais que afetam os custos e benefícios das combinações de práticas de controle gerencial entre empresas (Bedford et al., 2016). Este estudo contribui ao examinar outros fatores contextuais, como a resiliência e a formação de redes. A colaboração multiorganizacional é um dos elementos trazidos como contribuição prática, pois ao se analisar e compreender as características de empresas incubadas pode-se estender os resultados para um nível prático e auxiliador das relações entre as empresas.

2. Base Teórica e Hipóteses

2.1. Resiliência individual e formação de redes

Resiliência é um termo amplamente utilizado na literatura, e estudos que revelam particularidades do tema estão pulverizados em diversas áreas do conhecimento. Embora haja sobreposição de conceitos na literatura, em sentido amplo a resiliência é entendida como capacidade de sobrevivência, tolerância a falhas, flexibilidade e agilidade (Beuren & Santos, 2019). A resiliência é um atributo resultante de resiliência cognitiva, comportamental e contextual (Lengnick-Hall & Beck, 2005), combinando características como agilidade, robustez (Heinicke, 2014) e recuperação (Carvalho et al., 2012). Três tipos de resiliência (organizacional, em equipes, individual) são inerentes à sua compreensão na literatura, visto que compartilham senso de adaptação e resistência ao mesmo tempo.

A capacidade de resiliência organizacional é tratada como elemento macro, caracterizado por uma capacidade de planejamento, rápida resposta, recuperação (Lee et al., 2013), gerenciamento de eventos catastróficos e inesperados (Gilly et al., 2014), ajuste a mudanças externas (Akgün & Keskin, 2014) e mitigação de efeitos negativos (Galizia et al., 2016) advindos de acontecimentos episódicos. A resiliência de equipes ou grupos de um mesmo contexto é pouco explorada explicitamente na literatura, especialmente sobre como ocorre esse tipo de resiliência, mas argumenta-se que as capacidades resilientes nesse conjunto podem ser desenvolvidas e manifestadas por meio de ações atitudinais. Nesse sentido, Kozlowski e Bell (2008) exploraram conceitualmente temas centrados na aprendizagem, desenvolvimento e adaptação em equipe.

A resiliência individual, tratada por vezes como resiliência psicológica, é descrita como uma qualidade psicológica positiva de superar adversidades (Villavicencio-Ayub et al., 2014), que contribui para a formação da resiliência de equipes ou organizacional (Lengnick-Hall et al., 2011). Reghezza-Zitt e Rufat (2015) afirmam que a resiliência individual pode transcender o nível individual e passar para um nível social. Assim, pode-se esperar que características resilientes gerenciais ultrapassem seus limites individuais e serão condicionadas a uma característica mais ampla, abrangendo as redes de alianças, por exemplo.

Com foco na resiliência individual, Mallak (1998) buscou medir a resiliência em empresas da área da saúde. O autor identificou pelo menos seis aspectos da resiliência individual: busca de soluções governadas, evasão, compreensão crítica, dependência de papéis, confiança da fonte e acesso a recursos. No entanto, alertou que esses seis fatores são um começo de um fluxo de pesquisa voltado à identificação de dimensões de organizações resilientes e comportamentos de indivíduos resilientes. Ademais, que os gerentes de recursos humanos de setores de saúde podem usar essas descobertas para desenhar intervenções voltadas à produção de uma força de trabalho mais resiliente e que muitos dos fatores resultantes têm implicações culturais, exigindo assim maior envolvimento dos gestores de nível superior no processo de intervenção.

Cruz e Moraes (2013) investigaram a resiliência do pequeno empreendedor brasileiro diante de grandes dificuldades que enfrentam ou enfrentaram no negócio. A partir de entrevistas semiestruturadas com jovens empreendedores do estado de São Paulo, mapearam as maneiras como os empreendedores reagiram diante dessas dificuldades, desfrutando dos atributos subjetivos da resiliência individual. No estudo, a resiliência do empreendedor revelou-se essencial para superar os obstáculos e assegurar a continuidade do negócio.

Villavicencio-Ayub et al. (2014) avaliaram os níveis de envolvimento no trabalho em organizações da Cidade do México e determinaram sua relação com a ocorrência de burnout ocupacional, socialização organizacional e resiliência psicológica. A amostra compreendeu 1.110 indivíduos, e uma análise de caminho com modelagem de equações estruturais foi realizada para determinar a relação causal entre as diferentes variáveis. O modelo utilizado demonstrou um ajuste adequado aos dados e sugeriu que a socialização organizacional e a resiliência afetaram positivamente o engajamento no trabalho. Concluíram que sob essa perspectiva uma organização composta de indivíduos resilientes tem mais chances de superação, análise e reação adequada e, com isso, promover desempenhos superiores.

