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Revista de Administração (São Paulo)

Print version ISSN 0080-2107

Rev. Adm. (São Paulo) vol.47 no.4 São Paulo Oct./Dec. 2012

http://dx.doi.org/10.5700/rausp1061 

ESTRATÉGIA & ECONOMIA DE EMPRESAS

 

Relação entre tamanho e desenvolvimento de competências organizacionais em multinacionais brasileiras

 

The relation between size and development of organizational competencies in Brazilian multinationals

 

Relación entre tamaño y desarrollo de competencias organizacionales en multinacionales brasileñas

 

 

Felipe Mendes BoriniI; Dinorá Eliete FlorianiII; Maria Tereza Leme FleuryIII

IMestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, Doutor em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, é Professor do Programa de Pós-Graduação em Administração – Gestão Internacional – da Escola Superior de Propaganda e Marketing de São Paulo (CEP 04018-010 – São Paulo/SP, Brasil), Editor Chefe da Revista Eletrônica de Negócios Internacionais da ESPM – Internext. E-mail: fborini@espm.br
IIMestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, é Professora do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Itajaí (CEP 88337-300 – Balneário Camboriú/SC, Brasil). E-mail: dinora@univali.br
IIIMestre e Doutora em Sociologia pela Faculdade de Filosofia Letras e Ciências Humanas da Universidade de São Paulo, Pós-Graduada pela Stanford University (Estados Unidos), é Professora na área de Estratégia Internacional e Diretora da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (CEP 01313-001 – São Paulo/SP, Brasil). E-mail: mtereza.fleury@fgv.br

Endereço

 

 


RESUMO

O objetivo neste artigo é verificar a importância do tamanho da empresa no desenvolvimento de competências. O pressuposto central é que multinacionais brasileiras de pequeno porte precisam desenvolver mais competências organizacionais quando comparadas com multinacionais de grande porte. Os dados decorrem de um survey que obteve a resposta de 92 empresas brasileiras, a saber: 48 multinacionais de grande porte e 44 multinacionais de pequeno porte. Técnicas estatísticas de análise fatorial e modelagem linear generalizada são usadas para verificar a influência do tamanho da multinacional no desenvolvimento de competências. O resultado mostra que multinacionais brasileiras de pequeno porte desenvolvem mais competências no exterior quando comparadas com as grandes empresas. Portanto, ao menos para as multinacionais brasileiras, como representantes das empresas de países emergentes, o tamanho é um aspecto central para explicar as estratégias de desenvolvimento de competências no exterior.

Palavras-chave: multinacionais brasileiras, pequenas empresas, competências organizacionais, internacionalização, estratégia organizacional.


ABSTRACT

The aim of this paper is to examine the importance of company size on the development of competencies. The central assumption is that small Brazilian multinationals need to develop more organizational competencies relative to large multinationals. The data result from a survey that obtained responses from 92 Brazilian companies (48 large multinationals and 44 small multinationals). Statistical techniques of factor analysis and generalized linear modeling were used to check the influence of the size of the multinational on the development of competencies. The result shows that small Brazilian multinationals develop more competencies abroad than large companies. Therefore, at least for Brazilian multinationals, as representatives of companies from emerging countries, size is a central aspect to explain the strategies for developing competencies abroad.

Keywords: Brazilian multinationals, small business, organizational competencies, internationalization, organizational strategy.


RESUMEN

El objetivo en este artículo es analizar la importancia del tamaño de la empresa en el desarrollo de competencias. Se parte de la premisa de que las pequeñas multinacionales brasileñas necesitan desarrollar más competencias organizacionales en comparación con las grandes multinacionales. Los datos son resultado de un estudio que obtuvo la respuesta de 92 empresas brasileñas: 48 grandes multinacionales y 44 pequeñas multinacionales. Se utilizaron técnicas estadísticas de análisis de factores y modelos lineales generalizados para comprobar la influencia del tamaño de la multinacional en el desarrollo de competencias. El resultado muestra que las pequeñas multinacionales brasileñas desarrollan más competencias en el extranjero en comparación con las grandes empresas. Por tanto, al menos para las multinacionales brasileñas, como representantes de empresas de países emergentes, el tamaño es un aspecto fundamental para explicar las estrategias de desarrollo de competencias en el extranjero.

Palabras clave: multinacionales brasileñas, pequeñas empresas, competencias organizacionales, internacionalización, estrategia organizacional.


 

 

1. INTRODUÇÃO

Na perspectiva da visão baseada em recursos (PENROSE, 1959; WERNEFELT, 1984; BARNEY, 1991) e de acordo com o conceito estratégico de corporação multinacional com uma estrutura de rede diferenciada de subsidiárias (NOHRIA e GHOSHAL, 1997; BARTLETT e GHOSHAL, 1998), as competências de uma empresa multinacional(1) podem ser desenvolvidas tanto na matriz como nas subsidiárias. A vantagem competitiva da corporação multinacional deixa de provir somente da matriz, podendo ser resultante da articulação e mobilização de competências desenvolvidas nas subsidiárias (BIRKINSHAW e HOOD, 1998; BIRKINSHAW, HOOD e JONSSON, 1998; FOSS e PEDERSEN, 2004; CANTWELL e MUDAMBI, 2005).

