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Tomada de decisão em hospitais de ensino: entre formalismo e síntese intuitiva

Toma de decisión en hospitales universitarios: entre formalismo y síntesis intuitiva

Resumo

Este estudo de caso múltiplo teve por objetivo analisar como o middle manager (MM), a partir de seus papéis estratégicos, associa as decisões racionais e intuitivas no processo de tomada de decisão estratégica (TDE) em hospitais públicos de ensino (HPE). Os dados foram coletados por meio de entrevista e análise de documentos. A análise de dados ocorreu considerando os elementos constitutivos: racionalidade; síntese intuitiva; e middle manager. Constatamos que, quando o MM articula com o topo da organização, assume os papéis de defensor e sintetizador, aflorando as decisões racionais. Quando articula com a base, desempenha os papéis de facilitador e implementador, emergindo as decisões intuitivas. Como contribuição, apresentamos as dimensões objetivas e (inter)subjetivas no processo de TDE, evidenciando a complexidade dos papéis estratégicos do MM em situações deliberadas e emergentes nos HPE.

Palavras-chave:
tomada de decisão estratégica; gestor de saúde; middle manager; administração pública; hospitais de ensino

Resumen

Este estudio de caso múltiple tuvo como objetivo analizar cómo el middle manager (MM), a partir de sus papeles estratégicos, asocia las decisiones racionales e intuitivas en el proceso de toma de decisión estratégica (TDE) en hospitales públicos universitarios (HPU). Los datos se recolectaron a través de entrevistas y análisis de documentos. El análisis de datos consideró los elementos constitutivos: racionalidad, síntesis intuitiva y middle manager. Se constató que cuando el MM articula con la cima de la organización asume los papeles de defensor y sintetizador y afloran decisiones racionales. Cuando articula con la base desempeña los papeles de facilitador e implementador y emergen decisiones intuitivas. Como contribución, se presentan las dimensiones objetivas e intersubjetivas en el proceso de TDE, lo que evidencia la complejidad de los roles estratégicos del MM en situaciones deliberadas y emergentes en los HPU.

Palabras clave:
toma de decisión estratégica; gestor de salud; middle manager; administración pública; hospitales de enseñanza

Abstract

This multiple-case study analyzes how middle managers (MM), from their strategic roles, associate rational and intuitive decisions in the strategic decision-making process (SDM) in public teaching hospitals (PTH). Data was collected through interview and document analysis. Data analysis occurred through constitutive elements of analysis: rationality, intuitive synthesis, and middle managers. The research found that, when articulating with the organization’s upper management, the MM takes the roles of synthesizing information and championing alternatives, emphasizing rational decisions. When articulating with the lower-level management, the MM plays the roles of facilitating and implementing deliberate strategy, emphasizing intuitive decisions. As a contribution to the field, the study presents the objective and inter-subjective dimensions in the SDM process, evidencing the complexity of the strategic roles of the MM in deliberate and emergent situations in PTH.

Keywords:
strategic decision-making; health manager; middle manager; public administration; teaching hospitals

1. INTRODUÇÃO

No sistema de saúde público brasileiro, os hospitais são responsáveis pelo atendimento aos usuários em condições agudas ou crônicas, exigindo assistência contínua em regime de internação (Portaria n. 3.390, 2013Portaria Portaria n. 3.390, de 30 de dezembro de 2013. (2013). Institui a Política Nacional de Atenção Hospitalar no âmbito do Sistema Único de Saúde. Brasília, DF: Ministério da Saúde.). Aos hospitais de ensino (HE) se somam as responsabilidades com o desenvolvimento do conhecimento, como o campo de pesquisa, a inovação e a formação de profissionais nas mais diversas áreas (Portaria Interministerial n. 285, 2015Portaria Portaria Interministerial n. 285, de 24 de março de 2015. (2015). Institui o Programa de Certificação de Hospitais de Ensino. Brasília, DF: Ministério da Saúde & Ministério da Educação.).

