A associação baseada em coopetição nas redes interorganizacionais do turismo: uma comparação entre Curitiba e Foz do Iguaçu, Brasil

Resumo

Objetivo:

Este artigo tem como objetivo apresentar um modelo para analisar o contexto e o comportamento crítico da associação interorganizacional com base na estratégia de coopetição.

Metodologia:

A pesquisa é exploratória, com metodologia estatística descritiva. A coleta de dados baseou-se em um questionário de percepção empresarial aplicado a 545 empresas de turismo e a 49 associações empresariais locais em duas cidades brasileiras.

Resultados:

O principal resultado teórico foi a introdução de um modelo de associação (partnering) e suas variáveis baseadas na coopetição. O principal resultado empírico foi comprovar que a alta competição interna entre os participantes no setor de turismo é uma maior fonte de comportamento de coopetição do que a concorrência externa. Valores compartilhados, confiança mútua, complementaridade e conscientização das vantagens competitivas derivadas da parceria coexistem com a concorrência interna entre as empresas desse setor.

Contribuições:

A coopetição no setor de turismo é pouco pesquisada, mas este estudo confirma que é um comportamento híbrido muito apropriado para explicar as relações atuais nos mercados, além de representar as redes interorganizacionais geradas pelas associações empresariais. O valor dessa pesquisa foi fornecer uma escala para medir o contexto cooperativo e competitivo para a associação baseada na estratégia de coopetição, que pode ser aplicada a outras indústrias ou setores.

Palavras-chave:
Coopetição; Redes interorganizacionais; Associação; Turismo

Abstract

Purpose:

This paper presents a model to analyze the context and critical behavior of interorganizational partnering based on the coopetition strategy.

Design/methodology/approach:

This research is exploratory, and makes use of descriptive statistical methodology. Data collection was based on an entrepreneurial perception survey applied to 545 tourism firms and 49 local business associations in two Brazilian cities.

Findings:

The main theoretical approach of this research was to introduce a partnering model, and its variables, based on coopetition - whereas its main empirical finding was to prove that the high internal competition among participants, within the tourism sector, is a greater source of coopetition behavior than external competition itself. Shared values, mutual trust, complementarity and awareness of the competitive advantages that result from partnering co-exist with the internal competition between firms belonging to this sector.

Originality/value:

Coopetition in the tourism sector has been little explored, but this study confirms that coopetition is a hybrid behavior which is very suitable to explain current market relationships; it also represents the interorganizational networks generated by business associations. The value of this research was to provide a scale to measure cooperative and competitive contexts on partnering based on the coopetition strategy, which can be applied to other industries or sectors.

Keywords:
Coopetition; Interorganizational networks; Partnering; Tourism

1 Introdução

O estabelecimento de alianças cooperativas entre os participantes de uma cadeia de valor é a relação definida por Crowley e Karim (1995) como partnering. Essa estratégia cooperativa é implementada pelas organizações para modificar e complementar as fronteiras tradicionais que as separam em um ambiente competitivo. Assim, o partnering pode ser empregado para criar um ambiente coeso, permitindo que todos os membros associados.

Brandenburger e Nalebuff (1996) propuseram o termo coopetição como uma rede de valor entre concorrentes, empresas complementares, fornecedores e clientes. A coopetição é resumida por Bengtsson e Kock (2014) como uma relação vertical ou horizontal na criação de uma cadeia de valor; portanto, a concorrência não é direta. As organizações competem pelos benefícios gerais de uma transação e não apenas pelas cotas do mercado. Ao longo do tempo, a pesquisa sobre coopetição evoluiu, especialmente sobre o impacto no desempenho de uma empresa (Bouncken, Gast, Kraus, & Bogers, 2015). Nesse sentido, Czernek e Czakon (2016) observaram que a economia de custos, o acesso e compartilhamento de recursos, a criação de valor e o estímulo à inovação estão listadas entre os ganhos potenciais resultantes dessa estratégia.

