Utilização do valor agregado como ferramenta de gestão na construção civil: uma análise quantitativa

Teixeira Netto, Joaquim; Oliveira, Nylvandir Liberato Fernandes de; Freitas, Andrey Pimentel Aleluia; Santos, João Alberto Neves dos

doi:10.1590/s1678-86212018000400303

Joaquim Teixeira Netto

Universidade Federal Fluminense Niterói - RJ - Brasil

Nylvandir Liberato Fernandes de Oliveira

Universidade Federal Fluminense Niterói - RJ - Brasil

Nylvandir Liberato Fernandes de Oliveira Departamento de Pós-Graduação em Engenharia Civil | Universidade Federal Fluminense | E-mail: liberato.finan@gmail.com

Andrey Pimentel Aleluia Freitas

Universidade Federal Fluminense Niterói - RJ - Brasil

Andrey Pimentel Aleluia Freitas Departamento de Pós-Graduação em Engenharia Civil | Universidade Federal Fluminense | E-mail: andreyfreitas@id.uff.br

João Alberto Neves dos Santos

Universidade Federal Fluminense

Joaquim Teixeira Netto

Departamento de Pós-Graduação em Engenharia Civil | Universidade Federal Fluminense | Rua Passo da Pátria, 156 - 365, Bloco "D", São Domingos | Niterói - RJ - Brasil | CEP 24210-240 | Tel.: (21)2629-5410 | E-mail: joaquimtnetto@gmail.com

Nylvandir Liberato Fernandes de Oliveira

Departamento de Pós-Graduação em Engenharia Civil | Universidade Federal Fluminense | E-mail: liberato.finan@gmail.com

Andrey Pimentel Aleluia Freitas

Departamento de Pós-Graduação em Engenharia Civil | Universidade Federal Fluminense | E-mail: andreyfreitas@id.uff.br

João Alberto Neves dos Santos

Faculdade de Administração e Ciências Contábeis, Centro de Estudos Sociais Aplicados | Universidade Federal Fluminense | Rua Recife, s/n, Jardim Bela Vista | Rio das Ostras - RJ - Brasil | CEP 28890-000 | Tel.: (22) 2760-0848 | E-mail: joaoalbertoneves@gmail.com