Diante de processos e estruturas multiprofissionais dinâmicas, os HE se estruturaram em diferentes áreas e níveis de gestão para atender às exigências operacionais. Nesse contexto, a média gerência, ou middle manager, pode ser apontado como um dos principais articuladores e influenciadores no processo de formação da estratégia e na tomada de decisão (Lavarda, Canet-Giner & Peris-Bonet, 2010Lavarda, R. A. B ., Canet-Giner, M. T. & Peris-Bonet, F. J. (2010). How middle managers contribute to strategy formation process: connection of strategy processes and strategy practices. Revista de Administração de Empresas, 50(4), 358-370.).

A tomada de decisão estratégica (TDE) consiste em definir cursos alternativos, julgar (analisar) e selecionar (ação) (Simon, 1987Simon, H. A. (1987). Making management decisions: the role of intuition and emotion. Academy of Management Executive, 1(1), 57-64.). Trata-se de um movimento complexo e que pode depender das condições e estruturas envolvidas, objetivas (racionais) e/ou subjetivas (intuitivas). A intuição no processo de TDE se refere a adaptações incrementais baseadas no pressentimento, no conhecimento da situação enfrentada e nas experiências apreendidas (Eisenhardt & Zbaracki, 1992Eisenhardt, K; & Zbaracki, M. J. (1992). Strategic decision-making. Strategic Management Journal, 13(Suppl. 2), 17-37.). Já a racionalidade é a lógica para fazer algo e julgar um comportamento como razoável e compreensível dentro de determinado quadro de referência objetivo e formal (Butler, 2002Butler, R. (2002). Decision-making. In A. Sorge(Ed.), Organization (pp. 224-251). London, England: Thomson Learning.; Dean & Sharfman, 1993Dean, J. W Jr., & Sharfman, M. P. (1993). The relationship between procedural rationality and political behaviour in strategic decision making. Decision Sciences, 24(6), 1069-1083.).

Portanto, entender como ocorre o processo de TDE na gestão de HE pode não só orientar a definição de estratégias para o enfrentamento de desafios (técnicos, comportamentais, estruturais ou mesmo políticos), mas também oferecer subsídios para o desenvolvimento de um planejamento integrado que auxilie a micro e a macrogestão hospitalar em suas interfaces com a rede de atenção à saúde (Pacheco & Gomes, 2016Pacheco, J. M. C Jr., & Gomes, R. (2016). Decision making and senior management: the implementation of change projects covering clinical management in SUS hospitals. Ciência & Saúde Coletiva, 21(8), 2485-2496.).

Diante disso, este estudo teve por objetivo analisar como o middle manager, a partir de seus papéis estratégicos, associa as decisões racionais e intuitivas no processo de TDE em hospitais públicos de ensino (HPE).

A partir do objetivo de pesquisa e da revisão da literatura, declaramos como proposição teórica que:

  • Quando o middle manager articula com o topo da organização nos HPE, assume os papéis de defensor e/ou sintetizador, aflorando as decisões racionais.

Em contrapartida:

  • Quando articula com a base operacional, desempenha os papéis de facilitador e implementador, emergindo as decisões intuitivas.

Cabe destacar que o marco teórico essencial para interagir com os dados e as interpretações deste estudo é apresentado na proposta metodológica, em descrição constitutiva dos elementos de análise.

2. MÉTODO

Esta pesquisa consiste em um estudo de caso múltiplo, com abordagem qualitativa (Stake, 2005Stake, R. E. (2005). Qualitative case studies. In N. K. Denzin, & Y. S. Lincoln (Eds.), The SAGE handbook of qualitative research(pp. 443-466). Thousand Oaks, CA: SAGE.). Os casos selecionados versam sobre o processo de TDE de middle managers, a partir de seus papéis estratégicos desempenhados nos HPE, diante de situações genéricas e hipotéticas.