Nesse contexto, as associações empresariais são organizações que reúnem empresas para gerar alianças estratégicas para o setor, atuando como um tipo de governança. Elas são o centro de várias redes interorganizacionais de coopetição, que podem combinar o melhor de ambos os extremos - cooperação e coopetição. Nesse estágio, a abordagem de Bouncken, Clauß e Fredrich (2016) indicou que a governança relacional tem uma relação positiva com a inovação nas alianças coopetitivas, porque favorece o desenvolvimento da confiança, da reciprocidade e da inserção social. De fato, o partnering gera uma rede com comportamento de coopetição, porque a cooperação ocorre simultaneamente à competição (Bengtsson & Kock, 2014; Luo, 2007).

Há ainda um paradoxo inerente sublinhado por alguns autores, por exemplo, Tidström (2014), Le Roy e Czakon (2016) e outros, sobre a tensão potencial entre criação e captura de valor. Ou seja, os participantes da rede cooperam para criar valor coletivo enquanto competem por benefícios individuais (Ritala & Tidström, 2014). Nesse sentido, as associações empresariais contribuem para a solução de problemas decorrentes da coordenação entre pares.

Em resumo, a coopetição é a base da estratégia de negócios na maioria das redes interorganizacionais ou alianças estratégicas dos mercados atuais. Isso, no entanto, tem sido pouco estudado para a indústria de serviços, especialmente no que se refere ao turismo (Ritala, Hurmelinna-Laukkanen & Blomqvist, 2009). A coopetição é um comportamento mais realista por parte de muitas relações de negócios e é uma característica intrínseca na formação de redes interorganizacionais, já que os participantes buscam benefícios individuais além de vantagens coletivas.

Essa pesquisa considera o partnering como definido pela literatura organizacional (Cheng, Li & Love, 2000; Mohr & Spekman, 1994), mas acrescentamos um ponto de vista em que a coopetição (Brandenburger e Nabelluf, 1996) é vista como uma estratégia básica para o partnering. Esse conceito explica melhor o comportamento dos participantes da rede. De acordo com essa linha de base, os fatores do indutor de coopetição contribuem para o partnering. Assim, a pesquisa tem dois objetivos. O primeiro foi apresentar um modelo de partnering baseado na estratégia de coopetição, com suas variáveis ​​e escalas de medição. O segundo foi aplicar o modelo ao setor de turismo de duas cidades brasileiras, a fim de verificar o contexto e o comportamento em relação ao partnering. O artigo apresenta uma análise exploratória baseada em revisão teórica e estatística descritiva. Para tanto, utilizou-se um levantamento de percepção empresarial aplicado a 545 empreendedores de turismo e 49 associações empresariais em Curitiba e Foz do Iguaçu, ambas localizadas no Brasil. A amostra foi estratificada quanto à classificação oficial adotada pelo Sistema Estatístico Nacional do Brasil para classificar as atividades econômicas.

Em seguida, o artigo foi estruturado da seguinte forma: a seção 2 apresenta um fundo teórico sobre redes de coopetição interorganizacional e parcerias; aspectos metodológicos são explicados na seção 3; a seção 4 apresenta os resultados teóricos (modelo e variáveis/escalas) e os resultados empíricos verificados nas duas cidades brasileiras; e, por fim, a seção 5 apresenta a discussão e conclusões dessa pesquisa.

2 Redes interorganizacionais de coopetição

O construto de coopetição começou de forma simples, sendo simultaneamente considerado “competição + cooperação” (Luo, 2007; Von Friedrichs Grängsjö, 2003). No entanto, evoluiu ao longo do tempo, enquanto a pesquisa revelava que as fronteiras tradicionais entre empresas já não eram explicadas por abordagens clássicas baseadas na competitividade ou na cooperação (Zhang & Frazier, 2011). Na prática, observa-se que as empresas pertencentes a um mesmo setor se complementam para estabelecer um mercado e competir por compartilhar esse mercado (Schiavone & Simoni, 2011).

Dagnino e Padula (2002) realizaram pesquisas sobre coopetição no contexto empresarial e destacaram três percepções importantes: (a) a interdependência das empresas é tanto uma fonte de criação de valor econômico como um lugar para dividir o valor econômico; (b) a interdependência é baseada em um jogo variável, com uma soma positiva que traz benefícios mútuos, mas não equitativamente necessariamente devido a pressões competitivas; (c) a interdependência entre empresas é derivada de interesses parciais e convergentes. Na mesma linha de pensamento, Le Roy e Czakon (2016) focalizam o aprendizado em relações de coopetição, que pode ser simetria (relação ganha-ganha) ou assimetria (relação ganha-perde). Assim, a coopetição é considerada a fonte de vantagens superiores, mas também fonte de riscos (Pellegrin-Boucher, Le Roy, & Gurau, 2013).