A pesquisa de Lengnick-Hall e Beck (2009) indica que empresas com gestores resilientes são capazes de utilizar os relacionamentos nos contatos com seus fornecedores, clientes e parceiros estratégicos para garantir recursos e apoiar iniciativas adaptativas. Os recursos obtidos por meio da rede de relacionamentos geram resiliência contextual de várias maneiras. A capacidade de obter recursos externos tende a assegurar folga contínua, uma vez que, quanto mais recursos se obtêm, maior é a variedade de alternativas para sua aplicação. Esse ciclo estimula a inovação, garante a manutenção de vínculos com diversos outros agentes e estende o capital social para além dos seus limites.

A partir da visão de redes, sublinham-se as características dos atores inscritos numa rede, que podem variar desde características flexíveis e resilientes até características resistentes à mudança. De acordo com a Teoria Ator-Rede (Actor-Network Theory), um ator ou actante “pode literalmente ser qualquer coisa desde que seja concedido para ser a fonte de uma ação” (Latour, 1996, p. 373). Um estudo nessa direção é o de Kozlowski e Bell (2008), que trouxe insights de formação de redes de alianças no intuito de desenvolver flexibilidade e resiliência para suportar crises e superar desordens. Para Lee et al. (2013), as organizações devem fomentar a sua resiliência, visto que são constituídas de redes de pessoas e de recursos.

A habilidade da resiliência pode proporcionar acesso a recursos importantes e contribuir para a construção de fortes relações na rede (Lengnick-Hall & Beck, 2009). A resiliência contextual combina relações interpessoais que subsidiam a criação de redes de doadores de recursos potenciais que, como consequência, ampliam a gama de opções e combinações de recursos que uma empresa pode considerar (Lengnick-Hall & Beck, 2009). Com base nos argumentos expostos, pressupõe-se que:

H₁: A resiliência do gestor está positivamente associada com a formação de redes de atores humanos e não humanos.

A confirmação desta hipótese indicará que o nível de resiliência percebido pelos gestores como característica intrínseca implica efeito na formação de redes de atores humanos e não humanos. Assim, a expectativa é que o nível de resiliência do gestor influencie a formação de redes de alianças de atores humanos e não humanos em empresas incubadas.

2.2. Efeito moderador da prioridade estratégica de inovação na relação entre resiliência do gestor e formação de redes

Argumenta-se que a relação entre resiliência do gestor e formação de redes pode ser moderada ou mediada por elementos singulares. Dyer e Song (1998), por exemplo, alegam que ao lidar com o conflito, as empresas prospectoras detêm um nível mais alto de comportamento integrador do que as defensoras. Os autores afirmam que a estratégia está associada aos mecanismos de manipulação de conflitos utilizados pela empresa. E que um gestor da empresa prospectora encontra alto uso de comportamentos integrativos, com um número elevado de conflitos complexos e frequentes trocas de informações escritas e verbais. Desta maneira, observam-se sinais específicos de resiliência e inter-relações ou redes.

Miles et al. (1978) afirmam que as escolhas dos executivos são os determinantes críticos da estrutura organizacional e do processo. Para Croteau et al. (1999), as empresas escolhem um tipo de estratégia, em detrimento de outro, de acordo com a percepção que têm de seu ambiente. Assim, ao considerar as particularidades existentes na literatura relativa aos vértices estratégicos (Miles et al., 1978), e as ponderações acerca das contribuições realizadas ao quadrante estratégico, alega-se que a estratégia do prospector está em uma extremidade do continuum e a estratégia do defensor em outra (Croteau et al., 1999) e que ambos podem ser proativos em relação ao seu ambiente, embora cada um seja proativo de maneira diferente (Miles et al., 1978).

De acordo com Miles et al. (1978), o prospector é exatamente como o defensor, pois nesse cenário há um alto grau de consistência entre suas soluções para os três problemas de adaptação (problema empresarial, problema de engenharia e problema administrativo). No entanto, o prospector representa um ambiente que é mais dinâmico do que os de outros tipos de organizações. Para um prospector, a manutenção da reputação como um inovador no desenvolvimento de produtos e mercados pode ser tão importante quanto alta rentabilidade. Esse tipo de organização investe fortemente em indivíduos e grupos que fazem a varredura do ambiente em busca de oportunidades potenciais.