Participaram deste estudo os gerentes de atenção à saúde (GAS) de 3 hospitais públicos vinculados às instituições federais de Ensino Superior do Sul do Brasil. Os convites foram realizados via e-mail e contato telefônico.

A seleção dos participantes foi intencional. Os GAS desses hospitais respondem hierarquicamente à superintendência e aos conselhos superiores (top management team), considerados os principais articuladores na instituição, responsáveis pela maior estrutura de governança do hospital: assistência, apoio diagnóstico e terapêutico, farmácia, regulação e vigilância em saúde (Ministério da Educação, 2013Ministério da Educação. (2013). Diretrizes técnicas: estrutura organizacional dos hospitais sob gestão da EBSERH. Brasília, DF: Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares.). Além disso, estão amplamente envolvidos na nova política de gestão concebida pelo governo federal, por meio da criação de uma empresa pública responsável pelo programa de reestruturação e gestão dos hospitais universitários federais conveniados (Lei n. 12.550, 2011Lei Lei n. 12.550, de 15 de dezembro de 2011. (2011). Autoriza o Poder Executivo a criar a empresa pública denominada Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares. Brasília, DF.).

A coleta de dados ocorreu em maio de 2017, por meio de entrevista individual on-line e análise de documentos. Consideramos que essa combinação de dados, sob a perspectiva convergente e complementar, auxilia na superação de vieses por conta de abordagens singulares, amplia a consistência dos resultados e maximiza a quantidade de informações e sua interação, fornecendo melhores possibilidades analíticas (Paranhos, Figueiredo, Rocha, Silva, & Freitas, 2016Paranhos, R., Figueiredo, D. B., Filho Rocha, E. C., Silva, J. A Jr., & Freitas, D. (2016). Uma introdução aos métodos mistos. Sociologias, 18(42), 384-411.).

O roteiro para guiar a ordem das questões (entrevista) foi previamente testado e validado. A análise textual foi realizada a partir de documentos compartilhados entre os 3 hospitais, comuns aos GAS participantes, como: Resolução da Diretoria Executiva da EBSERH n. 008 (2012Resolução Resolução da Diretoria Executiva da EBSERH n. 008, de 24 de setembro de 2012. (2012). Dispõe sobre os procedimentos e os critérios de seleção para ocupantes de Cargos em Comissão e Funções Gratificadas da Rede de Hospitais Universitários Federais. Brasília, DF: Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares .) e diretrizes técnicas (estrutura organizacional, perfil profissional e competências do cargo) (Ministério da Educação, 2013Ministério da Educação. (2013). Diretrizes técnicas: estrutura organizacional dos hospitais sob gestão da EBSERH. Brasília, DF: Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares.).

A análise dos dados ocorreu à luz dos elementos constitutivos de análise (EC), compostos por definição “constitutiva” (DC) e definição “operacional” (DO). A DC trata de esclarecer palavras com outras palavras por meio de conceitos teóricos; a DO especifica as operações necessárias para medir ou manipular os conceitos na prática (Kerlinger, 1979Kerlinger, F. N. (1979). Metodologia da pesquisa em ciências sociais: um tratamento conceitual. São Paulo, SP: EPU.). Essa técnica possibilita o direcionamento do “olhar” para os dados encontrados, superando a busca assistemática por tratamento e adequação meramente conceitual. Nesse sentido, os EC serviram para orientar a pesquisa tanto na fase de coleta como na análise dos dados (Quadro 1).

Quadro 1
Descrição constitutiva e operacional dos elementos de análise

Cabe ressaltar que os sujeitos da pesquisa, mediante consentimento, permitiram que as informações fossem utilizadas para finalidades científicas, assegurando o direito ao anonimato no estudo, sem qualquer ônus, prejuízo ou riscos dele decorrentes.

3. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Segundo a Resolução da Diretoria Executiva da EBSERH n. 008 (2012Resolução Resolução da Diretoria Executiva da EBSERH n. 008, de 24 de setembro de 2012. (2012). Dispõe sobre os procedimentos e os critérios de seleção para ocupantes de Cargos em Comissão e Funções Gratificadas da Rede de Hospitais Universitários Federais. Brasília, DF: Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares .), as gerências do HPE são ocupadas por pessoas selecionadas por um comitê composto por membros da diretoria executiva da empresa e o superintendente (Resolução da Diretoria Executiva da EBSERH n. 008, 2012Resolução Resolução da Diretoria Executiva da EBSERH n. 008, de 24 de setembro de 2012. (2012). Dispõe sobre os procedimentos e os critérios de seleção para ocupantes de Cargos em Comissão e Funções Gratificadas da Rede de Hospitais Universitários Federais. Brasília, DF: Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares .). Nas diretrizes técnicas (Ministério da Educação, 2013Resolução Resolução da Diretoria Executiva da EBSERH n. 008, de 24 de setembro de 2012. (2012). Dispõe sobre os procedimentos e os critérios de seleção para ocupantes de Cargos em Comissão e Funções Gratificadas da Rede de Hospitais Universitários Federais. Brasília, DF: Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares .) estão elencadas a descrição do perfil e a definição das competências da GAS, apresentando, respectivamente, as 16 qualificações, competências e habilidades e até 18 atribuições técnicas e comportamentais do cargo (Ministério da Educação, 2013Resolução Resolução da Diretoria Executiva da EBSERH n. 008, de 24 de setembro de 2012. (2012). Dispõe sobre os procedimentos e os critérios de seleção para ocupantes de Cargos em Comissão e Funções Gratificadas da Rede de Hospitais Universitários Federais. Brasília, DF: Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares .).

Nesses documentos, identificamos que se destacam elementos muito fortes de formalismo (Butler, 2002Butler, R. (2002). Decision-making. In A. Sorge(Ed.), Organization (pp. 224-251). London, England: Thomson Learning.; Dean & Sharfman, 1993Dean, J. W Jr., & Sharfman, M. P. (1993). The relationship between procedural rationality and political behaviour in strategic decision making. Decision Sciences, 24(6), 1069-1083.; Simon, 1987Simon, H. A. (1987). Making management decisions: the role of intuition and emotion. Academy of Management Executive, 1(1), 57-64.), fornecendo algumas diretrizes para o tratamento das estratégias deliberadas na organização, com ênfase na hierarquia e foco no controle (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2010Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2010). Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico (2a ed.). Porto Alegre, RS: Bookman.), sob a perspectiva top-down, centralizadora (Nonaka, 1988Nonaka, I. (1988). Toward middle-up-down management: accelerating information creation. Sloan Management Review, 29(3), 9-18.; Lavarda et al., 2010Lavarda, R. A. B ., Canet-Giner, M. T. & Peris-Bonet, F. J. (2010). How middle managers contribute to strategy formation process: connection of strategy processes and strategy practices. Revista de Administração de Empresas, 50(4), 358-370.), como: “estabelecer metas”; “monitorar e avaliar a qualidade dos serviços hospitalares por meio de indicadores de desempenho”; “gerenciar o fluxo de atendimento”; “coordenar a implantação de ações assistenciais e de vigilância relacionadas a projetos estratégicos”; e “garantir o cumprimento das disposições legais”.

