Planejamento financeiro

PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

Planejamento financeiro

Alexandre Hansen Virzi^I; Heraldo Vasconcellos^II

^IProfessor do Departamento de Economia e Administração da UNESP

^IIBibliotecário, chefe do Serviço de Documentação da Biblioteca Karl A. Boedecker da EAESP/FGV

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"O objetivo precípuo perseguido numa projeção financeira não é acertar com precisão o valor futuro da variável projetada; antes, o verdadeiro propósito dos instrumentos de análise prospectiva é fornecer elementos válidos de convicção para a tomada de decisão, no momento em que se tem que decidir"(^*).

A nem sempre fácil tarefa do planejamento financeiro, em que pese o crescente aperfeiçoamento dos métodos probabilísticos e demais técnicas que visam a incorporar o fator externo às projeções, não deve desencorajar o administrador financeiro. No mais das vezes, se a administração evita pormenorizações dos atos, metas, resultados e responsabilidades, bem como a quantificação dos mesmos (aliada a um cronograma), a média gerência, ainda que parcialmente, se incumbe de fazê-lo. A imperiosa realidade do mundo dos negócios não permite somente administrar o cotidiano: antes, é necessário prover de informações, mesmo que incompletas, o tomador de decisões. Não podemos esperar o encerramento dos demonstrativos financeiros para avaliar a performance empresarial. A informação contábil, muito embora preciosa, mereceu críticas como: "... muitos modelos incorporam uma visão contábil do mundo, pois eles são projetados para estimar demonstrativos contábeis e, suas equações, naturalmente, incorporam convenções contábeis e, conseqüentemente, os modelos não enfatizam as ferramentas de análise financeira tais como: fluxo de caixa, valor presente, risco do mercado etc."¹. Naturalmente, muito embora a observação tenha procedência, ela é apenas parcialmente real. Isso porque o papel do presente texto é identificar as alternativas para os problemas afetos à administração financeira sem descuidar, todavia, dos aspectos de médio e longo prazo. No nosso entender, escolher e fixar metas não significa uma camisa de força, mas, antes, saber identificar alterações e justificá-las, tornando o processo de planejamento um instrumento hábil e interativo. Senão, vejamos: compreende o sistema de planejamento financeiro a avaliação da origem e da aplicação de recursos - pretérita e prospectivamente. Sempre é,bom lembrar que a origem e a aplicação de recursos, se excluirmos os itens circulantes², são equivalentes ao fluxo de caixa (base caixa), em estudos no FASB (Federal Accounting Standard Boad) sobre a conveniência em "abrir" o fluxo de caixa em: operações, investimentos em ativos e financiamentos. Dentre os modelos de planejamento financeiro que - sem detrimento dos outros - pretendemos destacar, estão:

- Fontes e usos de fundos

- Fluxo de caixa (com incerteza) projetado

- Demonstrações financeiras pro forma.

I. FONTES E USOS DE RECURSOS: UM EXEMPLO SIMPLIFICADO

Podemos, a título de exemplo, assumir os demonstrativos financeiros expostos nos quadros I e ^II, com vistas à elaboração (simplificada) de um quadro de fontes e usos (quadro III).

Observamos, na primeira linha do quadro III, as principais fontes advindas do demonstrativo de resultados, bem como os usos (item 1). Logo abaixo, temos os decréscimos (origens/fontes) do ativo (item 2) e os seus acréscimos ou aplicações. Finalmente,temos o mesmo raciocínio para as rubricas do passivo (item 3), gerando um fluxo de fundos de $1960.000entre x8 e x9. Observamos que, a exemplo do que foi colocado pelos professores Hopp e Leite (ver ref. nº 009), a idéia de "de onde vem e para onde vai" fica muito mais clara no quadro III do que no tradicional quadro IV, que nos acusa tão somente as variações no CGL.

Para uma abordagem mais completa ver a referência bibliográfica número 083.