Apigian et al. (2006) aduzem que empresas prospectoras estabelecem laços estreitos com seus clientes. Suas iniciativas enfatizam o fortalecimento das relações com serviços personalizados, fornecimento de informações em tempo real sobre produtos e feedback. Díaz-Fernández et al. (2014) mencionam que, nas empresas prospectoras, a competência da inovação desempenha papel relevante, devido à ênfase na busca contínua por novas oportunidades de mercado. Nesse sentido, considera-se que a competência pessoal da inovação define a singularidade do capital humano nessas empresas, porque o que torna o conhecimento e as habilidades dessas empresas únicos e idiossincráticos é a capacidade de seus indivíduos desenvolverem novos conhecimentos (Díaz-Fernández et al., 2014).

O desenvolvimento teórico sugere que a natureza do relacionamento entre a resiliência e a formação de redes varia (Gilly et al., 2014), a depender do perfil estratégico inovador adotado (Keramati et al., 2009). Assim, presume-se que a relação entre resiliência e formação de redes seja moderada pela escolha estratégica inovadora dos gestores. Neste estudo, busca-se analisar de forma direta e pela moderação da prioridade estratégica de inovação a influência da resiliência do gestor na formação de redes de atores humanos e não humanos em empresas incubadas, na presunção descrita na seguinte hipótese:

H₂: A prioridade estratégica de inovação modera a relação entre a resiliência do gestor e a formação de redes de atores humanos e não humanos.

A confirmação desta hipótese indicará que o nível de resiliência percebido pelos gestores como característica intrínseca influencia a constituição de redes de atores humanos e não humanos, moderada pela sua postura estratégico-inovadora gerencial.

Na Figura 1 apresenta-se o modelo teórico da pesquisa, com os construtos e hipóteses.

Figura 1.
Modelo teórico da pesquisa

De acordo com a Figura 1, a variável prioridade estratégica de inovação opera como moderadora da relação entre as variáveis resiliência e formação de redes humanas e não humanas. Essa conexão é um pressuposto fundamentado no referencial teórico do estudo, e espera-se que tenha força de moderação. A eficácia desse processo é devidamente avaliada em termos de seus efeitos combinados, exigindo uma visão holística das relações existentes. Assim, o foco está na natureza das relações entre as variáveis resiliência, prioridade estratégica de inovação e formação de redes.

3. Procedimentos metodológicos

3.1. Amostra e coleta de dados

Uma survey foi realizada com gestores de empresas incubadas, listadas dentre as principais incubadoras do Brasil. Focalizaram-se as incubadoras com maior número de empresas incubadas, cujas informações foram retiradas do site da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC). A pesquisa em empresas incubadas justifica-se por possuírem características inovadoras e em fases iniciais de formulação da estratégia (Pazetto et al., 2020). Essas características podem sustentar redes de alianças e procura por contatos (internos e/ou externos), constituindo formação de redes, um dos pilares desta pesquisa.

O questionário formatado no QuestionPro foi enviado para aproximadamente 1.000 gestores de empresas incubadas, selecionados devido a sua interação com as práticas gerenciais adotadas nas empresas objeto de estudo, além do conhecimento profundo acerca da organização e sua influência na tomada de decisão. Esses profissionais foram identificados e contatados via rede LinkedIn. No período de dezembro de 2017 a janeiro de 2018 foram obtidas 112 respostas, 6 incompletas, portanto, uma amostra final de 106 respostas válidas.

O tamanho da amostra foi determinado por meio do softwareG*Power (Faul et al., 2009), que resultou na participação mínima de 98 respondentes, com os seguintes parâmetros: número de variáveis preditoras (solução orientada para o futuro, evitação, compreensão crítica, dependência do papel, confiança de fontes, acesso a recursos) sobre a variável dependente (formação de redes), tamanho do efeito médio (0,15), nível de significância (α=0,15) e poder da amostra (1-β=0,8).Assim tem-se consistência estatística para fazer inferências com a amostra obtida, ao satisfazer o limite mínimo de respondentes.

