Método de análise de maturidade e priorização de melhorias na gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos

A method for maturity measurement and ranking of improvement projects in Product Development Management

Método de análise de maturidade e priorização de melhorias na gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos

A method for maturity measurement and ranking of improvement projects in Product Development Management

Carlos Alberto Cristofari Júnior^I,*; Istefani Carísio de Paula^II; Flávio Sanson Fogliatto^III

^[e-mail], UFRGS, Brasil

^[e-mail], UFRGS, Brasil

^[e-mail], UFRGS, Brasil

RESUMO

O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é um procedimento de negócio cada vez mais decisivo nos resultados estratégicos das empresas que dele dependem. A tarefa de identificar oportunidades de melhoria na gestão deste processo complexo não é trivial e tem incentivado vários pesquisadores a propor abordagens para tornar mais racional o esforço de sofisticação da gestão do PDP (GPDP). Este artigo tem por objetivo apresentar um método gerencial aplicável ao diagnóstico da maturidade da GPDP e priorização de melhorias neste procedimento. O diagnóstico da maturidade proposto é realizado através do relacionamento entre a frequência da ocorrência de problemas típicos do PDP e dez áreas do conhecimento da GPDP. A partir deste relacionamento são identificadas as áreas de gestão em estado crítico e que merecem atenção gerencial. Estas áreas são desdobradas em melhores práticas, que se afiguram como oportunidades de melhoria, as quais são priorizadas utilizando-se uma matriz MAUT (Multiattribute Utility). O método foi aplicado em uma empresa de desenvolvimento de software, na forma de estudo de caso, e se mostrou adequado.

Palavras-chave: Gestão do PDP. Melhoria de PDP. Modelos de maturidade.

ABSTRACT

The Product Development Process (PDP) has increasing influence on companies' strategic results. Eliciting improvement opportunities in PDP is a non-trivial task, and has motivated researchers to propose approaches to rationalize the effort of sophisticating PDP Management (PDPM). This paper presents a method to measure the maturity of the PDPM and to prioritize improvement projects in that area. The maturity measurement is performed by quantifying relationships between the PDPM's knowledge areas and typical problems present in PDP. To rank improvement opportunities, critical knowledge areas are deployed into Best Practices, to which improvement opportunities are related and prioritized using a Multi-attribute Utility method. The proposed method is illustrated in a case study centered on a software development industry.

Keywords: PDP management. PDP improvement. Maturity models.

1. Introdução

O reconhecimento de que a forma como as empresas desenvolvem seus produtos influencia no sucesso dos mesmos e, por consequência, no sucesso mercadológico do empreendimento, levou diversos autores a pesquisarem as razões do êxito e do fracasso das organizações no desenvolvimento de seus produtos. Várias dessas pesquisas, como, por exemplo, Edgett e Kleinschmidt (2004a, b, c) Page (1993), Griffin (1997), Oakley (1997), Dooley Subra e Anderson (2001), Kahn (2001), Cooper et al., (2004a; b; c), Adams-Bigelow (2005), Barckzak et al., (2006) indicaram que empresas bem sucedidas no desenvolvimento de produtos procediam de maneira similar no tocante a atividades depois denominadas melhores práticas de desenvolvimento de produtos.

Como decorrência prática dessas pesquisas, empresas vêm buscando institucionalizar as melhores práticas de desenvolvimento de produto em seu cotidiano por meio da formalização das etapas do PDP. Salviano (2006) assegura que, em uma empresa, a institucionalização de processos de gerenciamento, como a GPDP, é um processo de mudança que deve ser planejado e implementado em etapas. Entretanto, a simples formalização das atividades na forma de manuais, modelos ou gráficos não agrega necessariamente melhorias ao PDP; para obtê-las, é necessário que aspectos estratégicos e de suporte sejam considerados conjuntamente.

Trabalhos com diferentes abordagens foram desenvolvidos visando tornar mais ágil, efetiva e/ou mensurável a tarefa melhorar a gestão de processos como o PDP. Entre eles, podem-se citar Crosby (1984), Caffyn (1998), Rentes (2000), CMMI (2002), Rozenfeld, Scalice e Amaral (2005), Gusberti (2006), Kahn, Barzack e Moss (2006) e Moultrie, Clarckson e Probert (2006). Agostinetto e Amaral (2005) destacam pelo menos três abordagens, amplamente difundidas na década de 90, para efetivar melhoria contínua (MC) de processos, conforme apresentado no Quadro 1.