Item	Descrição	Referências
Benefícios da utilização do EVM	Identificou que é importante para o sucesso dos projetos.	Song (2010)SONG, L. Earned Value Management: a global and cross-industry perspective on current EVM practice. Pennsylvania: Project Management Institute, 2010..
	Benefícios relativos ao melhor controle do escopo, custo e comunicação, e o acompanhamento por meio da visualização gráfica da obra.	*Netto et al.* (2015a)**NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a..
	A importância do indicador de valor agregado para gerenciar o escopo, o prazo e o custo.	Narbaev e De Marco (2014)NARBAEV, T.; DE MARCO, A. An Earned Schedule-Based Regression Model to Improve Cost Estimate at Completion. International Journal of Project Management, v. 32, n. 6, p. 1007-1018, 2014..
Fatores críticos para a utilização do EVM.	Treinamento da equipe de planejamento.	Vargas (2003)VARGAS, R. V. Earned Value Analysis in the Control of Projects: success or failure?AACE International Transactions, v. 21, n. 4, p. 211-214, 2003., Song (2010)SONG, L. Earned Value Management: a global and cross-industry perspective on current EVM practice. Pennsylvania: Project Management Institute, 2010. e Buyse, Vandenbussche e Vanhoucke (2009)BUYSE, P.; VANDENBUSSCHE, T.; VANHOUCKE, M. Performance Analysis of Earned Value Management in the Construction Industry. Gent, 2009. 97 f. Dissertação (Mestrado em Economia) - Escola de Economia de Bedrijfskunde, Gent, 2009..
	Apoio da alta administração, treinamento da equipe em EVM.	Valle e Soares (2006)VALLE, J. A.; SOARES, C. A. P. The Use of Earned Value Analysis (EVA) in the Cost Management of Construction Projects. In: PMI GLOBAL CONGRESS EMEA, Pennsylvania, 2006. Proceedings… Pennsylvania, 2006..
	Necessidade que a equipe tenha maturidade em gerenciamento de projetos e na utilização do EVM.	Stratton (2006)STRATTON, R. W. The Earned Value Management Maturity Model. Oakland: Berret Koehler Publishers, 2006., Solomon (2005)SOLOMON, P. J. Performance-Based Earned Value®. In: ANNUAL INTERNATIONAL SYMPOSIUM OF THE INTERNATIONAL COUNCIL ON SYSTEMS ENGINEERING, 15., Utrecht, 2005. Proceedings… Utrecht, 2005., Song (2010)SONG, L. Earned Value Management: a global and cross-industry perspective on current EVM practice. Pennsylvania: Project Management Institute, 2010. e *Netto et al.* (2015a)**NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a..
As equipes utilizam parcialmente a metodologia de EVM.	Utilização da metodologia completa é complexa porque envolve a integração do custo com o escopo da obra e o prazo.	*Netto et al.* (2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a. e Buyse, Vandenbussche e Vanhoucke (2009)**BUYSE, P.; VANDENBUSSCHE, T.; VANHOUCKE, M. Performance Analysis of Earned Value Management in the Construction Industry. Gent, 2009. 97 f. Dissertação (Mestrado em Economia) - Escola de Economia de Bedrijfskunde, Gent, 2009..
A utilização do EVM depende do perfil da organização e da equipe de projeto.	Utilização do EVM depende do perfil da organização.	*Netto et al.* (2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a. e Song (2010)**SONG, L. Earned Value Management: a global and cross-industry perspective on current EVM practice. Pennsylvania: Project Management Institute, 2010..
Limitações da metodologia do EVM.	Utilização deve ser feita juntamente com o sistema LPS (Last Planner System) de produção e a gestão enxuta.	Moura e Formoso (2009)MOURA, C. B.; FORMOSO, C. T. Análise Quantitativa de Indicadores de Planejamento e Controle da Produção: impactos do Sistema Last Planner e fatores que afetam a sua eficácia. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 9, n. 3, p. 57-74, jul./set. 2009., *Grau et al.* (2014)GRAU, D. et al. A Combined Planning and Controls Approach to Accurately Estimate, Monitor, and Stabilize Work Flow. In: COMPUTING IN CIVIL AND BUILDING ENGINEERING, Washington, 2014. Proceedings… Washington, 2014., Olivieri, Granja e Picchi (2016)OLIVIERI, H.; GRANJA, A. D.; PICCHI, F. A. Planejamento Tradicional, Location-Based Management System e Last Planner System: um modelo integrado. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 16, n. 1, p. 265-283, jan./mar. 2016. e Candido, Lima e Barros Neto (2016)**CÂNDIDO, L. F.; LIMA, S. H. de O.; BARROS NETO, J. de P. Análise de Sistemas de Medição de Desempenho na Indústria da Construção. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 16, n. 2, p. 189-208, abr./jun. 2016..
	Indicador de desempenho de custo (IDC) apresenta instabilidade no início e ao final do projeto.	Buyse, Vandenbussche e Vanhoucke (2009)BUYSE, P.; VANDENBUSSCHE, T.; VANHOUCKE, M. Performance Analysis of Earned Value Management in the Construction Industry. Gent, 2009. 97 f. Dissertação (Mestrado em Economia) - Escola de Economia de Bedrijfskunde, Gent, 2009., Marco e Narbaev (2013)MARCO, A. de; NARBAEV, T. Earned Value-Based Performance Monitoring of Facility Construction Projects. Journal of Facilities Management, v. 11, n. 1, p. 69-80, 2013. e Souza, Rocha e Santos (2015)SOUZA, A. D. de; ROCHA, A. R. da C.; SANTOS, D. C. S. dos. A Proposal For the Improvement of Project's Cost Predictability Using Earned Value Management and Historical Data of Cost: an empirical study. International Journal of Software Engineering and Knowledge Engineering, v. 25, n. 1, p. 27-50, 2015..
	As equipes tendem a realizar tarefas mais fáceis e com maior custo.	Kim e Ballard (2001)KIM, Y.-W.; BALLARD, G. Earned Value Method and Customer Earned Value. Journal of Construction Research, v. 3, n. 1, p. 55-66, 2001..
	Variações devido a incertezas do projeto e riscos.	*Acebes et al.* (2013)ACEBES, F. et al. Beyond Earned Value Management: a graphical framework for integrated cost, schedule and risk monitoring. Procedia - Social and Behavioral Sciences, v. 74, p. 181-189, mar. 2013. e Babar, Thaheem e Ayub (2016)**BABAR, S.; THAHEEM, M. J.; AYUB, B. Estimated Cost at Completion: integrating risk into earned value management. Journal of Construction Engineering and Management, v. 143, n. 3, p. 04016104, 2016..
	Observou-se que as limitações em geral são desconhecidas pelas empresas.	*Netto et al.* (2015a)**NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a.