A amostra final caracteriza-se pela prevalência de respondentes do gênero masculino (83%), faixas etárias entre 18 a 30 anos (49%) e 31 a 40 anos (31%), e a maioria possui graduação (71%). Esses dados demográficos sugerem que a amostra reúne as condições para responder ao questionário. As empresas incubadas onde os respondentes atuam são 43% da área tecnológica e 97% de administração própria. O número de empregados é relativamente baixo, com 67% até 10 funcionários e apenas 6% mais de 30 funcionários. A maioria (83%) possui parceiros de negócios, e quanto à fase do processo de incubação, tem-se que cerca de 38% estão em processo de crescimento, 36% em desenvolvimento, 14% em liberação, 9% em implantação e 3% em seleção. Já as incubadoras, 57% são do tipo tecnológicas, 7% mistas, 4 % de negócios tradicionais, 1% social e 32% pertencem a um parque tecnológico.

3.2. Mensuração dos construtos

Os construtos foram mensurados com escala Likert de cinco pontos (1= extremamente baixa; 5 = extremamente alta). Alguns cuidados foram adotados para auxiliar na redução de vieses que pudessem comprometer a validade das respostas: (i) uso de instrumentos compostos por assertivas com declarações positivas e negativas (questões reversas), com intuito de manter o respondente alerta; (ii) apresentação das questões e construtos com solicitações de respostas diferentes aos participantes; (iii) uso de instrumentos diferentes para evitar tendência do viés de método comum; e (iv) assegurou-se o anonimato dos respondentes e das empresas onde trabalham para evitar constrangimento ou viés nas respostas (Scheaffer, Mendenhall & Ott, 1996).

O instrumento de pesquisa constituiu-se de três blocos: resiliência, formação de redes e prioridade estratégica de inovação. O construto resiliência foi mensurado com 24 assertivas, elaboradas a partir dos fatores resultantes da pesquisa de Mallak (1998). Os respondentes foram solicitados a indicar para cada assertiva a sua capacidade de adaptar-se a mudanças significativas e/ou suportar pressões e tensões na sua empresa. A Análise Fatorial Exploratória (AFE) formou seis grupos: solução orientada para o futuro (RS3, RS13); confiança de fontes (RS6, RS7); evitação (RS9, RS10); compreensão crítica (RS15, RS16); dependência do papel (RS17, RS18, RS19); acesso a recursos (RS14, RS22, RS24). Obteve-se um KMO de 0,625 e uma variância total explicada (VTE) de 74,26%. Nas análises estruturais excluiu-se evitação do modelo, visto que prejudicava as demais interações.

O construto prioridade estratégica de inovação, com perfil defensor e prospector foi adaptado de Díaz-Fernández et al. (2014), e inicialmente compreendia 13 assertivas (alfa de Cronbach de 0,849). Foi solicitado que os respondentes assinalassem a prioridade estratégica de inovação correspondente à sua empresa. A AFE, conforme esperado, formou dois construtos: estratégia prospectora (PE2, PE3, PE4, PE6); e estratégia defensora (PE11, PE12). Em conjunto, apresentaram um KMO de 0,739 e um VTE de 69,74%.

Para o construto formação de redes, devido ao foco específico da formação de redes em empresas incubadas, desenvolveram-se 13 assertivas, pautadas na plataforma teórica do estudo, além de adaptações de instrumentos de pesquisas prévias, como de Callon (1986), Lengnick-Hall e Beck (2009), Lee et al. (2013), Amaral et al. (2015), Mendonça e Wallace (2015), Reghezza-Zitt e Rufat (2015), Villavicencio-Ayub et al. (2014). Para este bloco, solicitou-se que os respondentes indicassem o nível de correspondência das assertivas com a sua percepção de formação de redes e busca por novos parceiros de negócios em sua empresa. O alfa de Cronbach deste construto resultou em 0,849 e três fatores se formaram na Análise Fatorial Exploratória (AFE):atração de interesse (FR4, FR5); processo de formação de redes (FR7, FR9, FR10); e vínculo com propósitos iniciais (FR10 e FR12). Esses, em conjunto apresentaram um KMO de 0,644 e variância total explicada de 80,01%.

3.3. Procedimentos de análise

Para análise dos resultados, utilizaram-se procedimentos de análise descritiva e análise fatorial (software IBM SPSS Statistic) e modelagem de equações estruturais (Structural Equation Modeling) por mínimos quadrados parciais (Partial Least Squares) (Smarth-PLS). O PLS-SEM é recomendado quando se busca explicar a variação entre as variáveis dependentes do modelo, devido à sua capacidade de estimar coeficientes que conseguem maximizar o R²das variáveis independentes (Hair et al., 2014).