A pesquisa revelou, sem dúvida, aspectos positivos e negativos gerados pela coopetição, mas, na verdade, quer seja algo bom ou ruim, é ela a verdadeira base por trás do partnering de qualquer tipo de aliança. Assim, é necessário estudar seus fatores de formação. Os estudiosos indicam vários fatores, como moderadores, mediadores ou indutores da coopetição. O quadro teórico de Zheng e Chen (2003) considera a ameaça de competição, comunicação, reciprocidade e interação na rede como motivos para coopetir. De forma semelhante, Ritala (2012) constatou que a incerteza do mercado, externalidades de rede e intensidade competitiva moderam a relação entre a estratégia de coopetição e o desempenho do mercado. Le Roy, Robert e Lasch (2016) incluíram a distância geográfica. Por outro lado, Bouncken et al. (2016) descobriram que os mecanismos de governança são um indutor de resultados dentro das alianças de coopetição, e a abordagem de Klimas (2016) incluiu similaridade cultural entre os parceiros.

2.1 Partnering: o contexto crítico da cooperação e competição

Leite, Lopes e Silva (2009) sublinham que a relação entre as empresas se tornou complexa e, portanto, a separação tradicional entre concorrentes e parceiros é mais difícil de estabelecer. Nesse contexto, a existência de valores compartilhados e de coesão social apoia uma rede cooperativa. Seguindo estudos de coopetição (Baruch & Lin, 2012, Chin, Chan e Lam, 2008) e a teoria da relação interorganizacional (Coote, Forrest & Tam, 2003), quanto maiores o grau de cultura comum e os valores compartilhados, maior a tendência de compartilhar recursos, conhecimento e trabalho. Esse esforço conjunto visa atingir uma meta global acima dos objetivos individuais (Coote et al., 2003, Klimas, 2016, Morgan & Hunt, 1994).

A confiança mútua é outra variável usual empregada na pesquisa de coopetição (Baruch & Lin, 2012; Chin et al., 2008; Della Corte & Sciarelli, 2012) e estudos interorganizacionais (Cheng et al., 2000; Spekman, 1994). A confiança no contexto empresarial tem sido estudada há anos, devido a sua importância para potencializar os sistemas de trabalho que requerem interdependência, como o trabalho em equipe ou o gerenciamento participativo (Guillén Parra, Lleó de Nalda e Marco Perles, 2011). Com base na revisão teórica, a confiança mútua tende a estabelecer uma relação positiva com um comportamento coopetitivo, uma vez que gera um ambiente propício ao partnering e à cooperação entre empresas.

Em todos os setores econômicos, o partnering é observado por meio do estabelecimento de organizações formais, que são representantes econômicos e políticos dos empresários. Os estudiosos indicam que, quando as associações são gerenciadas de forma eficiente, alcançam a categoria de recursos e geram maiores vantagens competitivas (Cheng et al., 2000; Della Corte & Aria, 2014). A combinação de conhecimento, habilidades, recursos de capital e estratégia cooperativa gera uma sinergia que abre novas oportunidades e cria soluções inovadoras, o que permite melhores níveis de eficiência do que ações individuais (Bramwell & Lane, 2000). Além disso, quando os empresários têm consciência das vantagens do partnering, as associações empresariais são mais representativas. Ganesan (1994) considera que, quando os empresários percebem as ações das associações como benevolentes, um processo de confiança é estabelecido.

O outro extremo da coopetição é o contexto competitivo. Nesse sentido, os estudiosos consideraram a interdependência e complementaridade entre os parceiros como uma condição favorável para as relações de coopetição. A interdependência na relação interorganizacional é estudada a partir das perspectivas do negócio como “organização humana” e abordagens de partnering. De ambas as perspectivas, a interdependência envolve trabalhar com os outros para alcançar os próprios objetivos, bem como os objetivos de uma organização ou sistema (Meyer, 1983). Assim, quando os parceiros têm uma percepção mais elevada do grau de complementaridade dentro da comunidade empresarial, o ambiente é mais favorável à coopetição. Nesse sentido, vários estudos sobre a coopetição do turismo sublinham que as empresas turísticas se complementam para gerar a experiência turística (Della Corte & Sciarelli, 2012, Rispoli & Tamma, 1995).

