Boehm e Turner (2004)Boehm, B., & Turner, R. (2004, May). Balancing agility and discipline: Evaluating and integrating agile and plan-driven methods. Proceedings of the International Conference on Software Engineering, Edinburgh, UK, 26. https://doi.org/10.1109/ICSE.2004.1317503
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Qualitativo |
2 empresas |
Examinar aspectos de projetos relacionados aos métodos ágeis e disciplinados e prover um abordagem para balanceá-los. |
Agilidade e Disciplina |
Os autores propõem que as características de projetos, tais como: conjunto de habilidades desenvolvidas; disponibilidade de cliente e previsibilidade de requisitos são avaliados e usados para guiar a seleção de um desenvolvimento de processos que melhor se ajusta a situação. |
Vinekar et al. (2006)Vinekar, V., Slinkman, C. W., & Nerur, S. (2006). Can agile and traditional systems development approaches coexist? An ambidextrous view. Information Systems Management, 23(3), 31-42. https://doi.org/10.1201/1078.10580530/46108.23.3.20060601/93705.4
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Discussão Teórica |
Não se aplica |
Compreender as razões que levam as organizações sentirem a necessidade de conviver com os desafios para sustentar culturas opostas. |
Metodologias tradicionais e Metodologias Ágeis. |
Os pesquisadores recomendam que as empresas do setor de software criem uma subunidade tradicional, focando em exploitation e uma subunidade ágil, focando em exploration (Tushman & O'Reilly, 1996Tushman, M. L., & O´Reilly, C. A. (1996). The ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. http://doi.org/10.2307/41165852
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). |
Venkatraman et al. (2006)Venkatraman, N., Lee, C. H., & Iyer, B. (2006). Strategic ambidexterity and sales growth: A longitudinal test in the software sector. Proceedings of the Annual Meetings of the Academy of Management Meetings, Honolulu, Hawaii.
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Quantitativo |
1005 empresas |
Testar o impacto da ambidestria no desempenho de empresas do setor de software ao longo de um período de 12 anos. |
Exploitation e Exploration
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As evidências sugerem que o equilíbrio sequencial entre exploitation e exploration, ao longo do tempo, possui efeitos significativos no desempenho das empresas. |
Napier, Mathiassen e Robey (2011)Napier, N. P., Mathiassen, L., & Robey, D. (2011). Building contextual ambidexterity in a software company to improve firm-level coordination. European Journal of Information Systems, 20(6), 674-690. https://doi.org/10.1057/ejis.2011.32
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Qualitativo |
1 empresa |
Desenvolver, aplicar e analisar um framework que integra a teoria existente da ambidestria contextual (Gibson & Birkinshaw, 2004Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209-226. https://doi.org/10.5465/20159573
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) com os processos de coordenação, projeto e inovação para o aperfeiçoamento das organizações de software.
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Alinhamento e Adaptabilidade |
Os autores propõem que gestores desenvolveram um alto desempenho contextual e aumentaram a habilidade da organização de software para alinhar-se e adaptar-se diante das demandas atuais e futuras de mercado. |
Cordeiro (2014)Cordeiro, J. H. D. O. (2014). Ambidestria em empresas desenvolvedoras de software: Barreiras para adoção de metodologias ágeis e seu impacto na escolha do modelo organizacional (Tese de doutorado). Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.
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Quantitativo e Qualitativo |
466 empresas (Survey) e 6 empresas (Estudo de caso) |
Buscar evidências que possam comprovar se a escolha da solução organizacional para a criação da ambidestria em empresas desenvolvedoras de software é influenciada pelas barreiras encontradas no processo de introdução de uma metodologia ágil como segunda opção metodológica. |
Metodologias Ágeis e Metodologias Tradicionais |
O autor encontrou indícios de que algumas das barreiras enfrentadas pelas organizações na introdução de metodologias ágeis, entre elas a diversidade de clientes e de projetos, podem influenciar a opção das empresas na escolha do tipo de ambidestria a ser adotado. O estudo apontou também, que 48,8% das empresas que adotaram a prática de metodologias ágeis praticam a ambidestria. |
Martini (2015)Martini, A. (2015). Ambidexterity in large-scale software engineering (Doctoral dissertation), Department of Computer Science and Engineering, Chalmers University of Technology, Gothenburg, Swedish.
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Qualitativo |
7 empresas |
Investigar quais são os fatores que impedem grandes empresas de software de se tornarem ambidestras. Prover soluções para mitigar tais desafios |
Curto Prazo e Longo Prazo |
O estudo apontou três principais desafios que estão dificultando o alcance da ambidestria: (a) conflito entre metodologias ágeis e tradicionais; (b) complexidade de equilibrar metas de curto e longo prazo entre grande número de stakeholders com diferentes visões e especialidades e (c) a tendência arriscada de desenvolver sistemas que não se sustentam com uma entrega de longo-prazo com novas características. O autor propõe uma solução (CAFFEA) que inclui papéis, times e práticas, as quais são necessárias por integrar os stakeholders. |
Tonelli et al. (2016)Tonelli, A. O., Zambalde, A. L., Brito, M. J., & Bermejo, P. H. de S. (2016). A teoria da prática e o desenvolvimento de ambidesteridades no processo de inovação em software. Brazilian Business Review, 13(3), 26-49. http://doi.org/10.15728/bbr.2016.13.3.2
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Qualitativo |
1 empresa |
Apontar e analisar, sob a perspectiva da teoria da prática, o processo de formação de ambidesteridades dentro do processo de inovação, tendo como fundamento a constituição mútua entre ações localizadas e aspectos da cultura. |
Ação e Estrutura |
Os resultados apontaram que o processo de construção de ambidesteridade baseia-se em 3 estágios: geração de conflitos iniciais; reação aos conflitos e estabilização via dinâmicas entre lógicas e ações. |