Essa possibilidade de desenvolver competências nas subsidiárias toma dimensão maior quando o enfoque de análise são as multinacionais oriundas de países emergentes, pois elas precisam competir de forma diferenciada de suas concorrentes tradicionais provenientes de mercados desenvolvidos (BARTLETT e GHOSHAL, 2000; SULL e ESCOBARI, 2004; MATHEWS, 2006; BONAGLIA e GOLDSTEIN, 2007; GUILLÉN e GARCIA-CANAL, 2009). Como nem todas as multinacionais "nascem no lugar certo" (MATHEWS, 2006), cabe a elas adquirir e integrar recursos em outros países por meio de suas subsidiárias. As multinacionais emergentes precisam buscar no exterior as competências das quais são desprovidas por nascer em lugar errado (DOZ, SANTOS e WILLIAMSONS, 2001; MATHEWS, 2006).

Alguns artigos já investigaram e comprovaram a premissa da necessidade do desenvolvimento de competências no exterior por parte das multinacionais emergentes (MATHEWS, 2006; BONAGLIA e GOLDSTEIN, 2007), em específico as multinacionais brasileiras (BORINI e FLEURY, 2010; BORINI e FLEURY, 2011). Entretanto, os resultados restringem-se às empresas brasileiras de grande porte. Logo, a questão que remanesce é se as empresas brasileiras de pequeno porte com operação produtiva no exterior – doravante multinacionais brasileiras de pequeno porte – também têm a necessidade de desenvolver competências no exterior e se esse desenvolvimento de competências é maior ou menor quando comparado com as empresas brasileiras de grande porte com operação produtiva no exterior – doravante multinacionais brasileiras de grande porte.

Desse modo, o objetivo neste artigo é verificar se o tamanho das multinacionais brasileiras tem alguma influência no desenvolvimento de competências organizacionais no exterior. O pressuposto é que as multinacionais brasileiras de pequeno porte desenvolvem mais competências quando comparadas com as multinacionais de grande porte. Para tanto, será usada uma amostra de 92 multinacionais, 48 empresas de grande porte e 44 empresas de pequeno porte.

Trata-se de uma discussão importante na área de estratégia internacional, pois as pequenas empresas são diferentes das grandes em suas atividades internacionais. Várias pesquisas investigam a relação entre o tamanho da empresa e a internacionalização e mostram que empresas de pequeno porte sofrem desvantagens quanto ao tamanho e possuem incentivos diferentes no que se refere à internacionalização (CALOF, 1993; BAIRD, LYLES e ORRIS, 1994; DHANARAJ e BEAMISH, 2003). Entretanto, existe uma lacuna sobre o desenvolvimento de competências das multinacionais de pequeno porte, em especial aquelas originárias de mercados emergentes, tal qual o Brasil.

O artigo está estruturado da seguinte maneira: no referencial teórico abordam-se os conceitos de competências organizacionais e competências em empresas multinacionais; em seguida, analisa-se o desenvolvimento de competências em relação ao tamanho da empresa; na metodologia apresentam-se os surveys conduzidos para a coleta de dados, assim como a descrição de cada uma das amostras – nessa seção são apresentados o pressuposto central do artigo e os aspectos intervenientes que, além do tamanho, podem influenciar o desenvolvimento de competências –; nos resultados testa-se o pressuposto e articula-se a discussão com o referencial levantado; na conclusão são expostas as contribuições do artigo, as limitações e as recomendações para futuras pesquisas.

 

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A visão estratégica baseada em recursos (PENROSE, 1959) considera que toda a empresa deve ser visualizada como um conjunto de recursos tangíveis (por exemplo, ativos físicos, ativos financeiros) e intangíveis (por exemplo, imagem da marca, reputação da firma e seus ativos organizacionais), que, quando articulados na realização de uma função organizacional, se transformam em capacidades organizacionais (WERNEFELT, 1984; BARNEY, 1991; MILLS et al. 2002). Assim, a capacidade de coordenar e gerenciar recursos cria as capacidades organizacionais. Quando a empresa constrói um conjunto articulado de recursos e de capacidades (MILLS et al., 2002) que agregam valor à estratégia empresarial, por ser rara e difícil de imitar, a empresa tem uma competência organizacional essencial (BARNEY, 1991). Assim, a competência da empresa reflete sua capacidade de executar várias tarefas produtivas que possam gerar valor por meio da transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs) (TEECE, PISANO e SHUENM, 1997) e acabam por constituir a principal fonte de vantagens de desempenho da empresa (GRANT, 1991).

Teece e Pisano (1994) afirmaram que a empresa se diferencia competitivamente devido à aquisição e à exploração de recursos singulares. Os recursos são constituídos, historicamente e particularizados, por sistemas sociais e mercadológicos complexos, como as relações interpessoais entre os gestores, a tradição, a cultura organizacional e a reputação da firma perante seus clientes e fornecedores. Sua articulação garante a formação de competências. Entretanto, a manutenção das competências depende de sua constante reinvenção, como única forma de manter o princípio da raridade, não imitação e, então, geração de valor (TEECE, PISANO e SHUENM, 1997; BARNEY, 2001).

Estendendo a análise das competências organizacionais para o campo da estratégia internacional, Peng (2001) afirma que a visão baseada em recursos pode contribuir significativamente para os negócios internacionais. Uma das premissas da visão baseada em recursos aplicada à análise estratégica das multinacionais é a explicação da competitividade global dessas empresas em razão de suas competências únicas e difíceis de imitar. A utilização, a manutenção e a renovação dessas competências seriam o que diferencia os vencedores dos perdedores na arena global (AUGIER e TEECE, 2007).