II.O FLUXO DE CAIXA PROJETADO

A empresa planeja o seu fluxo de caixa para o próximo trimestre. As vendas dos últimos dois meses foram $400.000 e $800.000 e as vendas previstas para os próximos três meses são de $800.000, $600.000 e $400.000. As vendas à vista são da ordem de 10%, 70% é vendido para pagamento em 30 dias e 20% para 60 dias. As compras da empresa representam 60% das vendas, sendo o esquema de pagamentos como segue: 10% à vista, 70% em 30 dias, 20% em 60 dias. Em janeiro, será comprada uma máquina por $800.000, à vista. Em fevereiro serão pagos empréstimos totalizando $460.000. Aluguéis mensais de $15.000 e salários de $16.000. Ajudemos a montar o fluxo para o gerente financeiro, conforme o quadro V.

Em que pese a exagerada simplificação do exemplo, encontramos o artigo de Eugene M. Lerner, "Simulating a Cash Budget" (ref. nº 084), e muitos outros trabalhos, aliando ao problema formulações estocásticas mais adequadas à abordagem na nossa conjuntura, mas que fogem ao escopo do presente texto.

III. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PRO FORMA

O planejamento financeiro tem como input inicial para a elaboração dos diversos orçamentos que compõem as demonstrações financeiras "pro forma" o orçamento de vendas. Sugerimos a seguir uma metodologia simples para cenários alternativos e teceremos um breve comentário sobre os itens operacionais que variam teoricamente com vendas.

Existem vários modelos estocásticos de previsão de vendas. No nosso caso, pretendemos determinar qual o poder de previsão que um dado teste pode nos dar quando relacionamos a verba despendida em propaganda e as vendas relacionadas à verba gasta.

Suponha que queremos usar os seguintes dados coletados em dois anos:

Desejamos construir um intervalo de confiança para uma futura observação de Y dado um determinado X. A reta de estimação é:

ŷ= a + bx = + b (x - ) com desvio de precisão y - ŷ sendo E(Y-ŷ) =0

VAR (Y-ŷ) = VAR (Y) + VAR (ŷ) =

Como é amostral: (troco σe² por Se²)

Para o modelo ŷ = a + bx, temos genericamente:

Sendo o poder de explicação do teste dado por

sendo F a estatística FISHER - SNEDECOR; acha-se da tabela 1: Σy = 128 Σx = 60 Σy² = 2352 Σx² = 522 Σxy = 1101.

1º passo: o coeficiente angular da reta - β

mas

a = - b então a = 16 - (1,96) 7,5 ∴ a = 1,31

logo

ŷ=1,31 + 1,96x

SQ TOT = S²y (n -1) ou Σ(y - )² =

(25 -16)² + ... (15 -16)² = 304

SQ Res = Σ(y - ŷ)² ie, substituo na reta

ŷ =1,31 + 1,96x

Aplicando-se à tabela 1 os dados da tabela 2, tem-se a tabela 3:

Assim, desde que o modelo é explicativo (R² = 90,8%), aplicaremos aos dados a fórmula de intervalo de confiança abaixo:

Da tabela de DISTRIBUIÇÃO de Student,

Se² = [SQ Res: (n - 2)] = Se² = 4,58 (ANOVA aplicada) ∴

Se = = 2,14

Σ(x_i - ) = 72.

Substituindo na fórmula acima:

IP = 16,979 ± 5,56 ou seja: eu tenho 95% de confiança de que gastando 8 (xO) de promoção, as minhas vendas estarão entre:

] 11,4 e 22,53 [

Supondo, então, que as minhas vendas no próximo exercício possam estar entre 11 e 22 milhões - em moeda constante - eu facilmente poderia projetar as minhas demonstrações financeiras pro forma. Veja a tabela 4 como exemplo.