Todos os procedimentos estruturais foram realizados com 5.000 interações e teste bicaudal (bias-corrected and accelerated) ao nível de significância de 5% (Hair et al., 2014). Para analisar a moderação do modelo, seguiram-se as recomendações de Hayes (2013), com análise dos efeitos pelo Bootstrapping e Blindfolding. Modelos que verificam se a interação entre as variáveis independente (resiliência) e dependente (formação de redes), com a inclusão da variável moderadora (estratégia prospectora e estratégia defensora), afeta a direção, força e/ou sinal da relação (Baron & Kenney, 1986). Segundo os autores, a interação entre as variáveis pode ser reduzida a zero ou inverter o sinal com a inclusão da moderadora.

Os construtos resiliência e formação de redes foram modelados como reflexivo-formativos de segunda ordem. Ao incluir no mesmo modelo construtos de primeira e segunda ordem, foram seguidas as recomendações de Edwards (2001), que além de possibilitar testes reflexivos com esses construtos e suas dimensões, auxiliam nas validações formativas específicas. Os construtos de segunda ordem foram analisados sob a forma de indicadores repetidos, com o intuito de identificar os efeitos do construto de primeira ordem no de ordem superior. Na validação estrutural, a abordagem de dois estágios foi adotada para estimar os coeficientes de caminhos dos construtos de ordem superior (Hair et al., 2014).

4. Análise dos Resultados

4.1. Avaliação do modelo de mensuração

No modelo de mensuração reflexivo-formativo (tipo II), composto por indicadores reflexivos (itens do questionário), construtos de ordem inferior e construtos de ordem superior, foram aplicadas medidas de mensuração para modelos reflexivos e formativos e abordagem de indicadores (Hair et al., 2014). Enquanto nos modelos reflexivos se avaliam a validade convergente e discriminante e a confiabilidade interna e composta dos construtos, nos modelos formativos avaliam-se validade convergente dos modelos, problemas de colinearidade e importância/ relevância dos indicadores formativos (Hair et al., 2014). Na Tabela 1 evidenciam-se as avaliações relativas aos construtos reflexivos.

Tabela 1
Modelo de mensuração com construtos de primeira ordem

Construtos	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Solução orientada para o futuro	0,836
2. Confiança de fontes	0,247	0,870
3. Compreensão crítica	0,144	0,270	0,863
4. Acesso a recursos	0,240	0,309	0,237	0,767
5. Dependência do papel	0,070	0,168	0,152	-0,036	0,841
6. Estratégia defensora	0,120	0,165	0,194	0,086	-0,060	0,888
7. Estratégia prospectora	0,175	0,152	0,231	-0,006	0,009	0,370	0,798
8. Vínculo com propósitos iniciais	0,120	0,270	0,176	0,111	0,239	0,275	0,131	0,913
9. Processo de formação de redes	0,147	0,145	0,118	0,114	0,093	0,271	0,180	0,187	0,881
10. Atração de interesses	0,204	0,166	0,126	0,138	0,018	0,085	0,206	0,381	0,328	0,854
Alfa de Cronbach	0,570	0,680	0,659	0,649	0,801	0,748	0,808	0,807	0,854	0,64
Fiabilidade composta	0,822	0,862	0,854	0,811	0,878	0,881	0,875	0,909	0,912	0,843
Variância Média Extraída (AVE)	0,698	0,758	0,745	0,589	0,708	0,788	0,636	0,834	0,776	0,729
Média	3,925	4,137	3,892	3,915	3,528	3,259	3,453	3,901	4,211	3,854
Desvio-Padrão	0,803	0,876	0,882	0,833	1,058	1,362	1,135	1,142	0,901	0,995

• Nota: N=106. Os elementos da diagonal correspondem às raízes quadradas da AVE, e os fora da diagonal correspondem às correlações entre os construtos.
• Fonte: dados da pesquisa.

Na Tabela 1, observa-se validade convergente pela AVE, visto que todos os construtos apresentaram coeficientes superiores a 0,50, o que sinaliza adequação das cargas externas dos indicadores e a forma como as variáveis latentes se correlacionam com seus construtos (Hair et al., 2014). Observa-se validade discriminante pela raiz quadrada de AVE (Fornell & Larcker, 1981) e pelo critério de cargas cruzadas (Chin, 1998). Nesses testes confirmou-se que cada construto consegue se diferenciar dos demais e captar fenômenos exclusivos (Hair Jr. et al., 2014). O modelo mostra-se adequado quanto à confiabilidade das respostas, pois todos os construtos apresentaram confiabilidade composta superior a 0,80, em linha com o valor mínimo (<0,70) recomendado (Hair et al., 2014), embora o alfa de Cronbach (confiabilidade interna) para alguns itens de resiliência tenha sido inferior ao valor mínimo (<0,70). Optou-se por manter esses itens uma vez que no conjunto ajudam a explicar a resiliência, com ótima fiabilidade, e pelo seu caráter exploratório, o que permite em pesquisas comportamentais aceitar valores menores (Hair et al., 2014).