Contudo, a análise das competências na perspectiva global e dentro das empresas multinacionais precisa considerar a existência de diferentes tipos de competências: competências não locais, competências específicas e competências locais.

De acordo com Rugman e Verbeke (2001), as competências não locais são aquelas provenientes das vantagens de propriedade da firma e transferidas para a rede da empresa, ou seja, as competências desenvolvidas tanto na matriz como nas subsidiárias no exterior e transferidas para a matriz ou para as demais empresas do grupo. Entretanto, nem todas as competências desenvolvidas podem ser transferidas, pois algumas são úteis apenas para garantir a competitividade num determinado país em que a competência foi desenvolvida. Essas competências, exclusivas de um único mercado e, consequentemente, de difícil transferência, pois não têm utilidades para outros países, são chamadas de competências locais (RUGMAN e VERBEKE, 2001).

Há ainda as competências específicas das subsidiárias (BIRKINSHAW e MOORE, 1998; RUGMAN e VERBEKE, 2001). As competências específicas provêm do conhecimento tácito e são dependentes do contexto específico de atuação (ANDERSSON e FORSGREN, 2000) e da história da empresa (HAKANSSON e WALUSZEWSKI, 2002) e, apesar do potencial de exploração global, são difíceis de serem transferidas para outras unidades da corporação.

No entanto, apesar dos diferentes tipos de competências, não é possível dizer que uma seja melhor que a outra. As multinacionais necessitam dessa diversidade de competências. Por um lado necessitam de competências locais para adaptar-se ao mercado hospedeiro, tal como a necessidade de a Embraco desenvolver competências de relacionamento com os grupos de interesse na China (URBAN, 2006). Por outro, necessitam de competências globais que são desenvolvidas nas subsidiárias e transferidas para as outras unidades, tal como as competências de operação experimental desenvolvidas pela WEG na Argentina e reaplicadas nas outras unidades (FLORIANI, BORINI e FLEURY, 2009). Ainda, as multinacionais desenvolvem competências globais no exterior, mas que não são transferidas em razão de sua especificidade ao mercado local, tal como as competências de pesquisa e desenvolvimento (P&D) que a Sabó desenvolve na Alemanha, provenientes das parcerias estabelecidas pela empresa adquirida, a Kaco (NASCIMENTO, 2009). Essas parcerias são impossíveis de ter reaplicação em outro lugar do mundo.

Em suma, é possível verificar que existe um equilíbrio entre o desenvolvimento de competências não locais, específicas e locais nas subsidiárias das empresas multinacionais, pois a competitividade das multinacionais depende do desenvolvimento dos diferentes tipos de competências (RUGMAN e VERBEKE, 2008).

Entretanto, as conclusões apresentadas são calcadas em multinacionais de grande porte e, em sua maioria, em empresas oriundas de países desenvolvidos. A questão que remanesce é se as multinacionais de pequeno porte oriundas de países emergentes, especificamente brasileiras, também fazem uso desse modelo competitivo de desenvolvimento de competências no exterior.

2.1. O desenvolvimento de competências organizacionais em pequenas empresas internacionalizadas

As pequenas empresas são diferentes das grandes em suas atividades internacionais. Várias pesquisas demonstram a relação entre o tamanho da empresa e a internacionalização (GOMES, SILVEIRA e AMAL, 2010). A premissa desses estudos é que empresas de pequeno porte têm vantagens e desvantagens no processo de competição global, que as diferenciam das empresas de grande porte. No contexto das pequenas empresas, as competências de adaptação, tomada de decisões mais rápida e de desenvolvimento de habilidades gerenciais específicas fazem com que essas empresas detenham uma vantagem competitiva em detrimento das grandes multinacionais (CRETOIU, 2007; KNIGHT e KIM, 2009). Apesar dessas competências e recursos específicos em função do porte, a pequena empresa encontra dificuldade em ingressar no mercado externo de forma mais complexa e de diferenciar-se dos fortes concorrentes encontrados no exterior, em especial, em razão da carência de recursos e capacidades específicas exigidas pelo ambiente competitivo internacional (ETEMAD, 2004; IBEH et al., 2004).

Por exemplo, Eriksson et al. (1997) apontam a carência da competência experiencial para o processo de internacionalização. Na mesma esteira, Suh, Bae e Kundu (2007) identificaram, em pequenas empresas coreanas, que a falta de conhecimento experiencial tem um impacto significante nos custos percebidos para a atuação no exterior. Essa competência de experiência internacional depende da capacidade de as pequenas empresas conseguirem inserção nas redes de negócios dos países estrangeiros (GILMORE, CARSON e ROCKS, 2006; LOANE e BELL, 2006). Amal e Freitag-Filho (2010) reforçam esses resultados mostrando que as pequenas empresas brasileiras dependem da capacidade de desenvolver relacionamentos com as redes de negócios para obter sucesso no processo de internacionalização.