Os modelos de maturidade referidos no Quadro 1 têm sido considerados importante ferramenta para avaliar a competência da empresa em relação a processos de gestão específicos. A importância desses modelos é reconhecida principalmente na avaliação da sofisticação de processos complexos que permeiam toda a organização e cuja execução está alocada a vários setores. Tal característica torna complexo o trabalho de mensuração e a proposição de melhorias nos processos.

Este artigo apresenta um método inovador e abrangente que permite diagnosticar a maturidade da gestão do PDP a partir da frequência da ocorrência de problemas no PDP no cotidiano das empresas. De modo geral, o objetivo é explicitar as áreas menos desenvolvidas do PDP, as quais estão relacionadas com os problemas, para que sejam priorizadas quando da implantação de ações de melhoria. Duas contribuições se destacam no método proposto: (i) a utilização de um questionário onde a intensidade de ocorrência de problemas típicos do PDP é avaliada pelos respondentes; e (ii) a priorização das áreas do PDP para implantação de melhorias, utilizando a estrutura de matrizes do QFD (Quality Function Deployment ou Desdobramento da Função Qualidade).

A pesquisa apresentada neste artigo classifica-se, quanto à sua natureza, como pesquisa aplicada, pois o objetivo é a aplicação de novos conceitos na área de desenvolvimento de produtos, visando melhorias ou adaptações no processo de desenvolvimento de produtos em empresas industriais (CERVO; BREVIAN, 1996). Quanto a sua contribuição principal, caracteriza-se como pesquisa descritiva, pois tem por objetivo descrever as características da gestão do PDP e estabelecer relações entre as propriedades deste tema consideradas no artigo.

A classificação quanto à abordagem e ao procedimento metodológico demanda dividir a pesquisa em duas etapas: a construção do método proposto e a aplicação desse método, pesquisa quantitativa, realizada através de questionário fechado aplicado a especialistas (Método Delphi adaptado) (MITCHELL; JOLLEY, 2003). A segunda etapa é classificação quanto à abordagem como pesquisa quantitativa, realizada ao longo de um estudo de caso (YIN, 2002).

O restante deste artigo está dividido em quatro seções. Na seção 2 apresenta-se o referencial teórico, com ênfase na análise dos modelos de maturidade. A seção 3 detalha a proposta metodológica. Na seção 4 reporta-se uma aplicação prática do método proposto em uma empresa de desenvolvimento de software. Na seção 5 apresentam-se conclusões e sugestões para desenvolvimentos futuros.

2. Fundamentação teórica

A Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos (GPDP) é extensa e está em constante evolução, pois o próprio PDP assumiu nas últimas décadas aspectos de processo de negócios, envolvendo a empresa como um todo (ROZENFELD et al., 2006; GONçALVES, 2000). Essa visão contemporânea de gestão do negócio centrada no desenvolvimento de produtos, ao invés do processo de desenvolvimento de produtos centrado em engenharia, trouxe vários benefícios para as empresas (PATTERSON; FENOGLIO, 1999). Essa perspectiva permite visualizar, de forma natural, a cadeia de atividades ordenadas cronologicamente e a interseção dos subprocessos acionados ao longo de todo o ciclo de vida do produto (MUNDIM et al., 2002).

O PDP é um procedimento que lida com informações do mercado e da empresa para materializar necessidades dos consumidores na forma de produtos ou serviços (ROMANO, 2003). Esse processo transpassa vários setores funcionais demandando a interação de quase todos os processos empresariais. Por apresentar essa característica multifuncional, o desenvolvimento de produtos apresenta riscos e incertezas intrínsecos, envolvendo constantemente a tomada de decisão com potencial impacto em situações futuras (THEVENOT et al., 2006).

A qualidade da GPDP está intimamente ligada à padronização do PDP. Modelos de referência (e.g., PAHL et al., 2005; BAXTER, 1998; ROMANO, 2003; PAULA; RIBEIRO, 2007; ROZENFELD et al., 2006) e guias de melhores práticas (e.g., PDMABOK, 2003; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004) fornecem suporte a essa padronização. Ambos têm por objetivo institucionalizar as melhores práticas relacionadas à gestão do PDP, contribuindo para o amadurecimento das empresas.