A teoria de Porter é necessária no contexto da competição. A teoria das cinco forças de Porter (Porter, 1979) analisa a rivalidade competitiva, incluindo a ameaça de produtos de substituição. Essas forças obrigam as empresas a estarem atentas para assegurar a sua posição no mercado. Assim, a percepção empresarial sobre a concorrência tem uma influência direta na propensão para coopetir (Ritala, 2012). As empresas motivadas pelo desejo de proteger suas cotas de mercado podem usar estratégias de coopetição para cooptar seus principais rivais ao defender sua posição competitiva e seus próprios interesses (Gnyawali & Park, 2009; Ritala, 2012).

Porter (1974) assim define o “compromisso”: a vontade de um indivíduo ou organização de fazer um esforço para obter um resultado. A maioria dos parceiros comprometidos tende a sua melhor integração e equilibra seu comportamento para alcançar objetivos individuais e coletivos ao mesmo tempo (Chin et al., 2008; Mohr & Spekman, 1994). Cheng et al. (2000) sugerem que o sucesso de uma relação interorganizacional depende do manejo adequado das habilidades e do desenvolvimento de um ambiente propício; habilidades gerenciais são consideradas críticas. Os parceiros realizam reuniões para realizar discussões construtivas, abertas e amigáveis, para que os participantes compreendam não apenas seus papéis no processo de elaboração de um plano integrado, mas também seus papeis na implementação e controle desse plano. Nesta linha, a recente abordagem de Strese, Meuer, Flatten e Brettel (2016) confirma que a participação tem uma relação positiva com a coopetição. De acordo com Narus e Anderson (1987), o partnering bem-sucedido é marcado por ações coordenadas visando metas mútuas. A coordenação está relacionada com a definição de limites e com o conjunto de tarefas que cada parceiro espera que sejam executadas por ele e por outros (Mohr & Spekaman, 1994).

No setor de turismo, o uso de governança ou Organização de Gestão de Destinos (OGD) é comum para gerenciar destinos. A governança é um modelo inovador de gestão, diferente da tradicional, pois sua estrutura é composta por organizações envolvidas e as relações entre elas, bem como a participação efetiva de múltiplas instâncias de poder social (Barbini et al., 2011). Nessa linha, o estudo de Chin et al. (2008) define, como categoria de sucesso para um sistema de coopetição, o compromisso da administração. Bengtsson e Kock (2000) complementam essa ideia considerando que um sistema de coopetição funciona melhor quando é administrado por uma instituição intermediária - por exemplo, uma associação comercial. Della Lucia, Franch, Martini e Tamma (2007) enfatizam que um sistema de coopetição forte deve ter um produto codesenhado pelos participantes das redes.

3 Aspectos metodológicos: método de amostragem e análise

Esta é uma pesquisa exploratória teórica e empírica. Teoricamente, foi proposto um modelo que expressa as condições de partnering com base na coopetição com variáveis ​​críticas e escalas de medição. Empiricamente, realizou-se pesquisa para verificar o contexto associativo do setor de turismo em duas cidades brasileiras por meio do modelo proposto. Assim, os passos metodológicos foram os seguintes:

1. Revisão de literatura para definir o modelo de linha de base e suas escalas de medição;

2. Desenvolvimento e pré-teste do instrumento de medição (levantamento);

3. Definição de amostragem e trabalho de campo;

4. Cálculo e análise dos resultados.

De acordo com estas etapas, foi realizada, em primeiro lugar, uma revisão de artigos publicados nas bases de dados Scopus e Web of Science, entre 1996 e 2015, nas quais a palavra ‘coopetição’ estava no título. De acordo com esta revisão, as variáveis mais frequentes relacionadas à coopetição foram extraídas e categorizadas em duas dimensões: variáveis de contexto e comportamento para partnerings baseados na coopetição (Figura 1). As variáveis de contexto expressaram os dois extremos da coopetição, isto é, a cooperação e a competição. Essas são variáveis subjetivas definidas pela percepção empresarial.