Por sua vez, Julien e Ramangalahy (2003) pesquisaram cerca de 3.400 pequenas empresas do Quebec e concluíram que as pequenas empresas possuem certo nível de conhecimento, mas necessitam da aprendizagem para desenvolver novas competências e serem mais competitivas. Em especial, as pequenas empresas tinham carência nas competências de distribuição, precificação e monitoramento do mercado, ou seja, competências de marketing. Na mesma linha, Trigo, Calapez e Santos (2009), ao estudarem a internacionalização das pequenas empresas de Portugal, mostram a forte necessidade de reconfiguração das competências de marketing (mais de 75% das empresas investigadas) para a atuação no mercado internacional. Especificando, Knight (2000) destaca a carência em competências de mapeamento de mercado e desenvolvimento de canais.

Relatando outras funções organizacionais, uma parte dos estudos aponta a carência de recursos financeiros e humanos para as pequenas empresas internacionais (BAIRD, LYLES e ORRIS, 1994; ETEMAD, 2004; PANGARKAR, 2008; KNIGHT e KIM, 2009). Embora a expressiva maioria não tenha uma estrutura formal de pesquisa e desenvolvimento (TRIGO, CALAPEZ e SANTOS, 2009), as pequenas empresas procuram desenvolver competências de criação e adaptação de produtos para atender às exigências de mercado (KNIGHT, 2000; MUGHAN e LLOYD-REASON, 2007). Por sua vez, a capacidade de inovar nas áreas de processos, embora também seja apontada como necessária, mostrou-se mais problemática (TRIGO, CALAPEZ e SANTOS, 2009)

Em suma, as pesquisas mostram que é ampla a necessidade de desenvolver competências na internacionalização das pequenas empresas. Existe uma carência de competências para a organização do processo de internacionalização, assim como faltam competências relacionadas às diferentes áreas funcionais da empresa. Isso atesta que as pequenas empresas têm uma grande limitação de recursos e, consequentemente, maiores são suas barreiras para a internacionalização (GEMSER e BRAND, 2004; HOLLENSTEIN, 2005).

Contudo, Oviatt e McDougall (1994) reconhecem que, para empresas com recursos escassos, como as pequenas empresas, a internacionalização pode ser uma oportunidade para o crescimento da empresa e para acessar recursos e desenvolver competências no exterior, que não seriam criadas caso a empresa permanecesse com seu escopo doméstico. Caso o desenvolvimento de competências não aconteça, a internacionalização não se apresenta como uma estratégia viável, pois acaba por não proporcionar maior desempenho financeiro (PANGARKAR, 2008). Logo, embora o desenvolvimento de competências no exterior seja inerente às multinacionais de países emergentes (MATHEWS, 2006; BONAGLIA e GOLDSTEIN, 2007; BORINI e FLEURY, 2011), aparentemente as pesquisas apresentadas induzem à proposição de que as multinacionais brasileiras de pequeno porte necessitam desenvolver muito mais competências no exterior quando comparadas com as multinacionais de grande porte.

2.2. Aspectos intervenientes no desenvolvimento de competências no exterior

Apesar de o tamanho constituir o foco central neste artigo, é importante destacar fatores associados à internacionalização da organização que podem afetar de maneira direta ou indireta o desenvolvimento das competências. Esses fatores são dois: o tempo de existência da empresa no país estrangeiro e o grau de desenvolvimento econômico do país hospedeiro em que a empresa opera.

A experiência no país estrangeiro decorre dos pressupostos da escola comportamental de Uppsala (JOHANSON e VAHLNE, 1977), quanto mais tempo no exterior, maior a aprendizagem e consequentemente a possibilidade de desenvolver competências e os desdobramentos refletidos na teoria das redes (JOHANSON e VAHLNE, 1990), que pressupõe o tempo como importante variável para a inserção da empresa nas redes de negócios estrangeiras e compartilhamento do conhecimento técnico com os parceiros (ANDERSSON, FORSGREN e HOLM, 2002; FORSGREN, 2008) para o desenvolvimento de competências (MEYER, MUDAMBI e NARULA, 2011). Consequentemente, não somente o tamanho pode influenciar o desenvolvimento de competências, mas também, quanto maior o tempo de atuação no exterior, maior a aprendizagem e a possibilidade de inserção nas redes de negócio do país hospedeiro, e maior a possibilidade de desenvolver competências no exterior.

Outro aspecto importante a ser ponderado quanto à influência do tamanho no desenvolvimento de competências é o local de atuação da empresa. Apesar de nenhum mercado ser completamente desenvolvido, alguns deles podem proporcionar às empresas uma estrutura mais adequada em termos legais, institucionais e de infraestrutura (KHANNA, PALEPU e SINHA, 2005). Outros apresentam várias lacunas em relação a esses termos, são aqueles mercados classificados como emergentes ou mercados em desenvolvimento. Assim, embora as oportunidades de explorar mercados sejam maiores nas economias emergentes, em razão, sobretudo, das falhas estruturais (KHANNA, PALEPU e BULLOCK, 2010), as empresas procuram os mercados desenvolvidos como campos para explorar e desenvolver novas competências (DOZ, SANTOS e WILLIAMSONS, 2001), em especial as empresas oriundas de mercados emergentes (MATHEWS, 2006). Tal fato encontra sustentação nos desdobramentos da economia industrial, mais especificamente nos trabalhos sobre vantagens das nações (PORTER, 1990), segundo os quais empresas localizadas em países desenvolvidos teriam maior possibilidade de desenvolver competências em razão da pressão positiva do contexto competitivo e das instituições de suporte. Por exemplo, Borini, Costa-Filho e Oliveira Júnior (2008) mostram que as subsidiárias estrangeiras de grandes empresas brasileiras localizadas em países desenvolvidos avaliam as condições do contexto competitivo mais propício para a inovação, do que as empresas localizadas em países em desenvolvimento.