Para facilitar o gerenciamento do PDP e reduzir riscos e incertezas, o PDP é usualmente descrito em função de três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento (ROZENFELD et al., 2006; PDMABOK, 2003; PAULA; RIBEIRO, 2007; ROMANO, 2003). A divisão em macrofases, com seus objetivos específicos, auxilia as empresas a se organizar e difundir as melhores práticas, que são chaves para a sofisticação da GPDP na empresa. A macrofases são cíclicas e normalmente desenvolvem-se simultaneamente na empresa, já que vários projetos, em fases distintas, evoluem concomitantemente (PDMABOK, 2003).

Rozenfeld et al. (2006) ressaltam que há subprocessos vitais para o bom encadeamento das atividades que permeiam todas as fases e são responsáveis, por exemplo, pela provimento dos recursos e comunicação, suportes essenciais à execução do projeto. Embora tais subprocessos estejam bem delineados na literatura, profissionais de PDP encontram dificuldades para sofisticar a gestão deste processo (AGOSTINETTO; AMARAL, 2005). Esses obstáculos podem originar-se de causas diversas, advir da cultura da empresa, relacionar-se ao tipo de produto desenvolvido ou à capacidade dos profissionais que gerenciam os subprocessos que o PDP mobiliza. Para Nilsson-Witell, Antoni e Dahlgaard (2005), essas dificuldades interferem na sustentabilidade das melhorias propostas principalmente quando os gestores procuram implementar mudanças abrangentes com uma única intervenção.

2.1. Modelos de maturidade

Modelos de maturidade são estruturas utilizadas como ferramentas de melhoria de processo, à medida que descrevem o processo em patamares de sofisticação com o intuito de orientar o esforço de melhoria. A seguir são apresentados o conceito de maturidade, uma tipologia proposta por Fraser, Moultrie e Gregory (2002) e uma análise comparativa entre os tipos de modelo de maturidade.

Atribui-se a Crosby (1984) que, no final da década de 70, desenvolveu um instrumento para avaliar a institucionalização da gestão da qualidade nas empresas, a origem do conceito de maturidade. A proposta foi aplicada a outros setores funcionais, originando modelos de maturidade para avaliação da evolução das empresas em relação à gestão de outras áreas de negócio, como o PDP, e para orientar melhorias nestas áreas.

Diversos autores vêm refinando o conceito de maturidade para adequá-lo às necessidades de melhoria. Para Rozenfeld et al. (2006), a maturidade de processo é um indicador do quanto a empresa aplica melhores práticas. Para Dooley et al. (2001) e o CMMI (2002), a maturidade é o grau com que um processo ou atividade é institucionalizado e efetivado por toda a organização. Desta forma, o nível de maturidade é um indicativo da sofisticação, da estabilidade e frequencia com que práticas, técnicas e procedimentos padrão relacionados a uma área especifica são adotados (JUCá Jr.; AMARAL, 2005).

Fraser, Moultrie e Gregory (2002) observaram que as estruturas dos diversos modelos de maturidade diferenciaram-se ao longo do tempo. No entanto, os autores propuseram uma tipologia a partir da identificação de estruturas semelhantes, classificando os modelos de maturidade em três categorias: 1) grades de maturidade de processo; 2) modelos de capacidade de processo; e 3) modelos mistos.

As grades de maturidade são estruturas que apresentam uma descrição qualitativa das áreas estratégicas do processo. Geralmente utiliza-se uma grade para cada área de gestão ou área do conhecimento. Nessas grades, as práticas referentes às áreas são agrupadas e descritas em patamares de utilização desde o nível mais desagregado (não utilizadas) até o nível mais agregado (utilizadas plenamente). O Quadro 2 apresenta esquematicamente a estrutura das grades de maturidade.

Modelos de capacidade são constituídos a partir de uma estrutura mais robusta. De forma semelhante às grades de maturidade, os modelos de capacidade dividem o processo em áreas estratégicas; no entanto, os modelos de capacidade fixam práticas e objetivos a serem alcançados para cada área, em cada nível, ao invés da simples proposição do que deve ser feito. A Figura 1 apresenta a estrutura dos modelos de capacidade.

Modelos mistos reúnem características dos dois tipos mencionados anteriormente e constituem a forma mais simples de modelo de maturidade. Esses modelos são constituídos por um questionário sobre melhores práticas de desenvolvimento (FRASER; MOULTRIE; GREGORY, 2002). Os respondentes são solicitados a avaliar o desempenho da empresa em relação a práticas determinadas usando uma escala Likert. Conforme a pontuação, a empresa é classificada em uma escala de maturidade. Tais modelos proporcionam uma análise quantitativa elaborada a partir da percepção das pessoas que executam o processo, apresentando baixa complexidade de aplicação.

