Fatores explicativos da alta competitividade no longo prazo: presença dos fatores identificados nas empresas norte-americanas em empresas da BM &amp; FBOVESPA

Pereira, Ilson Luiz; Crispim, Sergio Feliciano

doi:10.1590/0104-530X1405-14

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Articles • Gest. Prod. 22 (1) • Mar 2015 • https://doi.org/10.1590/0104-530X1405-14 copiar

Fatores explicativos da alta competitividade no longo prazo: presença dos fatores identificados nas empresas norte-americanas em empresas da BM & FBOVESPA

Explanatory factors for high competitiveness in the long run: presence of factors identified in North American enterprises in companies of the BM&F BOVESPA

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

Um dos principais fins da Administração é a sistematização das melhores práticas que dão suporte ao atingimento dos objetivos organizacionais, entre os quais se destaca o valor ao acionista no caso de empresas com fins lucrativos. Neste sentido, o objetivo desta pesquisa foi verificar em que medida os fatores de competitividade identificados como explicativos para a valorização elevada no longo prazo em empresas americanas também estiveram presentes em empresas brasileiras com desempenho de valor semelhante. Esta é uma pesquisa descritiva e seu delineamento é de um levantamento de campo. Depois de um levantamento de dados de valor de mercado de todas as empresas brasileiras de capital privado com ações negociadas na BM & FBOVESPA, durante 24 anos (1988 a 2012), foram identificadas sete empresas que atenderam aos parâmetros de desempenho estabelecidos na pesquisa. Executivos ou ex-executivos destas empresas colaboraram com a pesquisa e responderam questões sobre os sete fatores explicativos de sucesso identificados na pesquisa Good to Great, realizada junto a empresas norte-americanas de capital aberto. A aderência − ou grau de alinhamento − observada para cada um dos fatores foi: melhoria contínua (90%); atitude diante dos problemas (86%); foco estratégico (86%); disciplina (86%); liderança (82%); equipe (80%); e relação com a tecnologia (78%). Concluiu-se que em geral os fatores identificados como explicativos do alto desempenho das empresas americanas também explicam significativamente o sucesso de empresas brasileiras. Esta pesquisa contribui para avalizar o valor de mercado como indicador de desempenho no longo prazo de empresas brasileiras de capital aberto; identificar empresas brasileiras de capital aberto com alto desempenho; melhorar a compreensão dos fatores de competitividade de empresas brasileiras com alto desempenho; identificar possíveis caminhos para a melhoria do desempenho das empresas; e identificar oportunidades de estudos futuros que relacionem valor das empresas, competitividade e fatores explicativos

Competitividade; Indicadores de desempenho; Fatores de sucesso; Gestão estratégica; Mercado de capitais

Empresa	Setor	Valorização (%)					Rendimento Excedente ao Setor (%)			Rendimento Excedente ao Ibovespa (%)
Empresa	Setor	Início	Período	Ano Max	Rend Max	Rend Final	Max	Final	Var	Max	Final	Var
Weg	Máqu. Indust	1997	15 anos	2007	1423	117	966	4492	331	461	476	3
Gerdau	Siderurgia	1996	16 anos	2008	5878	3008	728	852	15	1360	740	-42
Tupy	Veículos/Peças	1993	19 anos	2012	3876	3876	2406	2406	0	656	656	0
BRF Foods	Alimentos	1992	20 anos	2012	28335	28335	1447	1447	0	3536	3536	0
Alpargatas	Têxtil	1997	15 anos	2012	2028	2028	549	549	0	862	862	0
Guararapes	Têxtil	1993	19 anos	2006	4720	3785	2334	627	-70	937	639	-29
Embraer	Veículos/Peças	1992	20 anos	2004	39014	18505	27559	3971	-85	8462	2279	-72

Fator	Empresas					Média por Fator	Aderência Média
Fator	A	B	C	D	E	Média por Fator	Aderência Média
Processo de Melhoria	3,8	5,0	5,0	3,8	5,0	4,5	90%
Atitude diante dos problemas	3,8	4,9	4,7	3,7	4,5	4,3	86%
Foco estratégico	4,5	4,5	4,5	4,0	4,0	4,3	86%
Disciplina	4,0	4,2	4,6	3,8	5,0	4,3	86%
Liderança	4,0	4,6	4,5	3,8	3,5	4,1	82%
Equipe	4,5	4,5	3,3	2,8	4,7	4,0	80%
Tecnologia	3,0	4,0	5,0	2,8	4,8	3,9	78%
Média por Empresa	3,9	4,5	4,5	3,5	4,5	4,2	84%
Aderência Média	78%	90%	90%	70%	90%	--	84%