Isso implica que o grau de desenvolvimento do mercado hospedeiro é um importante aspecto que pode influenciar o desenvolvimento de competências. Desse modo, igualmente o tempo de atuação no exterior, é importante, pois, considerar se o país hospedeiro da multinacional é um mercado desenvolvido ou não desenvolvido.

 

3. METODOLOGIA

Seguindo o objetivo e com base na revisão teórica apresentada na seção anterior, é apresentado a seguir o pressuposto central do presente artigo.

Pressuposto central

O desenvolvimento de competências no exterior é maior nas multinacionais brasileiras de pequeno porte quando comparado com multinacionais brasileiras de grande porte.

Na figura 1 apresenta-se de forma esquemática o pressuposto deste artigo, assim como o impacto das variáveis do grau de desenvolvimento do país hospedeiro e do tempo de atuação no exterior. Na figura, a linha contínua que sai de tamanho, país desenvolvido versus em desenvolvimento e tempo de atuação no exterior mostra a influência direta dessas variáveis no desenvolvimento de competências, enquanto as linhas pontilhadas mostram a influência indireta por meio do tamanho da empresa que as variáveis de controle podem exercer.

Assim, apresentados o pressuposto central e o framework de análise na figura 1, verificou-se que a melhor maneira de atender aos objetivos da pesquisa seria por meio da realização de um survey com multinacionais brasileiras de grande e pequeno portes. Para tais fins, foi considerada multinacional a empresa que tenha no mínimo uma unidade produtiva no exterior e exerça a administração ativa das subsidiárias. Assim sendo, a empresa transfere para o exterior, além de mercadorias, capital, tecnologia e técnicas de produção (BARTLETT e GHOSHAL, 1998).

O número oficial de empresas brasileiras com operação produtiva no exterior é desconhecido. O projeto Ginebra (FLEURY et al., 2007) mapeou 46 multinacionais segundo os critérios acima levantados. Mais recentemente, a segunda rodada do projeto Ginebra (FLEURY et al., 2010) mapeou 107 multinacionais. A Fundação Dom Cabral (FDC, 2010) publicou o último ranking das transnacionais brasileiras partindo de uma amostra de 71 multinacionais, porém essa lista contém algumas empresas que têm somente escritório comercial no exterior. Além disso, os estudos do projeto Ginebra e da FDC têm o enfoque principalmente nas multinacionais de grande porte. Os estudos quantitativos com multinacionais de pequeno porte são raros e restritos à investigação específica de setores, em especial as multinacionais born globals de software (por exemplo, DIB, ROCHA e SILVA, 2010).

Desse modo, um dos desafios nesta pesquisa foi a composição do universo de pesquisa. Para as grandes empresas, foram usadas como base as empresas das listas do projeto Ginebra e do ranking da FDC. Constituiu-se um universo de 93 empresas consideradas de grande porte com operações produtivas no exterior, ou seja, as multinacionais de grande porte. No ano de 2010, foi constituída uma equipe de pesquisadores seniores encarregados de entrar em contato com cada uma dessas empresas com o objetivo de conseguir que o principal executivo da companhia respondesse o questionário destinado à empresa. Esse empreendimento contou ainda com a colaboração de uma equipe de pesquisadores doutorandos e mestrandos envolvidos no projeto, que ficaram responsáveis por acompanhar o contato com o principal executivo e solucionar as eventuais dúvidas. A coleta de dados demorou cerca de quatro meses e meio e foi feita por meio de questionário autopreenchido via internet em conjunto com o acompanhamento telefônico.

Desse empreendimento, das 93 empresas de grande porte, 48 com operações produtivas no exterior responderam o questionário.

Por outro lado, para mapear as multinacionais de pequeno porte, foi empreendida uma pesquisa com base nos dados da Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior (Funcex), relatada a seguir. Para formar a população das multinacionais brasileiras de pequeno porte, considerou-se o seguinte critério: mínimo de cinco funcionários, para garantir a mínima gestão organizacional, e máximo de 200 funcionários no país de origem. Partindo dessa delimitação, foram consideradas somente as PMEs com operação produtiva no exterior, ou seja, as PMEs somente exportadoras ou que tenham escritório no exterior, mas não exerçam atividades produtivas, não fazem parte do perfil desta pesquisa.

Após o recebimento do banco de dados da Funcex, verificou-se que muitas das empresas que constavam no documento eram estrangeiras e brasileiras de grande porte ou pertenciam a grandes grupos. A identificação das empresas não elegíveis para a pesquisa foi realizada inicialmente em pesquisa do código da Classificação Nacional das Atividades Econômicas (CNAE) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2009) e também pelo site das próprias empresas e pelo site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Catálogo de Exportadores Brasileiros da Confederação Nacional das Indústrias (CNI). Ao final da análise na base completa da Funcex e filtro das empresas, conforme perfil da presente pesquisa, restaram 2.138 empresas para serem pesquisadas. Em seguida, contratou-se um call center para entrar em contato com as 2.138 empresas. O objetivo da contratação desse serviço foi o de identificar se a empresa tinha operação produtiva no exterior, identificar o principal executivo da empresa e apresentar a pesquisa informando do envio do questionário. Ao final das ligações, o call center verificou que, das 1.665 empresas contatadas, apenas 6% possuíam operações produtivas no exterior (99 empresas) e que as demais (94%) somente exportavam.