O Quadro 3 apresenta, em síntese, uma análise dos tipos de modelo de maturidade segundo tipologia proposta por Fraser Moultrie e Gregory (2002). Tais modelos, de maneira geral, têm por objetivo verificar como as empresas realizam algumas práticas que consideram importantes para a boa execução do processo de gestão e orientação do esforço de melhoria. Essas práticas são apontadas por pesquisas que, ao longo das últimas décadas, tentam relacionar o bom desempenho de algumas empresas de destaque em áreas de negócio específicas com a maneira como realizam os processos de gestão de seu negócio.

Amaral e Rozenfeld (2007) mostram que os modelos de maturidade são eficientes para clarificar as motivações de melhoria fornecendo um ponto de partida para o processo de melhoria e determinando o seu escopo. No entanto, por se tratar de um instrumento de avaliação, os modelos de maturidade fazem um diagnóstico das melhores práticas utilizando como referência medida discreta e não contínua. Em outras palavras, eles avaliam se a empresa utiliza ou não a melhor prática, mas não mensuram o grau de utilização dessa técnica.

A análise e melhoria orientada que os modelos de maturidade podem proporcionar são positivas para as empresas. Porém, na maioria das vezes, os modelos existentes se restringem a apontar um índice ou valor de referência de maturidade, gerado a partir das melhores práticas de gestão já realizadas na empresa (SALVIANO, 2006). O valor numérico que indica o nível de maturidade da empresa, por outro lado, é bem aceito pelas esferas administrativas da organização para fins de controle, avaliação da concorrência, licitação e benchmarking entre empresas do mesmo setor e de setores diferentes.

Duas características podem ser apontadas nos modelos de maturidade tradicionais. Primeiramente, eles não se detêm na investigação das piores práticas ou problemas persistentes na gestão do PDP. Uma abordagem nesse sentido foi proposta por Echeveste (2003), que gerou um questionário de problemas típicos do PDP para analisar a situação presente da GPDP da empresa. Os problemas são facilmente lembrados pelos administradores, que têm relativa facilidade para abordá-los, o que nem sempre ocorre quando o objeto são as melhores práticas da empresa. Em segundo lugar, os modelos de maturidade tradicionais não auxiliam objetivamente a tomada de decisão sobre quais aspectos melhorar na GPDP e quais passos adotar, tática e operacionalmente, para implementação da melhoria da gestão. Essa decisão fica a cargo dos gestores do processo, que percebem de maneira subjetiva, a partir da sua expertise, a ordem de prioridade que devem atribuir às melhores práticas indicadas pelos modelos de maturidade tradicionais.

3. Método proposto

A estratégia de análise de maturidade proposta neste artigo relaciona periodicidade de ocorrência de problemas típicos da gestão do PDP com as melhores práticas para a sua administração, além de priorizar oportunidades de melhoria da GPDP. O método se divide em duas macroetapas (i) coleta de dados e análise de maturidade; e (ii) priorização das oportunidades de melhoria da GPDP, gerando um portfolio de melhorias. Essas duas se dividem em seis fases, conforme apresentado no Quadro 4.

Nota-se que as fases 3, 4 e 6 do Quadro 4 podem ser realizadas utilizando-se ferramentas da qualidade tradicionalmente existentes na empresa, enquanto as fases 1, 2 e 5 empregam matrizes desenvolvidas especificamente para este método de análise de maturidade.

3.1. Identificação da periodicidade de ocorrência de problemas no PDP

Para identificar a frequência de ocorrência de problemas no PDP da empresa foi adaptado um questionário, idealizado por Echeveste (2003) e denominado pela autora "questionário de problemas típicos". Esse questionário vem sendo adaptado e utilizado pela pesquisadora e seu grupo de pesquisa como instrumento de diagnóstico da situação presente do PDP das empresas. Gusberti (2006), por exemplo, utilizou o questionário em intervenções no PDP de empresas farmacêuticas.