Por outro lado, o modelo proposto também verifica a intensidade do partnering como uma indicação de sucesso. Para tanto, foram estabelecidas variáveis objetivas para expressar a formação de redes para o trabalho conjunto em partnering local. Em segundo lugar, definimos escalas para medir as variáveis. Em Churchill (1979), a criação de escalas de medição começa com a identificação das dimensões das construções que serão analisadas. Assim, um conjunto de medidas-chave foi identificado para os propósitos desta pesquisa. A revisão da literatura forneceu uma série de perguntas usadas anteriormente por outros autores, isto é, são escalas testadas e validadas. No entanto, a decisão de escolha dos autores e suas questões (escalas) foi tomada por duas razões principais: (1) oferece uma síntese cruzada do construto a ser medido com base em pesquisas realizadas no ambiente interorganizacional; (2) o trabalho deve ser publicado em uma revista científica indexada e a pesquisa foi anexada ao trabalho. No entanto, a escassez de escalas desenvolvidas para o setor de turismo exigiu que ajustássemos as questões para análises dos destinos turísticos. Em seguida, as escalas foram adaptadas para serem usadas nesta pesquisa. Isso nos permitiu transpor os resultados de uma indústria para outra. Em regra, as alterações nas questões só foram realizadas para serem encaminhadas para o setor analisado, ou seja, não alterando sua forma ou abordagem principal.

O terceiro passo foi desenvolver a ferramenta de levantamento, que foi composta por 43 questões para expressar 12 variáveis ​​subjetivas de percepção empresarial em uma escala Likert de 7 pontos (7 representando “concordo totalmente” e 1 “discordo totalmente”). A pesquisa foi previamente testada em uma pequena amostra com características semelhantes às do universo de pesquisa para seu ajuste.

Os dados foram coletados pessoalmente por um grupo de seis entrevistadores previamente treinados. Os entrevistados foram 545 empresários ou diretores de empresas de turismo em duas cidades brasileiras com alta competitividade turística, mas com diferentes contextos sociais e econômicos, a saber: Curitiba e Foz do Iguaçu. A fim de assegurar a representatividade da amostra, utilizou-se a técnica de amostragem estratificada com base nos grupos de atividade econômica. No Brasil, a classificação oficialmente adotada pelo Sistema Estatístico Nacional para os tipos de atividades econômicas apresenta cinco grupos de empresas ao setor turístico: estabelecimentos de hospedagem, alimentação e bebidas, agências de viagens, empresas de lazer e transporte. Ao mesmo tempo, as variáveis ​​objetivas foram obtidas por meio de entrevistas com 26 associações empresariais da cidade de Curitiba e 24 na cidade de Foz do Iguaçu. Na verdade, eles são o universo total de associações de turismo nessas cidades. A Tabela 1 mostra as especificações técnicas do trabalho empírico realizado.

Finalmente, os resultados foram analisados. A pontuação final de cada variável é uma média não ponderada da variável. Por sua vez, as variáveis ​​são médias não ponderadas das questões que formam sua escala, ou seja, a média de percepção empresarial sobre cada questão.

Tabela 1:
Visão geral do processo metodológico em ambas as cidades pesquisadas

• Nota. ¹Dados do número oficial de empresas nas cidades com base em relatórios de IPARDs e RAIS. Ano base 2013.

4 Resultados: modelo proposto e seus resultados para Curitiba e Foz de Iguaçu

Esta pesquisa tem dois resultados que são apresentados nesta seção: (1) um modelo teórico (Figura 1) para o partnering com base na estratégia de coopetição; (2) os resultados da análise do contexto de partnering da rede de turismo das duas cidades. Utilizamos as variáveis de medida já validadas na literatura de estudos de partnering e interorganizacionais, considerando essas variáveis do ponto de vista do empreendedor. Assim, a percepção empreendedora foi uma indicação do contexto favorável para o sucesso de parcerias e alianças com base na estratégia de coopetição.

Figura 1:
Estrutura do modelo de partnering nas redes de coopetição

4.1 O contexto crítico do partnering: variáveis e escalas

Esta dimensão representa as condições ambientais adequadas para a formação de alianças associativas ou estratégicas entre empresas de um setor. Por meio de uma revisão de literatura, oito variáveis críticas foram selecionadas e agrupadas em dois conjuntos (Figura 2). Todas essas variáveis são subjetivas, portanto a medição empírica é baseada na percepção empresarial.