Os coeficientes de correlação de Pearson apontam que há predomínio de associações positivas e significativas entre si. Em geral, verifica-se que os construtos de primeira ordem da resiliência se associam positivamente aos construtos de primeira ordem da formação de redes. Isso sinaliza que maior resiliência por parte dos gestores pode contribuir para a formação de redes de atores humanos e não humanos nas empresas incubadas.

Observaram-se ainda as correlações dos construtos de segunda ordem (resiliência e formação de redes) e moderadores (estratégia defensora e estratégia prospectora). Identificou-se que a resiliência do gestor se relaciona positivamente com a formação de redes (0,382, p<0,01), positivamente com a estratégia prospectora (0,358, p<0,01) e negativamente com a estratégia defensora (-0,295, p<0,01). A estratégia defensora se correlaciona negativamente com a formação de redes (-0,400, p<0,000), enquanto a estratégia prospectora se correlaciona positivamente com a formação de redes (0,500, p<0,000). Essas evidências sugerem que empresas incubadas com estratégias prospectoras em ambientes dinâmicos e que investem fortemente em indivíduos e grupos (Miles et al., 1978) fomentam a formação de redes, ao contrário das que priorizam estratégias defensoras.

Na avaliação dos modelos formativos dos construtos resiliência do gestor e formação de redes, também se atestou validade convergente para ambos os construtos, pois se verificou que cada construto (de primeira ordem) foi capaz de contribuir para o construto formativo (Hair et al., 2014). A força dos coeficientes de caminho os quais ligam os construtos de primeira e segunda ordem indicam validade dos construtos formativos, com R² de 1 e significância (p<0,000), e isso indica que os construtos de segunda ordem são previstos pelas dimensões (^{Apêndice A}). No teste da relevância dos indicadores (construtos de ordem inferior) com o construto de ordem superior, os pesos externos no Bootstrapping indicaram significância para todos os indicadores com os respectivos construtos reflexivos e formativos.

Tanto para os modelos reflexivos, quanto formativos não se identificaram problemas de multicolinearidade, visto que os VIF (Variance Inflation Factors) internos e externos de todos os construtos foram menores que 5 (Hair et al., 2014). Portanto, os resultados do modelo de mensuração apoiam sua adequação para proceder à avaliação do modelo estrutural.

4.2. Avaliação do modelo estrutural

Na avaliação do modelo estrutural adotou-se a abordagem de dois estágios para estimar o modelo e as hipóteses. Os coeficientes de caminhos (path), t-value, p-value e R² e F2 foram obtidos via Bootstrapping. Os valores de F2 e Q2 obtidos pelo módulo Blindfolding não são pertinentes no caso de construções endógenas formativas (Hair et al., 2014), e limitados na interpretação da abordagem de dois estágios. Na Figura 2, demonstram-se a validação do modelo estrutural e hipóteses da pesquisa.

Figura 2.
Validação do modelo estrutural e hipóteses da pesquisa

Observa-se que a hipótese H₁, na qual a resiliência do gestor está associada positivamente com a formação de redes, é suportada (0,328, p<0,000, R²=0,107,F2=0,120). Tais resultados indicam que gestores mais resilientes frente às instabilidades e mudanças em suas empresas podem potencializar suas capacidades competitivas, na medida em que conseguem identificar e atrair novos parceiros com intuito de contribuir para a formação de redes.

A hipótese H₂, que previa ação do construto prioridade estratégica de inovação (prospectora ou defensora) sobre a relação direta entre a resiliência do gestor e a formação de redes de atores humanos e não humanos, foi suportada. Após a inclusão das variáveis moderadoras, a interação entre resiliência e formação de redes apresentou um R² de 0,324 e F2 de 0,224 (0,051 estratégia defensora e 0,173 estratégia prospectora). Conforme esperado, a relação direta entre resiliência e formação de redes sob efeito das variáveis moderadoras foi reduzido, sendo considerado significativo apenas ao nível de 90% (0,128, p<0,10) (Baron & Kenney, 1986). Esses resultados sinalizam aumento no poder explicativo na interação resiliência→formação de redes com o uso de diferentes estratégias (variáveis moderadoras). Portanto, a adoção de diferentes estratégias (prospectora ou defensora) pelas empresas pode refletir em melhores ou piores ações voltadas ao uso de recursos (tecnológicos, físicos, humanos e financeiros), bem como o fortalecimento ou não de redes profissionais.