O questionário original de Echeveste (2003) apresenta 81 problemas relacionados ao PDP, organizados em 12 grupos. Na presente aplicação, os problemas foram apresentados sem classificação por grupos. Em função da sobreposição apresentada pelos grupos de problemas (constataram-se problemas redundantes e/ou mal definidos, os quais foram eliminados do questionário), a oportunidade de condensar o instrumento foi avaliada, o que resultou numa lista com 52 problemas, disponível no ^{Apêndice 1}. Sua aplicação visa mensurar a frequência da ocorrência de problemas no cotidiano do desenvolvimento de produtos. Para tanto, utiliza-se uma escala contínua com 5 âncoras descritivas (Quadro 5). O valor ƒ_j designa a frequência declarada de ocorrência do j-ésimo (j=1,...,52) problema na empresa. Recomenda-se a aplicação do questionário por uma equipe multidisciplinar de profissionais envolvidos em diferentes áreas da GPDP da empresa, utilizando a dinâmica de grupos focados, uma vez que ƒ_j é um indicador subjetivo da frequência de ocorrência dos problemas, informado por executantes do processo, e a construção deste índice demandar diferentes visões.

3.2. Análise dos graus de maturidade e dos índices de desenvolvimento

Os valores ƒ_j são usados como dados de entrada em uma estrutura denominada Matriz índice de Maturidade (M). Nessa matriz, relacionam-se problemas típicos com melhores práticas para desdobrar a frequência de ocorrência dos problemas em índices de desenvolvimento e em graus de maturidade que retratam o estado atual da GPDP na empresa. Para desdobrar a frequência de ocorrência em índices e graus de maturidade, a matriz M é composta de uma Referência de Melhores Práticas (RMP), de uma matriz contendo os relacionamentos r_ij e de uma série de indicadores, ilustrados no Quadro 6 e descritos a seguir.

3.2.1. Referência de Melhores Práticas (RMP)

A RMP é uma estrutura hierárquica onde melhores práticas do PDP são agrupadas em 30 habilidades, as habilidades em 10 áreas de conhecimento e as áreas de conhecimento em 3 áreas de GPDP (Quadro 7)". A RMP foi construída a partir (i) de estudos de melhores práticas publicados pelo PDMA (Product Development and Management Institute) e pelo APQC (American Productive and Quality Control), (ii) de guias de melhores práticas (PDMABOK, 2003; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004) e (iii) de modelos de referência para o PDP (ROMANO, 2003; PAULA; RIBEIRO, 2007; ROZENFELD et al., 2006).

A RMP descreve a gestão do PDP em cinco níveis de desdobramento, conforme apresentado no Quadro 7. As áreas de gestão e do conhecimento que compõem a RMP estão descritas textualmente no ^{Apêndice 2}, para fins de simplificação. O Quadro 7 apresenta com maior fidelidade a abrangência da RMP, que inclui melhores práticas relacionadas com gestão estratégica, melhores práticas relacionadas com fases, atividades e portais do PDP e melhores práticas relacionadas com aspectos de suporte às duas áreas anteriormente citadas.

3.3.2. Matriz de Relacionamentos

A matriz de relacionamentos é o principal elemento da matriz M e uma das principais contribuições do método aqui proposto. Ela evidencia as relações entre os problemas listados no questionário de problemas típicos e as melhores práticas listadas na RMP. Tais relações foram determinadas por especialistas por meio de grupos focados.

Sete grupos, organizados de forma a compreender pelo menos três especialistas e formados de acordo com especialidade e disponibilidade dos pesquisadores, foram consultados relativamente às seguintes áreas de conhecimento: (1) estratégia da corporação; (2) estratégia do projeto/produto; (3) pesquisa de mercado e consumidor; (4) gestão de portfolio e cultura e clima para a inovação; (5) processo sistematizado; (6) portais de aprovação, métricas e avaliação de desempenho; e (7) pessoas e organização e estruturação do PDP. A maioria dos especialistas participou de mais de um grupo.

Para cada grupo focado foi planejado um roteiro de apresentação da pesquisa. A primeira parte do roteiro destinou-se à apresentação geral da pesquisa, com a descrição das áreas do conhecimento que constituem a estrutura de boas práticas e o detalhamento dos objetivos do grupo focado. A segunda parte detalhou as habilidades e as melhores práticas que constituiam a área de conhecimento a ser discutida. A terceira parte apresentou a lógica de determinação dos relacionamentos e a escala de sua aferição.

Os especialistas responderam à seguinte pergunta: "Qual a contribuição da adoção plena da melhor prática i na redução da periodicidade de ocorrência do problema j?" A resposta para a pergunta estabelecia o relacionamento r_ij entre boa prática i e o problema j. Os respondentes utilizaram uma escala contínua de 9 pontos, onde 0 sinalizava a inexistência de relação e 9, uma relação de intensidade máxima.

