SciELO - Scientific Electronic Library Online

 
vol.50 issue4Las multinacionales latinoamericanas en los albores de una gran oportunidadComportamento do consumidor internacional author indexsubject indexarticles search
Home Pagealphabetic serial listing  

Services on Demand

Journal

Article

Indicators

Related links

Share


Revista de Administração de Empresas

On-line version ISSN 2178-938X

Rev. adm. empres. vol.50 no.4 São Paulo Oct./Dec. 2010

http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75902010000400009 

RESENHA

 

Centralidade no cliente: do discurso para a ação

 

 

Por Sílvio Abrahão Laban Neto

Professor e Coordenador Geral dos Programas de MBA, INSPER - Instituto de Ensino e Pesquisa - São Paulo - SP, Brasil silvioaln@insper.edu.br

 

 

(RE) (ORGANIZE) FOR RESILENCE: PUTTING CUSTOMERS AT THE CENTER OF YOUR BUSINESS

De Ranjay Gulati. Boston: Harvard Business Press, 2010. 288 p. Em seu livro Management: tasks, responsibilities, practices de 1973, Peter Drucker afirmou que o propósito final de qualquer organização deveria ser a satisfação dos clientes, construída com base em suas necessidades, realidades e valores. Muitos trabalhos subsequentes, principalmente na área de marketing, enfatizam a ideia de direcionar ações e decisões para o cliente. Trata-se de mais um desses conceitos simples, fáceis de apresentar, entender e incluir no discurso, porém de difícil e complexa execução. Essas dificuldades podem ser explicadas por diversos fatores externos e internos às organizações.

Os fatores ambientais externos, tais como a globalização, a redução das barreiras ao comércio entre os países, a rápida disseminação de informações e a "descoberta" dos mercados dos países emergentes e da população de baixa renda contribuem para um contexto cada vez mais competitivo, dinâmico e complexo, repleto de oportunidades e desafios. Dado esse contexto externo em constante mutação, as organizações começam a perceber a necessidade de aumentar sua capacidade de resposta e adaptação a clientes muito mais informados, conectados, poderosos, exigentes e com novas demandas.

Considerado por publicações como The Economist e pelo Financial Times como um dos poucos acadêmicos capazes de produzir trabalhos relevantes para a prática gerencial e com invejável produção e atuação acadêmica nas áreas de estratégia e organizações, o professor de origem indiana Ranjay Gulati, atualmente vinculado à Harvard Business School, busca oferecer em seu mais recente livro, (Re) (Organize) for Resilience, tanto para a academia quanto para a prática gerencial, um conjunto de ações a se considerar para que as organizações possam repensar suas estruturas e processos na direção de maior adaptação, foco e centralidade no cliente.

O livro, partindo do estudo de 12 empresas de diferentes setores, busca identificar os fatores que podem explicar seu sucesso, bem como oferece um conjunto de ações e recomendações para desenvolver estruturas organizacionais mais resilientes. Emprestado da física, o conceito de resiliência vem sendo empregado para caracterizar indivíduos, empresas e sistemas capazes de enfrentar situações limites e ajustar-se a elas, mantendo sua capacidade de produção e operação.

As notas e a bibliografia merecem destaque e refletem a dimensão e a multidisciplinaridade da pesquisa ao considerar autores como: Burt, Day, Deshpande, Christensen, Di Maggio, Drucker, Kotter, Kumar, March, Mintzberg, Prahalad, Simon, Uzzi e Weick.

A introdução, intitulada Resilience in Turbulent Markets, toma como pano de fundo a crise financeira global de 2008/2009, introduz o conceito de resiliência e as empresas pesquisadas, conclamando as empresas a buscar uma abordagem de fora para dentro, ou seja, integrar o mercado em suas ações e abordagens, na mesma direção apontada por Patricia Seybold no livro Outside Innovation: How Your Customers Will Co-Design Your Company's Future, de 2006.

O capítulo 1, Building a Resilient Organisation, introduz a ideia das cinco alavancas que devem ser utilizadas na construção de uma organização mais resiliente, denominadas 5Cs: Coordination (Coordenação), Cooperation (Cooperação), Clout (Poder de decisão), Capabilities (Capacitação) e Connections (Conexões). Cada alavanca é objeto de um capítulo específico.