4.3. Discussão dos resultados

Na análise dos resultados, confirmou-se relação positiva entre a resiliência do gestor e a formação de redes de atores humanos e não humanos, como previsto na hipótese H₁. Infere-se que gestores os quais possuem visão para orientar processos criativos, aproveitam resoluções de problemas difíceis e consideram soluções viáveis na busca de soluções para um problema. Também tendem a atrair interesses de agentes para criar alianças robustas, ou seja, gestores resilientes buscam alinhar interesses com intuito de formar alianças com outros atores. Beuren et al. (2020) aduzem que a capacidade adaptativa dos indivíduos é capaz de transformar a adversidade em oportunidade e, assim, propicia um diferencial à organização.

A solução orientada para o futuro, no âmbito da resiliência, associada com atração de interesses e com processo de formação de redes sugere que os indivíduos resilientes aprendem com seus parceiros, reorganizam seus processos de trabalho e aproximam a solução dos problemas às suas rotinas. Deve-se esperar que essas ações contribuam para a mitigação de erros e para o aumento da flexibilidade no momento de crises. A característica de resiliência é o equilíbrio entre a aprendizagem com os outros e o espaço para a inovação individual (Janssen et al., 2006). Essa visão compartilha os conceitos oriundos da solução orientada para o futuro, com foco na visão holística da situação para o desempenho.

Kozlowski e Bell (2008) afirmam que diante de situações difíceis as organizações têm desenvolvido parcerias a fim de reorganizar os processos de trabalho e aproximar as decisões para superar o problema. Assim, a relação entre solução orientada para o futuro e atração de interesses, bem como solução orientada para o futuro e processo de formação de redes, aumenta/diminui em níveis equivalentes. Uma possível explicação se assenta nos achados de Balestrin et al. (2010), quanto aos antecedentes que levaram à formação de redes de cooperação interorganizacional, de que há evidente predominância da congruência de objetivos entre os diversos atores.

Observou-se ainda efeito moderador da prioridade estratégica de inovação na relação entre resiliência do gestor e formação de redes de atores humanos e não humanos, o que suporta a hipótese H₂. Todas as relações foram afetadas pela inclusão das variáveis moderadoras, estratégia prospectora e estratégia defensora, tanto em termos de direção quanto de força, assim como estabelece a literatura acerca dos efeitos moderadores (Bennett, 2000). Os resultados indicam que a prioridade estratégica de inovação adotada pode influenciar a relação entre a resiliência do gestor e a formação de redes nas empresas incubadas.

O efeito moderador da estratégia prospectora na interação da resiliência, no caso da confiança nas decisões de equipe, com o processo de formação de redes pode encontrar suporte no fato de que a ideologia da empresa em rede é a cooperação, baseada na confiança e comunicação rápida (Mouritsen & Thrane, 2006). A confiança é importante na constituição de expectativas, pois permite que os parceiros da rede desenvolvam um conjunto de regras de comportamento. Na falta de confiança, os gestores prospectores das empresas incubadas podem sentir-se em um ambiente de limitada cooperação e apoio. Isso pode desencadear sentimento de insegurança, visto que empresas iniciantes, característica comum de incubadas, carecem de participação mútua entre os agentes envolvidos nas tarefas empreendedoras.

Em consonância com a Teoria Ator-Rede, uma equipe pode ser membro de uma rede que não necessariamente atua no mesmo ambiente. Isso é outra possível explicação para a relação entre a confiança nas decisões de equipe e o processo de formação de redes. A elucidação desse fenômeno é sustentada por Olave e Amato (2001), quando afirmam que a confiança está interligada à cooperação entre as empresas, envolvendo aspectos culturais e de interesse dos atores. O conhecimento sobre os atores com interesses comuns é o primeiro passo para a criação da cultura. Nesse sentido, desenvolver a confiança entre parceiros é fundamental para o desempenho das redes.

Nas empresas prospectoras, a competência da inovação também desempenha um papel relevante devido à sua ênfase na busca contínua por novas oportunidades de mercado (Díaz-Fernández et al., 2014). Além disso, a natureza menos padronizada dos objetivos, atividades e tarefas dos indivíduos nesse contexto justifica que tais empresas necessitem de funcionários com competências de adaptação devido ao ambiente turbulento em que se situam. O mesmo pode ser observado em empresas incubadas, onde a resiliência e a estratégia de inovação se coadunam de forma harmoniosa.