As reuniões para preenchimento da matriz de relacionamentos tiveram duração média de 1h30min. Foram realizadas 44 entrevistas com especialistas, como resumido na Tabela 1. No total, 4.940 relações foram analisadas. A matriz resultante da pesquisa está disponível no apêndice eletrônico (https://spreadsheets.google.com/ccc?key=0AsVVSr93P98idDlXS0tFNlNfVFpLZWtremQzR2pERVE&hl=en).

A matriz de relacionamentos é a base para determinação do grau de maturidade de cada área do conhecimento na GPDP. Em aplicações do método proposto, essa matriz permanece inalterada; somente a coleta de informações sobre a frequência de ocorrência de problemas no PDP é necessária. A determinação dos graus de maturidade utiliza os indicadores descritos a seguir.

Frequência de ocorrência dos problemas (ƒ_j) – informada pela empresa através do questionário de problemas típicos.

Impacto do problema j(ip_j) – representa a relevância do problema para a GPDP, considerando o somatório das intensidades de relacionamento do problema com cada prática, através da Equação 1:

Limite superior da prática i (ls_i) – representa o pior cenário de ocorrência da prática i na GPDP, obtido através da soma dos produtos de três termos: os relacionamentos envolvendo aquela prática, o índice de impacto dos problemas e a frequência mais elevada de ocorrência dos problemas ; isto é ƒ_j(Equação 2):

Limite inferior da prática i (li_i) – 'representa o melhor cenário de ocorrência da prática i na GPDP, obtido através de uma expressão análoga à equação (2), porém considerando a frequência menos elevada de ocorrência dos problemas ƒ_j; isto é (Equação 3):

Criticidade da prática i (cr_i) – representa a situação em que a prática se encontra atualmente na empresa, dada pela Equação 4:

Índice de desenvolvimento da melhor prática i (ID_i) – representa o grau de desenvolvimento da prática, em uma escala de 0 a 10, onde 10 é o estado mais desenvolvido da prática (Equação 5):

Índice de desenvolvimento da área do conhecimento k(ID_i) – representa o grau de desenvolvimento da k-ésima área do conhecimento, sendo dado pela média geométrica dos das práticas contidas na área; isto é (Equação 6):

Grau de maturidade da área do conhecimento k (NM_k) – representa o grau de sofisticação da GPDP, sendo função de ID_k categorizada pelos intervalos propostos na Tabela 2.

Grau de maturidade da área de gestão g (NMg) – representa o grau de maturidade da área de gestão g [g = E (Estratégica), TO (Tática-Operacional), S (de Suporte)], dado pela Equação 7:

Grau de desenvolvimento global na GPDP (NM) – corresponde ao pior desempenho da empresa relativamente aos indicadores NMg; isto é (Equação 8):

3.3. Consolidação do conjunto de oportunidades de melhoria

Uma vez desdobrada a frequência de ocorrência dos problemas típicos da GPDP em índices e em graus de maturidade, pode-se analisar o desenvolvimento das áreas de conhecimento e de gestão do PDP. Como a institucionalização da GPDP na empresa pressupõe uma evolução harmônica das áreas de gestão Estratégica, Tática-Operacional e de Suporte, o pressuposto deste método de análise é enfatizar a redução dos problemas típicos nas áreas que apresentarem os menores índices de desenvolvimento. Essas áreas são denominadas áreas críticas; para examinar o seu comportamento, recomenda-se utilizar ferramentas estatísticas de análise, como, por exemplo, o BoxPlot. Através dessa ferramenta é possível perceber a amplitude de distribuição dos valores de ID_k, reconhecendo comportamentos atípicos e possíveis tendências nos valores. As melhores práticas contidas nas áreas de conhecimento críticas são consideradas oportunidades de projeto de melhoria para a GPDP. Assim, as áreas críticas são exploradas com intuito de determinar um portfolio de oportunidades de melhorias adequado ao perfil competitivo da empresa, na segunda macroetapa do método.