Hipótese	Descrição dos Conceitos	Referências
H1 O EVM cria valor para o projeto.	O EVM auxilia no controle do custo e escopo do projeto de construção e proporciona melhor comunicação do desempenho do projeto por meio da visualização gráfica dos indicadores, o que auxilia a equipe de projeto a alcançar os objetivos de prazo e custos.	*Netto et al. (2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a., Narbaev e De Marco (2014)NARBAEV, T.; DE MARCO, A. An Earned Schedule-Based Regression Model to Improve Cost Estimate at Completion. International Journal of Project Management, v. 32, n. 6, p. 1007-1018, 2014. e Song (2010)*SONG, L. Earned Value Management: a global and cross-industry perspective on current EVM practice. Pennsylvania: Project Management Institute, 2010..
H2 Fatores críticos para a utilização do EVM.	São fatores críticos para a utilização do EVM: apoio da alta administração, treinamento da equipe em EVM, maturidade em gestão de projetos e maturidade em EVM.	*Netto et al.(2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a., Song (2010)SONG, L. Earned Value Management: a global and cross-industry perspective on current EVM practice. Pennsylvania: Project Management Institute, 2010., Buyse, Vandenbussche e Vanhoucke (2009)BUYSE, P.; VANDENBUSSCHE, T.; VANHOUCKE, M. Performance Analysis of Earned Value Management in the Construction Industry. Gent, 2009. 97 f. Dissertação (Mestrado em Economia) - Escola de Economia de Bedrijfskunde, Gent, 2009.,Vargas (2003)VARGAS, R. V. Earned Value Analysis in the Control of Projects: success or failure?AACE International Transactions, v. 21, n. 4, p. 211-214, 2003., Valle e Soares (2006)VALLE, J. A.; SOARES, C. A. P. The Use of Earned Value Analysis (EVA) in the Cost Management of Construction Projects. In: PMI GLOBAL CONGRESS EMEA, Pennsylvania, 2006. Proceedings… Pennsylvania, 2006., Solomon (2005)SOLOMON, P. J. Performance-Based Earned Value®. In: ANNUAL INTERNATIONAL SYMPOSIUM OF THE INTERNATIONAL COUNCIL ON SYSTEMS ENGINEERING, 15., Utrecht, 2005. Proceedings… Utrecht, 2005. e Stratton (2006)*STANTON, J. M.; ROGELBERG, S. G. Using Internet/Intranet Web Pages to Collect Organizational Research Data. Organizational Research Methods, v. 4, n. 3, p. 200-217, 2001..
H3 As equipes utilizam parcialmente o modelo teórico do EVM.	Ao se analisar a metodologia do EVM e todas as suas etapas, verifica-se que os usuários utilizam parcialmente o modelo teórico do EVM.	*Netto et al.* (2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a. e Buyse, Vandenbussche e Vanhoucke (2009)**BUYSE, P.; VANDENBUSSCHE, T.; VANHOUCKE, M. Performance Analysis of Earned Value Management in the Construction Industry. Gent, 2009. 97 f. Dissertação (Mestrado em Economia) - Escola de Economia de Bedrijfskunde, Gent, 2009..
H4 A utilização do EVM depende do perfil da organização e da equipe do projeto.	A utilização do EVM depende do perfil da empresa e de seu tamanho. Depende também da equipe do projeto, de sua experiência e da maturidade em projetos.	*Netto et al.(2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a. e Song (2010)*SONG, L. Earned Value Management: a global and cross-industry perspective on current EVM practice. Pennsylvania: Project Management Institute, 2010..
H5 A metodologia do EVM possui limitações que são desconhecidas pelos usuários.	A metodologia do EVM possui limitações, algumas delas desconhecidas dos usuários.	Cândido, Lima e Barros Neto (2016)CÂNDIDO, L. F.; LIMA, S. H. de O.; BARROS NETO, J. de P. Análise de Sistemas de Medição de Desempenho na Indústria da Construção. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 16, n. 2, p. 189-208, abr./jun. 2016., Babar, Thaheem e Ayub (2016)BABAR, S.; THAHEEM, M. J.; AYUB, B. Estimated Cost at Completion: integrating risk into earned value management. Journal of Construction Engineering and Management, v. 143, n. 3, p. 04016104, 2016., Olivieri, Granja e Picchi (2016)OLIVIERI, H.; GRANJA, A. D.; PICCHI, F. A. Planejamento Tradicional, Location-Based Management System e Last Planner System: um modelo integrado. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 16, n. 1, p. 265-283, jan./mar. 2016., *Netto et al.* (2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a., Souza, Rocha e Santos (2015)SOUZA, A. D. de; ROCHA, A. R. da C.; SANTOS, D. C. S. dos. A Proposal For the Improvement of Project's Cost Predictability Using Earned Value Management and Historical Data of Cost: an empirical study. International Journal of Software Engineering and Knowledge Engineering, v. 25, n. 1, p. 27-50, 2015., Grau et al. (2014)GRAU, D. et al. A Combined Planning and Controls Approach to Accurately Estimate, Monitor, and Stabilize Work Flow. In: COMPUTING IN CIVIL AND BUILDING ENGINEERING, Washington, 2014. Proceedings… Washington, 2014., Marco e Narbaev (2013)MARCO, A. de; NARBAEV, T. Earned Value-Based Performance Monitoring of Facility Construction Projects. Journal of Facilities Management, v. 11, n. 1, p. 69-80, 2013., Acebes et al. (2013)ACEBES, F. et al. Beyond Earned Value Management: a graphical framework for integrated cost, schedule and risk monitoring. Procedia - Social and Behavioral Sciences, v. 74, p. 181-189, mar. 2013., Moura e Formoso (2009)MOURA, C. B.; FORMOSO, C. T. Análise Quantitativa de Indicadores de Planejamento e Controle da Produção: impactos do Sistema Last Planner e fatores que afetam a sua eficácia. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 9, n. 3, p. 57-74, jul./set. 2009., Buyse, Vandenbussche e Vanhoucke (2009)BUYSE, P.; VANDENBUSSCHE, T.; VANHOUCKE, M. Performance Analysis of Earned Value Management in the Construction Industry. Gent, 2009. 97 f. Dissertação (Mestrado em Economia) - Escola de Economia de Bedrijfskunde, Gent, 2009. e Kim e Ballard (2001)**KIM, Y.-W.; BALLARD, G. Earned Value Method and Customer Earned Value. Journal of Construction Research, v. 3, n. 1, p. 55-66, 2001..