Além disso, constatamos algumas informações nesses documentos que envolvem os papéis estratégicos de facilitador e implementador (Floyd & Wooldridge, 1992Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: a research note. Strategic Management Journal, 13(Suppl. 1), 153-167.) e que podem demandar decisões especialmente intuitivas (Elbanna, 2006Elbanna, S. (2006). Strategic decision-making: process perspectives. International Journal of Management Reviews, 8(1), 1-20.; Elbanna & Fadol, 2016Elbanna, S. (2006). Strategic decision-making: process perspectives. International Journal of Management Reviews, 8(1), 1-20.) a ser tratadas com a base operacional, tais como: “implantar fóruns colegiados com vistas à gestão participativa e democrática”; “articular internamente com os serviços ...”; “trabalho em equipe”; “mediação de conflitos”; “negociação e mudanças”; e “empatia”. Contudo, também verificamos o papel de sintetizador (Floyd & Wooldridge, 1992Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: a research note. Strategic Management Journal, 13(Suppl. 1), 153-167.), como “fornecer à superintendência informações sobre o cuidado assistencial e a gestão da atenção à saúde”.

A partir das entrevistas realizadas, constatamos nos depoimentos diferentes informações que traduzem as articulações no processo de TDE (Quadro 2).

Quadro 2
Síntese dos depoimentos

Entendemos que a racionalidade revelada nos depoimentos pode ser um reflexo do perfil e das competências necessárias para o exercício no cargo de GAS, estabelecidas nas diretrizes técnicas da empresa (Ministério da Educação, 2013Resolução Resolução da Diretoria Executiva da EBSERH n. 008, de 24 de setembro de 2012. (2012). Dispõe sobre os procedimentos e os critérios de seleção para ocupantes de Cargos em Comissão e Funções Gratificadas da Rede de Hospitais Universitários Federais. Brasília, DF: Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares .). Observamos a perspectiva de tomada de decisão middle-up-down (Nonaka, 1988Nonaka, I. (1988). Toward middle-up-down management: accelerating information creation. Sloan Management Review, 29(3), 9-18.; Lavarda et al., 2010Lavarda, R. A. B ., Canet-Giner, M. T. & Peris-Bonet, F. J. (2010). How middle managers contribute to strategy formation process: connection of strategy processes and strategy practices. Revista de Administração de Empresas, 50(4), 358-370.), com o middle manager exercendo sua função integradora, articulando com “instâncias superiores” e, ao mesmo tempo, envolvendo e estimulando a participação das pessoas no processo de TDE. Além da marcante constatação do papel estratégico de facilitador, percebemos que o middle manager busca desenvolver alternativas e sintetizar as informações (Floyd & Wooldridge, 1992Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: a research note. Strategic Management Journal, 13(Suppl. 1), 153-167.) para tomada de decisão em sua área ou mesmo para deliberar com o topo da organização. Nesse caso, apoia-se em decisões racionais e técnicas lógicas (reuniões formais, indicadores, levantamento de evidências e uso de documentos).

A perspectiva de decisão top-down, também presente no discurso, esteve ligada às questões de responsabilização legal sobre o processo de TDE, isto é, a necessidade de adoção de práticas apenas mediante uma orientação de base instrumental (lógica), características comuns dos HPE, amplamente normatizados por modelos burocráticos e patrimonialistas, características históricas da administração e da saúde pública no país (Costa, 2008Costa, F. L. (2008). Brazil: 200 years of State; 200 years of public administration; 200 years of reforms. Revista de Administração Pública, 42(5), 829-874.; Mello, 2012Mello, G. A. (2012). Classical public health thinking in São Paulo during the era of health centers and health education. Revista de Saúde Pública, 46(4), 747-750.).

Ainda a partir dessas narrativas, constatamos que os GAS, por meio de seu papel estratégico de facilitador e implementador (Floyd & Wooldridge, 1992Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: a research note. Strategic Management Journal, 13(Suppl. 1), 153-167.), articulam as decisões intuitivamente em direção às bases operacionais, apoiando o processo de envolvimento e participação das pessoas, pautado em relações interpessoais, confiados a opiniões e troca de experiências, em uma perspectiva de tomada de decisão democrática (emergente), bottom-up (Nonaka, 1988Nonaka, I. (1988). Toward middle-up-down management: accelerating information creation. Sloan Management Review, 29(3), 9-18.; Lavarda et al., 2010Lavarda, R. A. B ., Canet-Giner, M. T. & Peris-Bonet, F. J. (2010). How middle managers contribute to strategy formation process: connection of strategy processes and strategy practices. Revista de Administração de Empresas, 50(4), 358-370.). Essa constatação esteve presente nos depoimentos, que destacam a necessidade de “escuta”, “envolvimento”, “participação das pessoas” e abertura de espaço para “consenso”.