Assumindo-se que:

1) temos duas opções viáveis e uma terceira moderada;

2) que cerca de 1/5 do CMV corresponde aos CIF fixos; assim, ele representa em x0 = 62,5% e em x10 somente 50% (80% de 62,5 são variáveis),

x10 CIF - pessimista = 1.000.000 + 5.500.000 (CV) = 6.500.000 (59,09% de vendas) x10 CIF - moderado = (CF) 1.000.000 + 8.250.000 (CV) = 9.250.000 (56,6% de vendas)

x10 CIF - otimista = (CF) 1.000.000 +11.000.000 (CV) = 12.000.000 (54,5% de vendas)

3) como a depreciação é fixa, ela se mantém - não há necessidade de nova maquinaria;

4) eu aumentarei os meus gastos com propaganda em 8% das vendas,

logo: x10 pessimista -1.400.000 + 880.000 = 2.280.000 x10 moderado -1.400.000 +1.320.000 = 2.720.000 x10 otimista -1.400.000 + 1.760.000 = 3.160.000;

as despesas administrativas são fixas e as tributárias, semi-fixas, não cabendo aqui maiores detalhamentos;

5) as despesas financeiras - se o meu esforço mercadológico for calcado em créditos espontâneos (fornecedores, despesas, provisionadas etc.) - são fixas;

6) LAIR;

7) IR = alíquota é de 35%;

8) L Líquido;

9) a política de dividendos da firma pertence a uma abordagem mais específica que foge ao escopo do trabalho, propomos aqui que varie em percentual das receitas de vendas, ie, 1,75% de 8.000.000 é equivalente a 140.000.

10) as vendas estão em três patamares de variação e os lucros, idem, como podemos ver abaixo:

x10P x10M x10 O crescimento % vendas (base x9) 37,5 106,25 175 crescimento % lucro exercício (base x9) 83,2 417,79 752,4;

evidencia-se o efeito da alavancagem combinada (operacional e financeira).

Demonstrações financeiras pro forma- Observações finais

A decisão orçamentária não é, efetivamente, alo simples de ser resolvido porquanto para cada tipo de orçamento obtemos "vieses" que, todavia, não descaracterizam o objetivo-chave do mesmo: planos e metas quantificados com atribuição de responsabilidade para cada centro.

No que diz respeito às técnicas orçamentárias, temos dois grandes grupos de variáveis de escolha:

A - Com relação à moeda:

1- Orçamento em moeda estável - US$, BTN etc.

2- Orçamento em moeda instável - reajustando-se com inflação.

3- Orçamento em moeda corrente - necessitando examinar cada item durante o período a ser orçado. Exemplo:

- origem interna: CIP, tendências sazonais, reajustes periódicos etc.

- origem externa: taxa cambial

- mão de obra: reajustes salariais, turnos de trabalho etc.

- depreciação: reajuste de acordo com indexador.

- outros custos: desagregação item por item dos componentes e especificação de variação: preço, eficiência mista.

- correção monetária: afeta o demonstrativo, depreciação etc.

- definição do preço de venda: política de fixação, mark-up.

4- Moeda Forte - conversão para moeda estável, como propõe a resolução CVM 64 e regulamentada em 89 para a BTN ou procedimentos como o FASB 8 ou o 52.

O orçamento em moeda forte ficará igual ao de moeda estável, mas o acompanhamento orçamentário poderá informar as causas das variações - se de preço, eficiência, misto, quantidade... Sugere-se, assim, a utilização do orçamento em moeda corrente. Para este último, é particularmente interessante o trabalho de Alexandre Assaf Netto (ver referência 074).

B -Com relação à forma de elaboração do orçamento:

1- Orçamento tradicional

2- Orçamento programa - utilizado inicialmente pela GM, Du Pont e depois na esfera governamental (ver Pyhrr, referência 094, que divide em função, programa, subprograma, projeto, atividade).