Constructor	Item	Variável Derivada
H1 O EVM cria valor para o projeto.	H1.1	EVM auxilia no controle do escopo.
	H1.2	EVM melhora a comunicação do desempenho do projeto.
	H1.3	EVM auxilia o time de projeto a alcançar os objetivos de prazo.
	H1.4	EVM auxilia o time de projeto a alcançar os objetivos do custo do projeto.
	H1.5	EVM permite antever os problemas do projeto.
H2 Fatores críticos para a utilização do EVM.	H2.1	Suporte da alta administração.
	H2.2	Treinamento em EVM.
	H2.3	Maturidade da organização em projetos e EVM.
	H2.4	Uso de software integrado de gestão.
	H2.5	Cultura da organização e dos executivos seniores.
H3 As equipes de construção civil utilizam parcialmente o modelo teórico do EVM.	H3.1	A utilização da metodologia EVM é, na maior parte das equipes, desconhecida e, quando utilizada, é feita de maneira parcial. Não são utilizadas todas as etapas e ferramentas previstas no modelo teórico.
H4 A utilização do EVM depende do perfil da organização e da equipe do projeto.	H4.1	A utilização do EVM depende do perfil da organização e da equipe do projeto.
H5 A metodologia do EVM possui limitações que são desconhecidas pelos usuários.	H5.1	A utilização do EVM possui limitações que não são conhecidas pelos usuários.