Quando o GAS se preocupa em complementar a base lógica, evitando apenas o plano da subjetividade (GAS2) ou quando nem sempre tem todos os dados para decidir (GAS3), pode-se apontar um processo de TDE com forte uso da intuição e/ou decorrente de uma estrutura de racionalidade limitada (Simon, 1955Simon, H. A. (1955). A behavioral model of rational choice. The Quartely Journal of Economics, 69(1), 99-118.). Em outras palavras, não é possível para um tomador de decisões alcançar todas as opções, devido à impossibilidade física, às limitações cognitivas e políticas, além do nível de desconexão entre essas informações e o alto custo envolvido nesse processo (Simon, 1955; Melo & Fucidji, 2016Melo, T. M., & Fucidji, J. C. (2016). Racionalidade limitada e a tomada de decisão em sistemas complexos. Revista de Economia Política, 36(3), 622-645.). Outras peculiaridades poderiam justificar o uso da intuição nesse processo de fragilidade do uso da lógica ilimitada, tais como heterogeneidade e variedade de informações, elevado grau de incertezas ou mesmo pouco tempo para decidir (Simon, 1955Simon, H. A. (1955). A behavioral model of rational choice. The Quartely Journal of Economics, 69(1), 99-118.), como constatado em um dos depoimentos.

Por conseguinte, com o propósito de orientar tais interpretações, apresentamos um quadro-resumo como resultado das evidências e análises ancoradas nos dados coletados, segundo os EC, que permitem compreender como o GAS, a partir de seus papéis estratégicos, articula as decisões racionais e intuitivas no processo de TDE (Quadro 3).

Quadro 3
Resumo das evidências encontradas no processo de tomada de decisão estratégica do GAS, segundo os EC e papéis estratégicos

Cabe destacar, que a análise do processo de tomada de decisão é ampla e parece inesgotável, com diferentes abordagens e tratamentos conceituais. Um estudo nacional buscou identificar o modelo de decisão adotado por gestores de hospitais e constatou que esses decisores tomam decisões predominantemente racionais, embora sofram influência de aspectos socioafetivos quando sua decisão se dá por expertise (Pucci & Cesar, 2014Pucci, M., & Cesar, A. M. R. V. C. (2014, julho). O processo de tomada de decisão de gestores hospitalares. In Anais do 14o Congresso USP de Controladoria e Contabilidade. São Paulo, SP.). Outro estudo evidenciou que a tomada de decisão da alta administração de hospitais públicos do país é prática de enorme dimensão que contempla aspectos racionais, como uso de técnicas de gestão e da capacidade de análise, interpretação e síntese; e aspectos subjetivos, como seleção de valores e vivências pessoais (Pacheco & Gomes, 2016Pacheco, J. M. C Jr., & Gomes, R. (2016). Decision making and senior management: the implementation of change projects covering clinical management in SUS hospitals. Ciência & Saúde Coletiva, 21(8), 2485-2496.).

Este estudo corrobora tais descobertas, por exemplo, a partir da dinâmica do (des)equilíbrio entre forças objetivas e abstratas no processo de TDE, revelado especialmente na narrativa do GAS2:

[...] há necessidade de que se busquem subsídios, ouvindo as pessoas, levantando evidências científicas, indicadores, para que o processo de decisão esteja alicerçado em dados objetivos e não apenas subjetivos.