3.4. Determinação do peso dos critérios e atributos de priorização

Na primeira fase da segunda macroetapa, o grupo de pessoas envolvido na análise de maturidade é solicitado a estabelecer o perfil a ser adotado na tomada de decisão acerca das oportunidades de melhoria identificadas na macroetapa anterior. O perfil de tomada de decisão é formado pelo peso de importância atribuído a critérios e atributos que serão utilizados para comparar as oportunidades de melhoria. Esses critérios e atributos sugeridos oferecem oportunidade de tornar orgânica a priorização das melhorias, pois permitem à empresa realizar os trade-offs de acordo com suas características culturais, organizacionais e com a urgência de melhoria.

Para avaliar os trade-offs entre os atributos, recomenda-se a utilização de ferramentas de suporte à tomada de decisão em ambientes multicritérios. Para maximizar a satisfação da gerência em relação à priorização das oportunidades de melhoria, foi construída uma estrutura multiatributos (Multiattribute Utility – MAUT) para ponderação das oportunidades de melhoria, conforme o Quadro 8. O primeiro critério avalia a oportunidade de melhoria em relação à importância de implementação (características relativas à contribuição que a melhoria oferece à empresa); o segundo critério avalia a oportunidade em relação ao esforço de implementação (características relativas à complexidade de implementação da melhoria). O MAUT permite estruturar problemas complexos em uma estrutura hierárquica para avaliar subjetivamente um grande número de fatores qualitativos e quantitativos (MIN, 1994).

A partir da estrutura hierárquica, o grupo de pessoas envolvido na melhoria é convidado a atribuir importância aos atributos e aos critérios, consensualmente, em uma escala de 0 a 100, sendo 100 o valor máximo de importância. As importâncias declaradas são então reescritas em termos percentuais, gerando os pesos (pa_n,n= 1,..., N ). O conjunto dos pa_n constitui o perfil de tomada de decisão do grupo de avaliadores.

3.5. Priorização das oportunidades de melhoria

Nesta fase do método, exploram-se as oportunidades de melhorias contidas nas áreas críticas levantadas na matriz M. Para tanto, utiliza-se uma Matriz de Priorização (P), apresentada no Quadro 9. Nas linhas da matriz são listadas as melhores práticas avaliadas na matriz M, além de seus valores calculados de criticidade (cr_i). Nas colunas da matriz são listados os critérios de priorização das oportunidades de melhoria, identificados e ponderados na etapa 3.4. O grupo de analistas é solicitado a determinar o grau de atendimento das melhores práticas aos critérios de priorização, expresso pelo indicador pd_in (i=1,...,I;n=1,..., N ). Esse indicador é construído através de uma discussão dirigida onde os membros do grupo de melhoria devem responder consensualmente as seguintes perguntas: (1) para atribuição do critério Importância da Alternativa de Melhoria: "Qual a importância da oportunidade de melhoria i na realização do atributo n?"; e (2) para atribuição do critério Esforço da Alternativa de Melhoria: "Qual a necessidade da alternativa de melhoria i em relação ao atributo n?" Essa avaliação é realizada utilizando uma escala geométrica de três valores: 9 (relacionamento forte), 3 (relacionamento moderado) e 1 (relacionamento fraco). A ausência de relação é sinalizada pelo valor 0. A pontuação final de cada oportunidade de melhoria (PT_i) é dada pela Equação 9:

A relação da importância das atribuições (pa_n) com a forma como a empresa percebe o seu atendimento pelas oportunidades de melhoria (pd_in) demonstra a expectativa da empresa em relação a cada oportunidade de melhoria. Essa expectativa não é suficiente para direcionar a tomada de decisão no que se refere à necessidade de melhoria da GPDP. Assim, torna-se interessante balizar este relacionamento com a criticidade de cada oportunidade de melhoria obtida em função da frequência de ocorrência dos problemas no cotidiano da empresa, o que se reflete na pontuação da oportunidade de melhoria (PTi).

3.6. Ranqueamento e definição do portfolio de oportunidades de melhorias

Na última fase do método ocorre o ordenamento dos valores de PT_i e a definição do portfolio das oportunidades de melhoria. Para auxiliar na visualização das práticas consideradas mais importantes e facilitar a tomada de decisão, sugere-se utilizar ferramentas gráficas, tais como o gráfico de Pareto.

4. Estudo de caso

O estudo de caso foi realizado em uma empresa de porte médio do setor de desenvolvimento de software. A empresa (Empresa D), localizada na região Sul do Brasil, desenvolve bens de capital (aplicativos computacionais para controle de frotas de caminhões e automóveis relativamente a consumo de combustível, quilometragem, manutenções etc.) e serviços (customização e implantação dos aplicativos). Os itens subsequentes descrevem as fases do método proposto aplicadas ao estudo de caso.