Tal como na pesquisa com as multinacionais de grande porte, foi formada uma equipe de pesquisadores para enviar, acompanhar e esclarecer as eventuais dúvidas dos respondentes. A coleta foi realizada no ano de 2010. Foram elaborados questionários com perguntas fechadas e destinadas aos principais executivos das empresas (presidente, vice-presidente, diretor de negócios internacionais). O modo de envio foi via internet, pela qual os executivos tinham acesso ao questionário e respondiam as questões.

Portanto, de modo geral, das 192 empresas pesquisadas (93 multinacionais brasileiras de grande porte e 49 de pequeno porte) foi obtido o retorno de 92 respondentes (44 multinacionais brasileiras de pequeno porte e 48 multinacionais brasileiras de grande porte), ou seja, 48% do universo estimado.

3.1. Construtos

As variáveis usadas para análise dos resultados são descritas a seguir.

Inicialmente foi criada uma variável dummy distinguindo as empresas de grande porte das pequenas empresas. Foi considerada pequena empresa aquelas com menos de 200 funcionários, conforme descrito anteriormente.

As competências investigadas estavam dispostas em escala de concordância de um até cinco. A afirmativa verificava o grau de concordância quanto ao desenvolvimento de competências no exterior numa escala de um a cinco pontos variando de discordo fortemente até concordo fortemente. As competências investigadas foram de inovação em produto, produção, marketing, finanças e recursos humanos. Essas variáveis são submetidas a uma análise fatorial exploratória que será apresentada na seção seguinte deste artigo.

A variável tempo de operação no exterior foi usada como uma variável de controle. Foi questionado o tempo de operação das empresas no exterior em três classes de resposta: empresas com menos de cinco anos (42%), empresas com cinco até dez anos de existência (30%) e empresas com mais de dez anos de existência (28%). Quando é apresentada a divisão por tamanho, observam-se 38% das grandes empresas com menos de cinco anos de operação no exterior, outros 19% entre cinco e dez anos e 43% com mais de dez anos. As pequenas empresas são em sua maioria (48%) empresas iniciantes no exterior com menos de cinco anos de experiência, outras 41% entre cinco e dez anos e 11% com mais de dez anos.

Outra variável de controle usada foi a variável localização em países desenvolvidos. Para tanto, foi criada uma dummy atribuindo a diferença para as filiais que estavam em países em desenvolvimento (41%) versus as localizadas em países desenvolvidos (59%), segundo classificação da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Das grandes empresas, 51% estavam em países desenvolvidos e 49% em países em desenvolvimento. Já quanto às pequenas empresas, 69% estavam em países desenvolvidos e 31% em países em desenvolvimento.

3.2. Técnicas estatísticas

No presente artigo são utilizadas duas técnicas estatísticas: análise fatorial exploratória e um modelo linear generalizado de análise de variância two-way.

A análise fatorial exploratória tem como objetivo sintetizar as relações observadas sobre as competências organizacionais buscando identificar fatores em comum. No caso, as cinco variáveis de competências descritas anteriormente são submetidas à análise fatorial. Como inicialmente não apresentam normalidade, as variáveis foram transformadas em z-scores para se adequarem ao pré-requisito da normalidade (p>0,05) (MAROCO, 2010). Quanto ao tamanho da amostra, apresenta-se superior a dez observações por variável, conforme indicação de Hair Jr. et al. (2005). A matriz de correlações entre as variáveis (tabela 1) mostra que existem valores significativos e altos para a utilização da técnica (FAVERO et al., 2009). Ademais, o teste de esfericidade de Bartlett apresenta valor significativo (p<0,01) e com valor de KMO de 0,849, que é considerado bom (FAVERO et al., 2009).

Na mesma tabela 1 pode ser observada a matriz anti-imagem e é possível verificar que os valores de MSA (diagonal principal) são altos e não inferiores aos demais valores fora da diagonal, mais uma vez atendendo aos requisitos para a aplicação da técnica (FAVERO et al., 2009).

O método de extração dos fatores usados foi análise de componentes principais, resultando em um fator (eignvalue maior que um), cuja porcentagem de explicação da variância é de 74,51%. Por meio da rotação Varimax, foi obtido o fator único que passa a ser denominado de competências organizacionais. Na tabela 2 apresentam-se as cargas fatoriais consideradas significantes (p<0,05) para o tamanho da amostra 92 empresas. Ademais, na última coluna da tabela é possível verificar o Alpha de Cronbach do construto competências organizacionais, que é considerado alto (MAROCO, 2010).

 

 

Assim, o fator obtido pelo método de cálculo de escores Bartlett (MAROCO, 2010) passa a constituir o construto dependente do modelo de análise de variância two-way para determinar a influência do tamanho e das demais variáveis intervenientes no desenvolvimento de competências do processo de internacionalização das multinacionais brasileiras de pequeno e médio portes.