Esta pesquisa foi desenvolvida como parte do curso de doutorado em Engenharia Civil da UFF e será utilizada em artigos de pesquisadores desta instituição. O objetivo desta pesquisa é avaliar a utilização do indicador de valor agregado (EVM) nas empresas. O EVM é conhecido como Valor Agregado (VA) e pela curva "S". Os principais indicadores de desempenho do EVM são o indicador de desempenho de custo (CPI) e o indicador de desempenho de prazo (SPI).
Item	Descrição
1	Qual o ramo de sua empresa?
2	Qual a sua área de atuação nos projetos?
3	Qual a sua função na empresa?
4	Qual a região do seu trabalho?
5	Qual o tamanho de sua empresa?
6	Em um projeto típico qual o papel de sua empresa?
7	Qual o seu tempo de experiência em gestão de projetos (em anos)?
8	Qual a resposta que melhor se ajusta ao nível de maturidade em gerenciamento de projeto em sua empresa? (A - As práticas de gerenciamento de projetos na organização são praticamente inexistentes. Não há interesse no sentido de reconhecer quais são os benefícios advindos da utilização das práticas de gerenciamento de projetos / B - São percebidas as necessidades de implementar processos e metodologias que suportem o gerenciamento de projetos. Reconhece-se a importância de se adquirir conhecimentos em gerenciamento de projetos / C - Os processos estão integrados e existe apoio da alta gerência. São utilizadas metodologias de gerenciamento de projetos baseadas em guias e lista de verificação. O treinamento em gerenciamento de projetos é contínuo / D - Repetição do processo de gerenciamento de projeto de maneira otimizada, as melhorias contínuas e lições aprendidas são documentadas. Existe planejamento estratégico contínuo para o gerenciamento de projetos / E - É estabelecido um escritório de gerenciamento de projetos e este é dedicado ao aprimoramento contínuo dos processos e da documentação de projeto. São feitas aferições (benchmarking) que abrangem os aspectos quantitativos e qualitativos.)
9	Classifique de 1 (discordo) a 5 (concordo plenamente) a afirmativa a seguir: EVM permite prever possíveis problemas no projeto antecipadamente.
10	Classifique de 1 (discordo) a 5 (concordo plenamente) a afirmativa a seguir: EVM melhora o controle do escopo.
11	Classifique de 1 (discordo) a 5 (concordo plenamente) a afirmativa a seguir: EVM auxilia o time de projeto a alcançar os objetivos do cronograma.
12	Classifique de 1 (discordo) a 5 (concordo plenamente) a afirmativa a seguir: EVM melhora a comunicação do projeto.
13	Classifique de 1 (discordo) a 5 (concordo plenamente) a afirmativa a seguir: EVM auxilia o time de projeto a alcançar os objetivos do custo do projeto.
14	Classifique de 1 (discordo) a 5(concordo plenamente) quanto a importância para o sucesso do EVM: Suporte da alta administração.
15	Classifique de 1 (discordo) a 5 (concordo plenamente) quanto à importância para o sucesso do EVM: Treinamento em EVM.
16	Classifique de 1 (discordo) a 5 (concordo plenamente) quanto à importância para o sucesso do EVM: Maturidade da organização em projetos.
17	Classifique de 1 (discordo) a 5 (concordo plenamente) quanto à importância para o sucesso do EVM: Cultura da organização e dos executivos seniores.
18	Classifique de 1 (discordo) a 5 (concordo plenamente) quanto à importância para o sucesso do EVM: Uso de um software adequado.
19	Tecnicamente (ferramentas) como é utilizado o EVM em sua empresa (Não utiliza / cronograma / Levantamento de custo / EAP / Integração do custo ao cronograma/ Medição da realização das atividades / Determinação dos critérios de medição / Gráfico de curva "S" / Indicador de custo (CPI) / Determinação de plano de contas / Indicador de prazo (SPI), Indicadores de previsão (Forecast) / Medição da realização dos itens).
20	Qual(is) a(s) limitação(ões) quanto à utilização do EVM relativa(s) ao(s) itens(s) Desconhece as limitações / Possíveis desvios dos indicadores no início e fim do projeto / Outras limitações.