Figura 2:
Variáveis subjetivas para verificar o contexto crítico do partnering

A parte superior da Figura 1 mostra o primeiro conjunto de variáveis. Esse grupo indica o contexto cooperativo que leva ao partnering. A Tabela 2 explica as variáveis, o fundo teórico de sua escala e mostra as questões aplicadas à amostra no trabalho de campo.

Tabela 2:
Variáveis do contexto cooperativo

Por outro lado, a parte de baixo da Figura 1 mostra o segundo conjunto de variáveis. Este grupo indica o contexto competitivo que conduz ou dificulta o partnering. A Tabela 3 explica as variáveis, o contexto teórico da sua escala e as questões aplicadas à amostra.

Tabela 3:
Variáveis do contexto competitivo

4.2 Comportamento crítico de partnering

Esta dimensão representa a percepção empresarial sobre o seu comportamento em relação ao partnering, bem como a sua percepção sobre a gestão integrada efetiva no setor. A revisão teórica nos forneceu quatro variáveis utilizadas em outros estudos relacionados ao sucesso do partnering nas redes interorganizacionais (Figura 3).

As quatro variáveis que indicam o comportamento para estabelecer um partnering são apresentadas na Tabela 4. Assim, o contexto teórico de sua escala e as questões aplicadas à amostra são detalhados.

Figura 3:
Variáveis subjetivas para verificar o comportamento crítico do partnering

Tabela 4:
Variáveis do comportamento de partnering

4.3 O sucesso do partnering

Essa dimensão representa o resultado obtido pelo sistema associativo do setor. Em particular, verifica o número de programas empreendedores para o desenvolvimento do setor realizado por redes interorganizacionais e impulsionado por associações empresariais (Figura 4). Trata-se de variáveis objetivas obtidas de entrevistas com associações empresariais locais.

Figura 4:
Variáveis para verificar a intensidade do sucesso do partnering

4.4 Resultados para Curitiba e Foz do Iguaçu

As duas cidades analisadas estão localizadas no sul do Brasil. De acordo com o Monitor Nacional, estão entre as dez cidades com maior competitividade turística. Curitiba é uma grande cidade com 1.879 milhões de habitantes e fluxo turístico de 3.653 milhões de visitantes por ano. No entanto, em comparação com a sua população, esta é uma baixa densidade turística. Foz do Iguaçu, por outro lado, é uma pequena cidade com 256.088 habitantes e 2.574 milhões de visitantes por ano, o que significa uma alta densidade turística, praticamente 10 turistas por habitante. As amostras têm taxas de composição semelhantes à população total em termos de subsetores de negócios em cada cidade. Incluem estabelecimentos de alojamento, restaurantes, agências de viagens, instalações de lazer e transportes. Em Curitiba, a amostra tem 45,7% das PME e, em Foz do Iguaçu, as PME representaram 59,7% da amostra, refletindo os contextos locais.

Em relação às variáveis de contexto que promovem o partnering interorganizacional do turismo, a cidade de Foz do Iguaçu demonstrou superioridade em todas as variáveis, comparativamente à cidade de Curitiba, exceto pela percepção empresarial sobre o nível de competitividade externa. Especialmente, nota-se que, na cidade de Foz do Iguaçu, a percepção de valores compartilhados entre empresários e a força associativa é 50% maior do que os níveis de percepção dessas variáveis entre os empreendedores de Curitiba. Situação semelhante ocorre na variável que indica a percepção sobre complementaridade, pois em Foz do Iguaçu ela é 28% maior que Curitiba, no contexto empresarial (Tabela 5).

A consciência das vantagens do partnering e a percepção sobre a competitividade interna e intersetorial, entretanto, apresentaram menor diferença entre as duas cidades. Ocorreu em um nível de +10% em Foz do Iguaçu. Os empreendedores de Foz do Iguaçu, no entanto, têm menos percepção de competitividade externa do que os empreendedores de Curitiba (Tabela 5). Os resultados deste fator indicam que a cidade de Curitiba é um contexto altamente competitivo, mas a rede de negócios tem menor nível de fundo comum e objetivos compartilhados. Ao contrário, Foz do Iguaçu é um contexto de menor competitividade, mas com alta percepção de interesses compartilhados e valores comuns entre empreendedores.