3- Base Zero: a cada período, redefinem-se os planos e justificam-se as dotações orçamentárias (ver Pyhrr, referência 094).

Finalmente, dado que o objetivo do presente texto não é o de ser exaustivo, mas, antes, de nortear o leitor para as vertentes atuais e alternativas válidas, cumpre lembrar que o hábito atualmente difundido de usar somente orçamentos em moeda forte ou constante ocasiona vários "bias" como por exemplo: o orçamento quando "traduzido" ou passado para um único indexador/índice, certamente ocasionará distorções dado que vários de seus compromissos estão atrelados a outros indicadores. Citemos: salários - ao IPC com um plus de 5% se for mínimo, a cada trimestre. Insumos - à taxa cambial, se importados. Energia - aos reajustes especiais de tarifação visando à recomposição da Fair Return etc. Essas distorções não poderão ser imputadas à não consecução orçamentária e/ou a problemas de eficiência. Se flexibilizarmos o orçamento, os efeitos inflacionários tampouco estarão sendo captados no material direto, ou seja: presume-se que no preço padrão já estaria "embutido" o efeito inflacionário. Existem, assim, ex-ante, componentes exógenos ao orçamento que prejudicam a análise de eficiência. Uma possível sugestão seria planejar o padrão como corrente e de acordo com o índice apropriado ao item. Mudanças exógenas seriam remanejadas no bojo do orçamento original, alterando-se o item facilmente, desagregando-se o que não é variação de eficiência. Quanto ao problema de se planejar, calculando a base de inflação própria da empresa, contornando inclusive o problema de base de preço a ser usado nas projeções (se de início ou fim do exercício), temos a excelente digressão de Famá (ver ref. nº 037) que nos sugere usar a raiz quadrada dos índices de Layespere e Paache. Finalmente, esperamos ter contribuído aos interessados na matéria com sinalizações mais seguras e/ou práticas alternativas que venham a prestar confiabilidade ao planejamento financeiro. Ao leitor desejo, invejosamente para com a bibliografia recomendada, "bom apetite".

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097.*PARKER, George G. C. & SEGURA, E. L. "How to get a better forecast". Harvard Business Review, 49(2):99-109, Mar./Apr. 1971.

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098. * ABRAHAM, W.I. National income and economic accounting. Englewood, Prentice-Hall, 1969,232p.

099.*EVANS, Edward CD. Planejamento periódico e controle orçamentário. Rio de Janeiro, Tridente, 1969,103p.

1968

100.*NELSON, G.K. Budgeting problems. New York, Ronald Press, 1968,153p.

1966

101.*EDEY, Harold C. Business budgets and accounts: an introduction to management accounting. London, Hutchinson University, 1966, 176p.

102. *JONES, Reginald L. "Budgeting: key to planning and control. New (thinking ahead)". Harvard Business Review, 42(6):166+, Nov./Dec. 1964.

sem data

103.*FLANZER, Henrique. Orçamento Financeiro, números-índices. Rio de Janeiro, CEBC, 18p.

Observações: A pesquisa foi realizada no acervo da Biblioteca da EAESP/FGV; as referências bibliográficas foram organizadas em ordem alfabética, dentro de cada ano de publicação (os anos aparecem em ordem cronológica decrescente). As referências precedidas de asterisco estão disponíveis no acervo da Biblioteca.

A RAE cumpre o doloroso dever de registrar o falecimento de sua colaboradora Madalena Sofia Mitiko Wada, responsável pela seção Agenda do Administrador, ocorrido em 30 de abril de 1990, em São Paulo.

(*

)ROXO, Alfredo A. de Oliveira & ARAÚJO, Marcos Poggi de. (Ver referência bibliográfica número 071.)

1

. BREALEY, Richard & MYERS, Stuart. (Ver referência bibliográfica número 078.)

2

. HORNE, James C. V. (Ver referência número 060.)

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  18 Jun 2013
• Data do Fascículo
  Jun 1990