Constructor	Item	Variável Derivada	Média	Desvio Padrão
H1 O EVM cria valor para o projeto.	H1.1	EVM auxilia na definição do escopo.	3,75	1,08
	H1.2	EVM melhora a comunicação do desempenho do projeto.	3,58	1,07
	H1.3	EVM auxilia o time de projeto a alcançar os objetivos de prazo.	3,75	1,07
	H1.4	EVM auxilia o time de projeto a alcançar os objetivos do custo do projeto.	3,78	1,07
	H1.5	EVM permite antever os problemas do projeto.	3,66	1,12

Constructor	Item	Variável Derivada	Média	Desvio Padrão
H2 Fatores críticos para a utilização do EVM.	H2.1	Suporte da alta administração.	3,95	1,08
	H2.2	Treinamento em EVM.	4,01	1,1
	H2.3	Maturidade da organização em projetos e EVM.	4,0	1,08
	H2.4	Uso de software integrado de gestão.	3,79	1,05
	H2.5	Cultura da organização e dos executivos seniores.	4,0	1,05

	Perfil do Respondente
Hipóteses	1-Tipo da empresa	2-Tamanho da empresa	3-Tempo de experiência	4-Maturidade em gestão de projetos
H4 A utilização do modelo do EVM depende do perfil da organização e da equipe de projeto.	23,2 > 8,5	40,13< 741,4 (*valor calculado < valor tabelado)	28,8 > 12,6	31,4 > 17,5