Por outro lado, as variáveis que verificam o comportamento em relação ao partnering em Foz do Iguaçu estão acima das de Curitiba. Essas questões indicam que os empresários locais apoiam e agem de forma muito mais intensa na formação de redes interorganizacionais do que em Curitiba. O planejamento e gestão do setor de turismo em Foz do Iguaçu são percebidos como integrados, de acordo com os empresários. Essa percepção é 40% maior que na cidade de Curitiba. Entretanto, a percepção dos empresários sobre a sua própria cooperação no partnering mostrou baixa diferença entre as duas cidades (Tabela 5). Em outras palavras, observou-se que os empresários de Curitiba perceberam o ambiente cooperativo inferior ao contexto da concorrência - ao passo que, em Foz do Iguaçu, os empreendedores sentem maior atmosfera de cooperação do que contexto de competição (Tabela 5).

Tabela 5:
Variáveis dos resultados do quadro de partnering nas redes de coopetição

• Nota.¹Escala Likert de 7 pontos (1 - Discordo totalmente a 7 - Concordo totalmente).

Essa diferença de contextos cooperativos e competitivos entre as duas cidades gerou alta variação nos resultados do partnering interorganizacional. O número de organizações empresariais é praticamente igual (24 associações em Foz do Iguaçu e 26 associações em Curitiba), no entanto Foz do Iguaçu tem 121% mais programas de negócios em redes interorganizacionais do que Curitiba (507 programas em Foz do Iguaçu a 137 em Curitiba, ver Tabela 5). Muitos desses programas são direcionados para a inovação e o comarketing. A superioridade de partnerings em Foz de Iguaçu é proeminente quando olhamos o total de programas. Embora em alguns casos a cidade tenha menos programas, como os programas de cooperação entre o setor público e privado (-12%) e os programas de cocriação de valor de turismo. No último caso, Curitiba tem cinco programas, ao passo que Foz de Iguaçu não tem nenhum.

5 Conclusões

O objetivo principal desta pesquisa foi identificar as variáveis críticas do contexto e do comportamento em relação ao partnering, bem como revelar os indicadores de intensidade do partnering em relação às redes de coopetição interorganizacional. O segundo objetivo foi implementar uma pesquisa empírica para aplicar o modelo proposto. Essa pesquisa foi conduzida em duas cidades do sul do Brasil com grau similar de competitividade no setor de turismo, embora suas redes corporativas sejam muito distintas. Utilizou-se uma escala de Likert de 7 pontos nos conjuntos de questões já validadas por estudos anteriores desenvolvidos nos contextos interorganizacionais. Observou-se que os empresários em ambas as cidades foram críticos em relação à sua própria participação no sistema de partnering (variáveis ​​comportamentais), sendo também críticos com o ambiente local (variáveis de contexto). Nas duas cidades, eles têm baixa percepção sobre a gestão integrada do setor.

Os resultados globais mostram alta percepção empresarial em Foz do Iguaçu sobre valores compartilhados, complementaridade e confiança mútua. Este contexto leva as empresas a estabelecerem metas comuns mais fáceis do que Curitiba, o que resulta em uma maior intensidade de programas de negócios em Foz do Iguaçu. Esses achados confirmam a base teórica sobre fatores como moderadores, mediadores ou indutores de coopetição previamente determinados por Ritala (2012), Le Roy et al. (2016) e outros. Além disso, confirma a elevada percepção de interdependência citada como frequente no setor de turismo por Rispoli & Tamma (1995); Della Corte & Sciarelli (2012); Kylänen & Mariani (2012) e outros. De fato, esse recurso em Foz do Iguaçu tem gerado um grande número de ações de comarketing. Na indústria do turismo, o uso mais comum em coopetição são as ações conjuntas para promover o destino, pois a cooperação entre concorrentes está intimamente relacionada a estratégias de desenvolvimento do destino como produto turístico integral (Wang & Krakrover, 2008). Nesse sentido, Foz do Iguaçu apresentou mais ações de comarketing para desenvolver e promover a imagem de destino, mostrando um comportamento de partnering mais acentuado. Os programas de inovação estão na mesma situação.