O efeito moderador da estratégia defensora na interação da resiliência, no caso do acesso a recursos, com o processo de formação de redes revela que essa influência reage de forma negativa. Assim, quanto maior o acesso a recursos de um gestor com prioridade estratégica defensora, menor será a formação de redes. Em linha, Balestrin et al. (2010) afirmam que a necessidade de acesso a recursos apresenta-se como elemento motivador da formação de redes de cooperação. Apigian et al. (2006) argumentam que geralmente os defensores tentam se tornar mais eficientes e reter clientes, mas podem agregar valor à sua organização desenvolvendo uma estratégia que integra seus fornecedores.

Portanto, havendo suficiente acesso a recursos pela empresa incubada, a necessidade de formação de parcerias cai, ou seja, a busca por cooperação entre incubadas e outros atores diminui. Por exemplo, um gestor de perfil defensor cujo foco está na produção eficiente, ao possuir recursos satisfatórios em sua organização, não necessita tanto de relacionamentos colaborativos quanto gestores com acesso limitado a recursos ou que não os possui. Infere-se, assim, que o indivíduo de perfil defensor que detém o conhecimento necessário para fazer o trabalho e tem acesso a recursos, financeiros ou não financeiros, tende a não formar redes.

5. Considerações Finais

Esta pesquisa analisou a influência da resiliência do gestor na formação de redes sob o efeito moderador da prioridade estratégica de inovação, em empresas incubadas. Os resultados denotam que empresas com habilidades de resiliência tendem a atrair interesses de agentes para a construção de alianças e projetos de cooperação. Além disso, revelaram efeito moderador positivo da estratégia prospectora na relação entre resiliência do gestor e formação de redes de humanos e não humanos, enquanto efeito moderador negativo da estratégia defensora nesta relação. No entanto, esta última relação pode ser bidirecional, uma vez que atores externos às empresas incubadas podem preferir manter fortes interações com redes de empresas/actantes estáveis, com estratégias de consolidação empresarial.

Implicações teóricas decorrem deste estudo. A primeira é que os resultados das análises exploratórias não mostraram total aderência teórico-empírica do instrumento de pesquisa utilizado para a mensuração da variável resiliência do gestor, elaborado a partir dos fatores resultantes do estudo de Mallak (1998), o que requer esforços para sua adaptação e/ou alteração para melhorar os índices de confiabilidade. A segunda implicação teórica refere-se à prioridade estratégica de inovação, que não foi analisada como variável única de resultado, mas como consequência de dois arquétipos trazidos pela literatura: perfil estratégico defensor e perfil estratégico prospector. A inovação trazida nos estudos de Miles et al. (1978) constitui apenas uma parte do tema em questão, mas nesta pesquisa consta como elemento focal, e isso proporciona uma lente diferenciada à abordagem da estratégia organizacional.

O estudo também apresenta implicações práticas para as empresas incubadas, a partir das inferências sobre a relação entre perfil resiliente e inovador dos gestores e a formação de redes. Os achados da pesquisa sugerem que as ações atitudinais dos gestores possivelmente se reflitam na expansão da estrutura organizacional dessas empresas e na construção de alianças e projetos de cooperação. Ainda, mesmo que a Teoria Ator-Rede seja percebida como sendo de abordagem qualitativa, os elementos trazidos neste estudo denotam que não se deve limitar o alcance da formação de redes, vistas as implicações práticas para o campo.

Recomenda-se que futuras pesquisas analisem a relação (que pode ser bidirecional) entre a resiliência do gestor - quando da mudança da estratégia defensora para a estratégia prospectora - e a formação de redes, além de seus efeitos no desempenho. O construto formação de redes é uma contribuição original deste estudo e que precisa ser mais testado em pesquisas futuras. As empresas incubadas possuem características particulares, seja pelas fases do seu ciclo de vida, pela gestão empreendedora e inovadora, seja pelo suporte que buscam para o desenvolvimento de seus projetos em incubadoras de empresas, o que pode refletir em diferenças com outras empresas, uma lacuna que se recomenda investigar.

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Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  09 Set 2022
• Data do Fascículo
  Jul-Aug 2022

Histórico

• Recebido
  28 Set 2020
• Revisado
  28 Jun 2021
• Aceito
  18 Set 2021
• Aceito
  14 Jul 2022