Hipótese	Referências	Resultados Encontrados
H1 O valor agregado cria valor para o projeto.	*Netto et al.* (2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a., Narbaev e De Marco (2014)NARBAEV, T.; DE MARCO, A. An Earned Schedule-Based Regression Model to Improve Cost Estimate at Completion. International Journal of Project Management, v. 32, n. 6, p. 1007-1018, 2014. e Song (2010)**SONG, L. Earned Value Management: a global and cross-industry perspective on current EVM practice. Pennsylvania: Project Management Institute, 2010..	A hipótese foi analisada em relação a diferentes aspectos. Os seguintes resultados foram obtidos: auxilia o time de projeto a alcançar os objetivos do custo do projeto (3,78), auxilia na definição do escopo e nos objetivos de prazo (3,75), melhora a comunicação do desempenho do projeto (3,58) e permite antever os problemas do projeto (3,66). Portanto, de acordo com os usuários entrevistados, foram observados como principais benefícios o controle de custo (64%) e o prazo e escopo (63%). Identificaram-se ainda benefícios na utilização do EVM em relação ao melhor controle do escopo, custo e cronograma, e à possiblidade de antever problemas no projeto e melhoria na comunicação.
H2 Fatores críticos para a implementação do EVM.	*Netto et al.* (2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a., Song (2010)SONG, L. Earned Value Management: a global and cross-industry perspective on current EVM practice. Pennsylvania: Project Management Institute, 2010., Buyse, Vandenbussche e Vanhoucke (2009)BUYSE, P.; VANDENBUSSCHE, T.; VANHOUCKE, M. Performance Analysis of Earned Value Management in the Construction Industry. Gent, 2009. 97 f. Dissertação (Mestrado em Economia) - Escola de Economia de Bedrijfskunde, Gent, 2009.,Vargas (2003)VARGAS, R. V. Earned Value Analysis in the Control of Projects: success or failure?AACE International Transactions, v. 21, n. 4, p. 211-214, 2003., Valle e Soares (2006)VALLE, J. A.; SOARES, C. A. P. The Use of Earned Value Analysis (EVA) in the Cost Management of Construction Projects. In: PMI GLOBAL CONGRESS EMEA, Pennsylvania, 2006. Proceedings… Pennsylvania, 2006., Solomon (2005)SOLOMON, P. J. Performance-Based Earned Value®. In: ANNUAL INTERNATIONAL SYMPOSIUM OF THE INTERNATIONAL COUNCIL ON SYSTEMS ENGINEERING, 15., Utrecht, 2005. Proceedings… Utrecht, 2005., Stratton (2006)STRATTON, R. W. The Earned Value Management Maturity Model. Oakland: Berret Koehler Publishers, 2006. e Lipke (2013)**LIPKE, W. Is Something Missing From Project Management? Cross Talk, p. 17, 2013. Disponível em: <http://www.crosstalkonline.org/storage/issue-archives/2013/201307/201307-Lipke.pdf>. Acesso em: 10 jun. 2014. http://www.crosstalkonline.org/storage/i... .	Os resultados obtidos para esta hipótese foram em ordem decrescente: treinamento em EVM (4,01), maturidade da organização em projetos e EVM (4,0), cultura da organização e dos executivos seniores (4,0), suporte da alta administração (3,95) e uso de software integrado de gestão (3,79). A hipótese H2 foi considerada verdadeira, sendo treinamento, maturidade em projetos e cultura da organização os principais fatores para o sucesso.
H3 As equipes de construção civil utilizam parcialmente o modelo teórico do EVM.	*Netto et al. (2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a. e Buyse, Vandenbussche e Vanhoucke (2009)*BUYSE, P.; VANDENBUSSCHE, T.; VANHOUCKE, M. Performance Analysis of Earned Value Management in the Construction Industry. Gent, 2009. 97 f. Dissertação (Mestrado em Economia) - Escola de Economia de Bedrijfskunde, Gent, 2009..	A utilização da metodologia foi agrupada em três níveis de utilização: básica, média e avançada. A utilização básica obteve média de 33% - aquela que utiliza cronograma, estrutura analítica de projeto (EAP) e plano de contas. A utilização média (43%) é aquela que utiliza critérios de medição, levantamento de custo, integração do custo com o cronograma e medição. A utilização avançada é a que utiliza os gráficos da curva "S"; os indicadores de valor agregado têm utilização de apenas 24%. A hipótese H3 se mostrou verdadeira porque se demonstrou que as equipes de construção utilizam parcialmente o modelo teórico de EVM.