Foi usada a técnica análise de variância two-way, pois o modelo proposto apresenta um construto dependente contínuo e três variáveis independentes dummies (tamanho, região de atuação e tempo de existência). A análise de variância one-way não teria como explicar o fator de interação das variáveis dummies exposto acima no referencial teórico. Dada a normalidade do construto competências organizacionais (p>0,05), na seção seguinte apresenta-se o resultado do modelo linear generalizado da análise de variância two-way, que permite verificar o pressuposto central apresentado no artigo.

 

4. RESULTADOS

Na tabela 3, apresenta-se o resultado do modelo linear generalizado da análise de variância two-way. Os resultados mostram que é possível afirmar que o tamanho exerce impacto significativo no desenvolvimento de competências. O resultado do teste mostra que o tamanho tem um efeito estatisticamente significativo (F = 47.470; p < 0,01) e de elevada confirmação (MAROCO, 2010) atestada pelo teste de dimensão do efeito (DE = 0,384) e pela estatística potência do teste (PT = 1,000), tendo um poder de explicação de aproximadamente 36% (R quadrado ajustado = 0,361). As multinacionais brasileiras de pequeno porte desenvolvem mais competências no exterior do que as multinacionais brasileiras de grande porte.

Por sua vez, a influência da idade e do grau de desenvolvimento do país, quando analisada isoladamente, não se mostrou significativa (p < 0,05) sobre o desenvolvimento de competências. As interações das variáveis seguem o mesmo resultado, ou seja, sem significância, exceto a interação entre o tamanho e o país de atuação, que apresenta significância marginal (p < 0,10). Tendo como objetivo investigar essa interação, foi realizada uma análise de variância univariada para as quatro posições da interação das variáveis (pequena e atuando em país desenvolvido; pequena e atuando em país em desenvolvimento; grande e atuando em país desenvolvido; grande e atuando em país em desenvolvimento).

O resultado mostra uma diferença significativa para o teste de análise de variância univariada da interação entre tamanho e estágio de desenvolvimento do país para o desenvolvimento de competências (F=18,054; p < 0,05). Entretanto, a análise post hoc por meio do teste de Scheffe mostra que a diferença é significativa (p < 0,05) somente quanto ao tamanho. A figura 2 ilustra o resultado. Nela é possível verificar que a diferença entre o desenvolvimento de competências ocorre somente pelo tamanho e não em razão de a empresa ser instalada em um país desenvolvido ou em desenvolvimento.

Em suma, a análise da influência das variáveis, de modo direto e indireto, mostra que somente o tamanho explica o maior desenvolvimento de competências. Logo, esse resultado mostra que o pressuposto central é aceito, ou seja, as multinacionais brasileiras de pequeno porte desenvolvem mais competências no exterior do que as multinacionais brasileiras de grande porte.

 

5. DISCUSSÃO

Os resultados mostram que ambos os grupos de empresas desenvolvem competências no exterior, porém as multinacionais de pequeno porte desenvolvem comparativamente mais competências. Esse resultado encontra respaldo nas considerações de Mathews (2006) de que empresas de países emergentes, que passaram a internacionalizar-se muito mais tarde que as empresas dos países desenvolvidos, dependem da aprendizagem de competências que desenvolvem no exterior tanto para se tornarem, quanto para se manterem competitivas. Além disso, comprova a proposição de Etemad (2004) de que os recursos desenvolvidos e possivelmente únicos são essenciais para o sucesso das multinacionais de pequeno porte.

Corroborando Suh, Bae e Kundu (2007), o resultado mostra que as multinacionais brasileiras de pequeno porte precisam buscar e desenvolver competências no exterior em razão da falta de recursos de origem que elas apresentam quando comparadas às grandes empresas. Isso mostra que as multinacionais brasileiras de pequeno porte têm um ganho adicional em relação às pequenas empresas brasileiras que contam somente com operações domésticas. O fato de tornar-se multinacional implica o desenvolvimento de competências que não seriam criadas caso a empresa permanecesse com seu escopo doméstico.

Portanto, a competitividade de grande parte das pequenas empresas brasileiras pode ser incrementada com o estabelecimento de operações produtivas no exterior. De um lado, a empresa desenvolve novas competências e torna-se mais competitiva perante os concorrentes nacionais e internacionais de maior porte. De outro, mesmo quando a estratégia de atuação no exterior sofre um revés, com o fechamento da unidade no exterior, o fato de ter aí operado permite que a pequena empresa acumule competências que garantam sua competitividade no mercado doméstico, pois algumas das competências desenvolvidas no exterior, tais como as competências não locais, têm a possibilidade de ser aplicadas no mercado doméstico contra empresas que não desenvolveram ainda tais capacidades. Além disso, ainda que a competência desenvolvida no exterior fosse uma competência local e específica, o processo em si de desenvolvimento das competências garantiria às pequenas empresas um ganho de experiência, que poderia ser reaplicado no mercado doméstico, ou em outra empreitada internacional, diminuindo, dessa maneira, o custo da carência da competência experiencial apontado por Eriksson et al. (1997) e Suh, Bae e Kundu (2007).