Diante dessa complexidade, o gestor público deve familiarizar-se com as dimensões formais (previsíveis) e informais (imprevisíveis) do processo de tomada de decisão na organização (Pacheco & Gomes, 2016Pacheco, J. M. C Jr., & Gomes, R. (2016). Decision making and senior management: the implementation of change projects covering clinical management in SUS hospitals. Ciência & Saúde Coletiva, 21(8), 2485-2496.). Para os hospitais, essa competência poderá implicar a qualidade das inovações tecnológicas, a assertividade do cuidado, a formação e o desempenho dos profissionais, a sustentabilidade da organização, e até influenciar a práxis na interação entre as estruturas da rede de atenção à saúde e o atendimento das necessidades dos usuários (Barbosa & Gadelha, 2012Barbosa, P. R., & Gadelha, C. A. G. (2012). The role of hospitals in the dynamic of health care innovation. Revista de Saúde Pública, 46(1), 68-75.; Iasbech & Lavarda, 2018Iasbech, P. A. B., &Lavarda, R. A. B. (2018). Strategy and practices: A qualitative study of a Brazilian public healthcare system of telemedicine. International Journal of Public Sector Management, 31(3), 347-371.).

O (des)preparo e a capacidade, a formação, as interferências (internas e externas), a definição dos envolvidos, a mediação de conflitos e as negociações, a autonomia e o tempo são alguns dos elementos que podem interferir no processo de TDE (Eduardo, Peres, Almeida, Roglio, & Bernardino, 2015Eduardo, E. A., Peres, A. M., Almeida, M. L., Roglio, K. D., & Bernardino, E. (2015). Analysis of the decision-making process of nurse managers: a collective reflection. Revista Brasileira de Enfermagem, 68(4), 668-675.); muitas vezes influenciados por questões técnicas, comportamentais, culturais, políticas, estruturais (p. ex., hierarquias) e até por variáveis contextuais (ambiente de incertezas e hostilidade, tipo de decisão e características da organização) (Elbanna & Fadol, 2016Elbanna, S., & Fadol, Y. (2016). The role of context in intuitive decision-making. Journal of Management & Organization, 22(5), 642-661.).

Uma das suposições básicas é que os processos racionais produzem escolhas que são superiores às que vêm dos processos intuitivos (Elbanna, 2006Elbanna, S. (2006). Strategic decision-making: process perspectives. International Journal of Management Reviews, 8(1), 1-20.; Elbanna & Fadol, 2016). Contudo, essa suposição prescritiva vem sendo contestada e parece não captar a dimensão orgânica do fenômeno da TDE. De fato, a diferença entre racionalidade e intuição pode residir na proporção de informação, de um lado, e de opinião e sentimentos, de outro. Entretanto, a racionalidade e a intuição são atributos humanos complementares e não concorrentes (Maximiano, 2011Maximiano, A. C. A. (2011). Introdução à administração (8a ed.). São Paulo, SP: Atlas.).

4. Considerações finais

A partir dos conhecimentos teóricos fundamentais da escola da administração e nutridos pelos conteúdos revelados neste estudo, constatamos que os GAS articulam suas decisões racionais e intuitivas de forma onisciente e dinâmica (um sistema formal-incremental “vivo”), podendo estar associados em diferentes níveis no processo de TDE.

Assim, os dados apontaram que quando o middle manager articula com o topo da organização (bottom-up) nos HPE, assume os papéis de defensor e/ou sintetizador, aflorando as decisões racionais; e, quando articula com a base operacional (top-down), desempenha os papéis de facilitador e implementador, emergindo as decisões intuitivas. Não identificamos nos dados possíveis manifestações intuitivas nas decisões quando o middle manager articula com a alta gestão nem o contrário, decisões racionais na articulação com a base, confirmando a proposição teórica do estudo.