O capítulo dedicado à Coordenação identifica as principais barreiras à sua implantação e aponta ações, iniciativas e exemplos para superá-las. As principais barreiras, já abordadas pelo autor na Harvard Business Review, seriam a existência de silos organizacionais e as dificuldades de compartilhamento de informações e tarefas entre as áreas (The Quest for Customer Focus, abr. 2005; e Silo Busting, maio 2007).

A Cooperação implica adotar uma visão de processos orientados aos clientes e não internamente e pressupõe estabelecer uma estrutura de incentivos que estimule o compartilhamento de metas e objetivos. Além de alinhar incentivos, torna-se necessário recrutar, integrar e capacitar indivíduos orientados à cooperação. A cooperação, portanto, pressupõe a integração de pessoas, metas e propósitos comuns.

A terceira alavanca, Clout, traduzida como Poder de Decisão, implica delegar autoridade e poder para os colaboradores que lidam diretamente com os clientes, bem como eliminar barreiras que impeçam o desenvolvimento de ações voltadas para melhor servir aos clientes. As organizações, portanto, deveriam alterar sua estrutura de poder delegando poder e responsabilidade àqueles colaboradores mais próximos dos clientes. Trata-se de tema recorrente, que vem sendo abordado há décadas em publicações como: Momentos da Verdade, de Jean Carlzon (1987), e Programando o Futuro: o Trem da Linha Norte, de Karl Abrecht (1994).

A penúltima alavanca refere-se ao desenvolvimento de Capabilities, Competências, para preparar colaboradores generalistas para cuidar dos clientes, em parceria com os especialistas em produtos. O desenvolvimento dessas competências demanda superar os limites impostos pela estrutura organizacional e é alavancado pela exploração das redes informais. As redes sociais e suas implicações têm recebido significativa atenção e, nesse tópico, o professor Gulati integra seus trabalhos publicados em periódicos acadêmicos e em seu livro anterior: Managing Network Resources, de 2007.

O capítulo 6 aborda Conexões, parcerias e alianças que uma organização deve desenvolver com seus agentes externos para concentrar seu foco, aumentar sua agilidade ou adquirir competências e que enfrentam os mesmos desafios identificados na Coordenação e Cooperação. Um ponto interessante proposto pelo autor refere-se à necessidade de a organização repensar e redefinir suas atividades centrais, avaliando delegar a parceiros a execução de atividades periféricas. Reconhece-se aqui as contribuições de autores como Gary Hamel, C. K. Prahalad e Charles Handy.

A conclusão descreve o processo de construção de uma organização mais resiliente e, portanto, mais centrada no cliente, como uma jornada tendo os 5Cs como orientação. No primeiro estágio, as organizações orientam suas ações à oferta e, portanto, de dentro para fora. No seguinte, reconhece-se a existência de diferenças entre os clientes e segmentá-los, mantendo-se a ênfase na oferta, é a solução adotada. Nesses dois estágios, Coordenação e Cooperação seriam suficientes, uma vez que não existiriam modificações estruturais na orientação da organização. O terceiro estágio consiste na oferta de soluções aos clientes e, por essa razão, as demais alavancas precisam ser acionadas. Aqui, as empresas reconhecem a necessidade de melhor compreender as demandas dos clientes e buscam oferecer-lhes não produtos, mas soluções aos seus problemas. O último estágio de uma organização resiliente e centrada no cliente é aquele em que a abordagem se dá de fora para dentro, ou seja, o cliente passa a ser parte integrante do processo de desenvolvimento da oferta.

O professor Gulati demonstra em seu livro a capacidade de integrar sua pesquisa a outros trabalhos relevantes, criando um quadro de referência de aplicabilidade prática, conceitualmente bem fundamentado para o contexto das empresas na atualidade.

Todavia, a aplicação do modelo dos 5Cs necessitaria ser investigada em contextos culturais e competitivos distintos daqueles enfrentados pelas empresas estudadas no livro. Todas as alavancas são fortemente influenciadas por elementos culturais e comportamentais que podem oferecem desafios adicionais. Estudos como, por exemplo, os de Hofstede, já apontaram as diferenças existentes na forma pela qual diferentes culturas interpretam elementos como poder, relacionamento e incerteza. Pesquisas realizadas no contexto brasileiro indicam que temas como coordenação, cooperação, relacionamento e poder assumem características distintas daquelas encontradas nos países em que são mais profundamente estudados.

Creative Commons License All the contents of this journal, except where otherwise noted, is licensed under a Creative Commons Attribution License