LÍDER	Aderência por Empresa
LÍDER	A	B	C	D	E	Média	Grau
2.5 Canalizou sua ambição na empresa e não em si mesmo. Preparou sucessores para um êxito maior do que o dele próprio.	5	5	5	5	5	5	100%
2.3 O principal líder tinha determinação inabalável de fazer tudo o que fosse necessário para gerar resultados de forma contínua e os melhores resultados de longo prazo, não importando o grau de dificuldade das decisões.	5	5	4	5	5	4,8	96%
2.1 O principal líder era dotado de grande modéstia. Evitava sistematicamente a adulação pública e se vangloriar.	4	5	5	4	5	4,6	92%
2.7 Assumia para si a responsabilidade por resultados ruins, sem jamais colocar a culpa em outras pessoas, nos fatores externos ou no azar.	5	4	4	4	4	4,2	84%
2.4 Agia com determinação silenciosa e calma para motivar, mais conforme padrões desenvolvidos em conjunto com a equipe do que pela própria inspiração.	5	5	5	3	3	4,2	84%
2.8 Atribuía o crédito pelo sucesso da empresa à equipe, a fatores externos e à boa sorte, nunca a si mesmo.	5	4	4	4	2	3,8	76%
2.2 O principal executivo era um líder carismático, com personalidade forte. Deixava claro aos seus interlocutores como pretendia que as coisas fossem feitas e raramente era questionado. (*)	1	5	4	2	3	3	60%
2.6 O principal executivo tinha convicção da sua importância para a empresa, deixando claros os seus méritos pessoais no sucesso da empresa.(*)	2	4	5	3	1	3	60%
Média por Empresa e Total	4,0	4,6	4,5	3,8	3,5	4,1	82%

LIDERANÇA E EQUIPE	Aderência por Empresa
LIDERANÇA E EQUIPE	A	B	C	D	E	Média	Grau
3.6 Decisões importantes resultavam de muitos debates entre os membros da diretoria e gerência, mas, uma vez tomadas, havia união em torno da execução.	5	5	5	5	5	5	100%
3.4 As diretrizes básicas da empresa só foram definidas depois de um rearranjo da equipe, com intensa participação da equipe nessas definições.	5	5	5	1	4	4	80%
3.2 Alguns dos executivos e gestores antigos foram desligados, realocados ou passaram por algum processo de reciclagem para a mudança de postura.	5	5	2	3	5	4	80%
3.5 As decisões importantes da empresa eram tomadas pelo líder e executadas à risca pelo demais executivos e gestores.(*)	2	4	4	5	4	3,8	76%
3.1 Antes de iniciar essa trajetória de sucesso, a empresa passou por algum tipo de reformulação em sua equipe de executivos e gestores.	5	4	2	2	5	3,6	72%
3.3 Novos executivos ou gestores foram contratados do mercado.	5	4	2	1	5	3,4	68%
Média por Empresa e Total	4,5	4,5	3,3	2,8	4,7	4,0	80%

ATITUDE FRENTE AOS PROBLEMAS	Aderência por Empresa
ATITUDE FRENTE AOS PROBLEMAS	A	B	C	D	E	Média	Grau
4.4 Os líderes cultivavam o hábito de perguntar a opinião das pessoas e de formar decisões consensuais.	5	5	5	4	5	4,8	96%
4.6 Os líderes investigavam a fundo as causas de problemas. Evitavam buscar culpados.	5	5	5	4	5	4,8	96%
4.3 A empresa adotou uma cultura pela verdade dos fatos, na qual as pessoas tinham grandes oportunidades para serem ouvidas até que a verdade fosse totalmente compreendida.	5	5	4	5	4	4,6	92%
4.8 Os principais executivos pregavam otimismo em um futuro de excelentes resultados, que entretanto só seria atingido se os problemas fossem enfrentados de forma destemida.	4	5	5	4	5	4,6	92%
4.5 O principal executivo conduzia as decisões que entendia serem as mais adequadas, as quais eram aceitas por todos sem questionamentos ou críticas.(*)	4	4	5	4	4	4,2	84%
4.1 No início da trajetória de sucesso da empresa, houve um reconhecimento aberto e franco por parte de seus dirigentes de que a empresa enfrentava dificuldades e de que havia necessidade de mudanças na forma como as coisas eram conduzidas.	5	5	5	2	5	4,4	88%
4.2 Os problemas passaram a ser discutidos de forma franca entre gestores.	5	5	5	4	3	4,4	88%
4.7 Os líderes identificavam rapidamente a origem dos problemas e apontavam os responsáveis de forma inconteste.(*)	2	5	5	3	5	4	80%
4.10 Nenhuma campanha motivacional foi deflagrada. Os líderes eram naturalmente motivados pela cultura e contagiavam a equipe.	1	5	4	4	5	3,8	76%
4.9 A empresa deflagrou uma grande campanha motivacional, que foi fundamental para o engajamento dos líderes.(*)	2	5	4	3	4	3,6	72%
Média por Empresa e Total	3,8	4,9	4,7	3,7	4,5	4,3	86%