Entendemos que os HPE são caracterizados como instituições dinâmicas e complexas, que requerem inovações, boas práticas e assertividade no cuidado. Nesse contexto, esperamos que este estudo tenha estimulado a compreensão das dimensões objetivas e (inter)subjetivas no processo de TDE; proporcionado a reflexão acerca da complexidade dos papéis estratégicos do middle manager diante de situações deliberadas e emergentes na gestão pública; bem como despertado para a necessidade, em especial, de aprimoramento cotidiano das concepções incrementais (conhecimento, experiência, sensibilidade, julgamento, entre outras).

Os resultados obtidos por este estudo possibilitam que algumas conclusões sejam estendidas a outros contextos organizacionais com particularidades semelhantes e utilizadas para subsidiar novas pesquisas da mesma natureza. Além da proposição teórica apresentada, entendemos que as evidências que emergiram dos dados coletados (Quadro 3) podem ser generalizadas para outros HPE e apoiar o processo de TDE.

Com este estudo de caso qualitativo, percebemos a necessidade de buscar a intensidade dos casos selecionados, menos preocupados com os aspectos que se repetem e que podem ser medidos (Minayo, 2017Minayo, M. C. S. (2017). Amostragem e saturação em pesquisa qualitativa: consensos e controvérsias. Revista Pesquisa Qualitativa, 5(7), 1-12.). Desse modo, entendemos ter alcançado uma quantidade suficiente de dados teóricos para compreender o fenômeno em profundidade, diante do rigor, da consistência interna e do poder explicativo de análise (Ribeiro, Souza, & Lobão, 2018Ribeiro, J., Souza, F. N., & Lobão, C. (2018). Saturação da análise na investigação qualitativa: quando parar de recolher dados? Revista Pesquisa Qualitativa, 6(10), iii-vii.).

Apesar de seguirmos cuidadosamente os aspectos metodológicos e a fundamentação teórica que amparou a discussão dos dados, este estudo está limitado à concepção interpretativa do pesquisador, podendo apresentar alguns vieses na pesquisa, os quais foram minimizados por meio de diferentes técnicas de coleta (combinação de dados com entrevista e documentos). Ademais, não foi objeto deste estudo analisar outros aspectos que podem influenciar o processo de tomada de decisão (p. ex., comportamento político) ou outros elementos que influenciam a execução dos papéis, como a linguagem (Rozsa Neto & Lavarda, 2017Rozsa Neto, R., &Lavarda, R. A. B. (2017). The Language Studies in Strategy as Practice and the Middle Manager Roles: an essay. Revista Brasileira de Estratégia, 10(3), 366-380.).

Como futuras linhas de pesquisa, indicamos o desenvolvimento de novas investigações nos diferentes níveis da administração, com um olhar detido nas ações cotidianas, aprofundando as nuances de articulação do processo de tomada de decisão, sua formulação, implementação e relação com a estratégia organizacional na prática (Mintzberg et al., 2010Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2010). Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico (2a ed.). Porto Alegre, RS: Bookman.), bem como a interface com a estratégia como prática social em políticas públicas (Brandt, Lavarda, & Lozano, 2017Brandt, J. Z., Lavarda, R. A. B., & Lozano, M. S. P. Leal. (2017). Strategy as Social Practice in the Construction of a Gender Perspective for Public Policy in Florianopolis (SC). Revista de Administração Pública, 51(1), 64-87.), possibilitando alcançar inovações e diferentes perspectivas nos modos de gestão dos hospitais públicos do país.

Destacamos, ainda, a importância e a relevância dos hospitais públicos de ensino no contexto do Sistema Único de Saúde, e sua inserção como forte integrante da rede de atenção à saúde, essenciais na formação de profissionais, no desenvolvimento de pesquisas e tecnologias e na oferta de ações extensivas aos usuários e às comunidades, carecendo de estudos com a devida tenacidade e exploração metodológica.

REFERÊNCIAS

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Datas de Publicação

  • Publicação nesta coleção
    12 Set 2019
  • Data do Fascículo
    Jul-Aug 2019

Histórico

  • Recebido
    12 Abr 2018
  • Aceito
    10 Jan 2019
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