Outra questão interessante de ser discutida é a razão pela qual as multinacionais brasileiras de pequeno porte desenvolvem mais competências do que as grandes multinacionais. Seguindo os preceitos de Cretoiu (2007), a flexibilidade seria uma das razões que permitem desenvolver mais competências, pois as multinacionais de pequeno porte poderiam ajustar-se melhor e mais rápido que as de grande porte. Acrescente-se o fato da maior interferência da direção da empresa em todas as atividades, eliminando a barreira da excessiva burocracia das grandes empresas (KNIGHT e KIM, 2009). Contudo, é notório que essa diferença decorre em grande parte da carência excessiva de recursos quando comparada com as grandes empresas, logo, o empenho das pequenas empresas precisa ser muito superior. Prochnik (2008) mostra que um dos entraves da internacionalização das empresas brasileiras é que elas são pequenas e têm estratégias voltadas para atender ao mercado interno. Logo, quando entram no mercado internacional, existe uma forte pressão para desenvolver competências, ao menos para adequar-se ao mercado internacional.

Em relação às observações da inexistência da influência do tempo de operação no exterior e da localização da empresas em países desenvolvidos, é importante comentar três pontos.

Primeiro, a ausência da relação com o tempo de experiência decorre da natureza do processo de internacionalização das empresas brasileiras. O desafio de operar no exterior em relação a uma operação doméstica exige desde o início um comprometimento com o desenvolvimento de novas competências, que, quando não são desenvolvidas, não permitem a manutenção da empresa no mercado hospedeiro. Portanto, a diferença temporal de mais ou menos anos de experiência no exterior é espúria, dado o fato de que continuamente as empresas têm de desenvolver competências. Logo, essa evidência contraria a prerrogativa tradicional da teoria do ciclo de vida do produto (VERNON, 1966). Ao menos para o caso das multinacionais brasileiras, elas não podem, no início de suas operações de investimento direto estrangeiro, valer-se somente das competências desenvolvidas no mercado brasileiro e exportadas para o país hospedeiro. Os resultados acompanham as pesquisas supracitadas que afirmam que as empresas de países emergentes necessitam desenvolver competências continuamente.

Segundo, no que tange à ausência da relação entre o desenvolvimento de competências e a localização, evidencia-se que o desenvolvimento de competências não é orientado somente para captar recursos e capacidades impossíveis de ser desenvolvidos no Brasil e acessíveis somente em contextos competitivos mais estruturados. Muitas das competências desenvolvidas são em decorrência da necessidade de adaptação aos mercados, e podem ser competências tanto não locais como específicas para o mercado local.

Finalmente, a ausência da interação do tempo de operação no exterior com o tamanho da empresa, ou da interação do país hospedeiro com o tamanho da empresa, mostra que, independentemente de ser grande ou pequena, a empresa precisa desenvolver competências continuamente desde o início da internacionalização, tanto em mercados em desenvolvimento como nos desenvolvidos, excetuando-se a ressalva de que as pequenas precisam desenvolver de maneira mais intensiva essas competências.

 

6. CONCLUSÃO

No presente artigo, mostrou-se que o tamanho é um aspecto importante para explicar o desenvolvimento de competências nas multinacionais de países emergentes, em específico, as empresas brasileiras. As multinacionais brasileiras de pequeno porte desenvolvem mais competências organizacionais no exterior quando comparadas às de grande porte. Isso atesta que as pequenas empresas se comportam de uma maneira diferenciada das grandes empresas, inclusive necessitando empreender esforços mais significativos em sua empreitada internacional. Além disso, aponta-se o desenvolvimento de competências no exterior como uma das estratégias das multinacionais de pequeno porte oriundas de mercados emergentes, tal qual o Brasil.

Desse modo, o artigo contribui de maneira significativa para a lacuna apontada na introdução, que questionava a importância do tamanho da empresa no desenvolvimento de competências no exterior. Este estudo mostra que as pequenas empresas necessitam desenvolver mais competências no exterior do que as multinacionais de grande porte. Assim, ao menos para as multinacionais brasileiras, como representantes das empresas de países emergentes, o tamanho é um aspecto central para explicar as estratégias de desenvolvimento de competências no exterior. Ademais, o artigo mostra que, conforme o tamanho da empresa, é necessária uma análise diferenciada das multinacionais brasileiras.

No âmbito da discussão acadêmica de estratégia internacional, destaca-se a importância de aprofundar os estudos de multinacionais de pequeno porte, que ainda são poucos, em especial quando o assunto trata de empresas de países emergentes. Futuras pesquisas podem investigar como é o processo de formação de competências em pequenas empresas internacionais por meio de estudos de casos longitudinais. Isso permitiria entender de forma mais detalhada como o tamanho interfere no desenvolvimento de competências. Ainda, focando as pequenas empresas, novos estudos deveriam adentrar em outros aspectos, além do desenvolvimento de competências, para entender de maneira mais detalhada a estratégia diferenciada das pequenas empresas no movimento de internacionalização.

 

NOTAS

(1) Neste artigo, adota-se a definição de corporação multinacional usada por Bartlett e Ghoshal (1998), ou seja, uma multinacional é toda empresa com no mínimo uma unidade produtiva no exterior e que exerce a administração ativa de suas subsidiárias, isto é, transfere para as unidades no exterior tanto mercadorias quanto capital, tecnologia e técnicas de gestão. Importante salientar que essa definição e abordagem de empresa multinacional engloba tanto pequenas como grandes empresas, sendo utilizada largamente nos artigos sobre gestão internacional, inclusive em artigos recentemente veiculados na RAUSP, tal como Boehe (2007), Oliveira Jr., Borini e Guevara (2009) e Rocha, Borini e Spers ( 2010).

 

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Recebido em 16/maio/2011
Aprovado em 26/março/2012

 

 

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