FOCO ESTRATÉGICO	Aderência por Empresa
FOCO ESTRATÉGICO	A	B	C	D	E	Média	Grau
5.3 Uma atividade foco norteava toda a estratégia de atuação e de investimentos.	4	5	5	5	5	4,8	96%
5.1 Durante o período mencionado, a empresa passou por algum processo de busca por um foco, uma atividade em que a empresa pudesse se sobressair em relação a todas as concorrentes.	4	5	4	5	5	4,6	92%
5.2 A empresa passou nesse período por um processo de diversificação, com o objetivo de minimizar riscos através da operação em atividades diversas.(*)	5	5	4	1	5	4	80%
5.4 A alta gerência utilizava-se de algum indicador principal para avaliar a empresa. Um denominador econômico do tipo lucro por “x”.	5	3	5	5	1	3,8	76%
Média por Empresa e Total	4,5	4,5	4,5	4	4	4,3	86%

CULTURA DA DISCIPLINA	Aderência por Empresa
CULTURA DA DISCIPLINA	A	B	C	D	E	Média	Grau
6.1 A empresa cultiva, desde o início de sua escalada de sucesso, uma cultura de valorização de pessoas autodisciplinadas.	5	5	5	5	5	5	100%
6.5 A empresa procura agir dentro de um foco muito bem estabelecido, chegando inclusive a recusar oportunidades não aderentes a esse foco.	4	5	5	5	5	4,8	96%
6.4 O principal executivo da empresa possuía uma personalidade muito forte e fazia questão de impor disciplina rígida aos colaboradores, de forma ostensiva.(*)	4	5	5	4	5	4,6	92%
6.3 As pessoas são engajadas em um sistema com um processo coerente, mas com liberdade para tomar decisões com responsabilidade.	5	3	4	4	5	4,2	84%
6.2 A empresa desenvolveu procedimentos rígidos que devem ser seguidos e documentos e sistemas de controle para garantir que as pessoas façam as coisas certas, mesmo que discordem.(*)	2	3	4	1	5	3	60%
Média por Empresa e Total	4,0	4,2	4,6	3,8	5	4,3	86%

RELAÇÃO COM A TECNOLOGIA	Aderência por Empresa
RELAÇÃO COM A TECNOLOGIA	A	B	C	D	E	Média	Grau
7.2 A empresa seleciona com muito critério o tipo de tecnologia de ponta que vai aplicar e é pioneira em tecnologia relacionada ao seu negócio principal.	4	4	5	4	5	4,4	88%
7.4 A empresa elabora balões de ensaio para novas estratégias e só investe muito em tecnologia quando há potencial e sinergia com o negócio.	3	5	5	4	5	4,4	88%
7.3 Todo novo empreendimento dentro da empresa já se inicia baseado nas tecnologias mais modernas que possam ser aplicadas.(*)	2	5	5	2	5	3,8	76%
7.5 Na empresa não se admite a ideia de ficar para trás no que se refere à utilização de novas tecnologias em geral, em todos os setores da empresa.(*)	3	3	5	2	5	3,6	72%
7.1 A empresa faz uso extensivo e adota todas as novas tecnologias disponíveis com o objetivo de melhorar o desempenho em todos os setores da organização.(*)	3	3	5	2	4	3,4	68%
Média por Empresa e Total	3	4	5	2,8	4,8	3,9	78%

PROCESSO DE MELHORIA	Aderência por Empresa
PROCESSO DE MELHORIA	A	B	C	D	E	Média	Grau
8.1 A empresa preza pela busca contínua de pequenas melhorias em todos os setores.	5	5	5	5	5	5	100%
8.3 A empresa fez grandes aquisições para impulsionar seus negócios por meio de rupturas do modelo de negócios vigente.(*)	4	5	5	3	5	4,4	88%
8.4 A empresa fez grandes aquisições para consolidar sua posição após promover rupturas originadas da evolução natural do seu modelo de negócio.	2	5	5	5	5	4,4	88%
8.2 A empresa busca por mudanças que possam elevar seus resultados de forma substancial e revolucionária e investe alto em ações diversificadas.(*)	4	5	5	2	5	4,2	84%
Média por Empresa e Total	3,8	5	5	3,8	5	4,5	90%

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