H4 A utilização do EVM depende do perfil da organização e da equipe do projeto.	Song (2010)SONG, L. Earned Value Management: a global and cross-industry perspective on current EVM practice. Pennsylvania: Project Management Institute, 2010. e *Netto et al. (2015)*NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a..	Verificou-se que o perfil que utiliza melhor a metodologia de EVM são empresas privadas, com mais tempo de experiência e maior maturidade em gestão de projetos. A hipótese H4 foi considerada verdadeira, uma vez que a utilização do EVM depende do perfil da empresa e da equipe de projeto.
H5 A metodologia do EVM possui limitações que são desconhecidas pelos usuários.	Cândido, Lima e Barros Neto (2016)CÂNDIDO, L. F.; LIMA, S. H. de O.; BARROS NETO, J. de P. Análise de Sistemas de Medição de Desempenho na Indústria da Construção. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 16, n. 2, p. 189-208, abr./jun. 2016., Babar, Thaheem e Ayub (2016)BABAR, S.; THAHEEM, M. J.; AYUB, B. Estimated Cost at Completion: integrating risk into earned value management. Journal of Construction Engineering and Management, v. 143, n. 3, p. 04016104, 2016., Olivieri, Granja e Picchi (2016)OLIVIERI, H.; GRANJA, A. D.; PICCHI, F. A. Planejamento Tradicional, Location-Based Management System e Last Planner System: um modelo integrado. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 16, n. 1, p. 265-283, jan./mar. 2016., *Netto et al.* (2015a)NETTO J. T. et al.Performance Monitoring Using EVM Indicator: a study case of construction projects in the public sector in Brazil. Sistemas & Gestão, Niterói, v. 10, n. 1, p. 194-202, 2015a., Souza, Rocha e Santos (2015)SOUZA, A. D. de; ROCHA, A. R. da C.; SANTOS, D. C. S. dos. A Proposal For the Improvement of Project's Cost Predictability Using Earned Value Management and Historical Data of Cost: an empirical study. International Journal of Software Engineering and Knowledge Engineering, v. 25, n. 1, p. 27-50, 2015., Grau et al. (2014)GRAU, D. et al. A Combined Planning and Controls Approach to Accurately Estimate, Monitor, and Stabilize Work Flow. In: COMPUTING IN CIVIL AND BUILDING ENGINEERING, Washington, 2014. Proceedings… Washington, 2014., Marco e Narbaev(2014)MARCO, A. de; NARBAEV, T. Earned Value-Based Performance Monitoring of Facility Construction Projects. Journal of Facilities Management, v. 11, n. 1, p. 69-80, 2013., Acebes et al.(2013)ACEBES, F. et al. Beyond Earned Value Management: a graphical framework for integrated cost, schedule and risk monitoring. Procedia - Social and Behavioral Sciences, v. 74, p. 181-189, mar. 2013., Moura e Formoso (2009)MOURA, C. B.; FORMOSO, C. T. Análise Quantitativa de Indicadores de Planejamento e Controle da Produção: impactos do Sistema Last Planner e fatores que afetam a sua eficácia. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 9, n. 3, p. 57-74, jul./set. 2009., Buyse, Vandenbussche e Vanhoucke (2009)BUYSE, P.; VANDENBUSSCHE, T.; VANHOUCKE, M. Performance Analysis of Earned Value Management in the Construction Industry. Gent, 2009. 97 f. Dissertação (Mestrado em Economia) - Escola de Economia de Bedrijfskunde, Gent, 2009. e Kim e Ballard (2001)**KIM, Y.-W.; BALLARD, G. Earned Value Method and Customer Earned Value. Journal of Construction Research, v. 3, n. 1, p. 55-66, 2001..	A maior parte dos usuários (60%) desconhece as limitações. Apenas 35% conhecem as limitações relativas ao desvio dos indicadores de EVM no início e ao final do projeto, e apenas 5% conhecem outras limitações da metodologia do valor agregado. Portanto, a hipótese H5 foi considerada verdadeira.

[1] Joaquim Teixeira Netto

Departamento de Pós-Graduação em Engenharia Civil | Universidade Federal Fluminense | Rua Passo da Pátria, 156 - 365, Bloco "D", São Domingos | Niterói - RJ - Brasil | CEP 24210-240 | Tel.: (21)2629-5410 | E-mail: joaquimtnetto@gmail.com

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Utilização do valor agregado como ferramenta de gestão na construção civil: uma análise quantitativa

The use of Earned Value as a management tool in construction: a quantitative analysis

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