Ao contrário dos achados teóricos e empíricos de Della Corte e Sciarelli (2012), não a menor percepção de concorrência externa, mas a maior cooperação tem gerado redes de coopetição mais estabelecidas. Esse achado foi verificado em Foz do Iguaçu. Os empreendedores de Foz do Iguaçu, no entanto, têm maior percepção no contexto competitivo interno e intrassetorial do que os empreendedores de Curitiba. Isso gera a incerteza de mercado preconizada pela Ritala (2012) como uma moderação entre a estratégia de cocompetitividade e o desempenho do mercado, nesse caso, a intensidade dos programas de coopetição. Além disso, verificou-se em Foz do Iguaçu a governança relacional indicada por Bouncken et al (2016) como fator positivo à coopetição. Além disso, o pressuposto teórico de Le Roy et al. (2016) sobre a distância geográfica. A percepção empresarial sobre essas variáveis ​​é maior em Foz do Iguaçu.

Dois comentários adicionais observados no campo de trabalho contribuem para a análise dos resultados. Curitiba é uma cidade grande, capital do estado, com alta densidade populacional e dinamismo econômico e político de uma grande cidade brasileira. Essa condição dificulta a formação de laços sociais entre os empreendedores e gera a dispersão da força associativa, porque o partnering é visto muito mais como um papel político do que como uma função empreendedora. Por outro lado, Foz do Iguaçu é uma cidade pequena. Assim, o contexto social de interação pode estar agindo mais forte que o contexto físico-espacial do aglomerado produtivo local (Von Friedrichs Grängsjö, 2003). Outro comentário é que a cidade de Foz do Iguaçu tem uma atração única e inimitável, as Cataratas do Iguaçu. Com base nessa distinção, o empreendedor percebeu menor competitividade externa, mas eles desenvolvem confiança mútua e objetivos comuns mais facilmente.

Em suma, a principal conclusão empírica desta pesquisa é que a pressão da competitividade externa age menos no partnering entre empreendedores do que na competição interna no setor. Esperava-se que as empresas busquem alianças interorganizacionais como partnering para fortalecê-las contra a adversidade externa. Pelo contrário, esperava-se menor comportamento em relação ao partnering quando houver uma alta competição interna entre os participantes da rede (Luo, 2005). Esses pressupostos teóricos, no entanto, não foram verificados nos casos analisados. Apesar da alta competição interna e intrassetorial em Foz do Iguaçu, há mais programas conduzidos por associações empresariais, portanto a intensidade do partnering é melhor. Assim, a rede interorganizacional dessa cidade apresenta um comportamento de coopetição que gerou alianças estratégicas.

Por outro lado, a principal contribuição teórica desse estudo foi fornecer um modelo com variáveis e escalas para verificar o contexto do partnering em uma estratégia de coopetição. A coopetição é um comportamento híbrido que pode explicar as relações atuais nos mercados e representa as redes interorganizacionais geradas pelas associações empresariais. Assim, esta pesquisa fornece uma escala para medir o nível de fatores que representam o contexto cooperativo e competitivo em direção ao comportamento de coopetiçao, que pode ser aplicado em outras indústrias ou setores.

A principal limitação desta pesquisa foi relacionada ao nível setorial, pois foi realizada em uma indústria com alto grau de complementaridade e interdependência da oferta. No entanto, foi uma pesquisa exploratória e precursora um aplicativo para uma amostra de destinos, a fim de executar uma análise multivariante. Há poucas análises publicadas sobre coopetição no contexto dos destinos turísticos, portanto a revisão da literatura e a validação teórica das variáveis utilizadas neste estudo também foram uma limitação. Ao mesmo tempo, contudo, foi uma oportunidade para apresentar uma contribuição acadêmica. Recomenda-se, como uma pesquisa adicional, verificar o comportamento dessas variáveis em outras indústrias, bem como realizar exercícios estatísticos para determinar os pesos de cada variável sobre o resultado do partnering.

Referências

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  Avaliado pelo sistema: Double Blind Review

• Agências de fomento: Fundação Capes - Ministério da Educação, Brasil por meio do processo n. 0387-14/2

Contribuição dos autores:

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  Apr-Jun 2017

Histórico

• Recebido
  12 Jun 2016
• Aceito
  05 Jan 2017