4.1. Fase 1: Identificação da frequência de ocorrência de problemas típicos

O questionário de problemas típicos foi respondido por uma equipe multidisciplinar composta pelo superintendente de produtos, dois gerentes de projeto, um analista de produto e um analista de marketing. O grupo foi convidado a determinar consensualmente a frequência de ocorrência dos problemas típicos no cotidiano da empresa através de uma discussão dirigida, utilizando a dinâmica de moderação de grupos focados, onde o problema seguinte só era abordado depois de finda a discussão sobre o problema anterior. O resultado desta seção está apresentado no ^{Apêndice 1}. Durante a aplicação do questionário de problemas, os respondentes fizeram observações que foram compiladas no Quadro 10 e que dizem respeito à GPDP da empresa.

4.2. Fase 2: Análise dos graus de maturidade e dos índices de desenvolvimento

A análise da frequência de ocorrência dos problemas apontados pela Empresa D indicou que ela se encontra no grau 2 de maturidade da gestão do PDP, conforme apresentado na Tabela 3. Observando-se a maturidade das áreas de gestão do PDP, percebe-se uma variação entre elas. As áreas de gestão Estratégica e de Suporte apresentaram grau 3 de maturidade, mas a área Tática-Operacional apresentou grau 2, valor que determinou a classificação do grau de desenvolvimento global da empresa (isto é, o grau de maturidade estabelecido para a gestão do PDP corresponde ao limite inferior dos graus aferidos para as áreas de gestão). A matriz M evidencia que as áreas do conhecimento relacionadas à área de gestão Estratégica se mostram homogeneamente evoluídas na empresa (Tabela 3) e que somente uma área do conhecimento da área Tática-Operacional se apresentou em grau inferior às demais. Os índices de desenvolvimento das áreas do conhecimento apresentaram amplitude de 2,32 pontos, considerada elevada.

A Estratégia da corporação apresentou ID elevado (6,44), pois a empresa declara as estratégias corporativas e a alta administração está presente no cotidiano do DP, o que facilita a disseminação das informações estratégicas pela organização. Isso traz reflexos sobre o indicador seguinte, Estratégia do projeto/produto, que também apresentou ID elevado (6,16). Por mais que os subprocessos envolvidos nessas áreas não sejam formalizados, a proximidade com a alta administração da empresa faz com que os problemas existentes sejam minimizados, justificando o alto desenvolvimento da área. A Empresa D não utiliza um processo de gestão de portfolio formalizado. No entanto, a Gestão do portfolio apresentou ID de 6,73, pois a maior parte dos projetos apresenta-se alinhada com a estratégia e a capacidade da empresa. Pesquisa de mercado e consumidor apresentou ID elevado (6,27) pois, embora a empresa não realize pesquisa de mercado durante a consecução dos projetos, existe uma preocupação com o comportamento dos concorrentes e com o envolvimento dos clientes na definição dos projetos a serem desenvolvidos (projetos sob demanda dos clientes), no teste do conceito e na aprovação dos protótipos.

A área de gestão Tática-Operacional, Processo sistematizado apresentou ID de 5,87. A empresa implantou recentemente um método de gestão de projetos; apesar deste estar sendo aplicado em projetos mais recentes, as pessoas envolvidas encontram dificuldades em utilizá-lo plenamente. Embora o método determine os documentos a serem gerados em cada fase, os colaboradores apresentam certa resistência a adotá-los. Desta maneira, Portais de aprovação apresentou o menor ID dentre todas as áreas analisadas (4,41). A empresa utiliza pontos de controle para aprovar e avaliar os projetos. Um comitê de produto se reúne para aprovar a alocação de recursos e discutir prioridades, mas não há preocupação com o registro das decisões e das lições aprendidas no projeto. A empresa não analisa o desempenho do projeto sistematicamente, o que geralmente é feito no final do desenvolvimento. Além disso, na avaliação do projeto em desenvolvimento, nota-se pouca utilização de métricas financeiras, de qualidade e de tempo.

A área Suporte, Pessoas apresentou ID de 5,12. A Empresa D utiliza equipes de desenvolvimento com a identificação dos responsáveis pelo projeto. Os administradores da empresa têm certa dificuldade em gerenciar essas equipes que contam com a participação da alta administração e de diversos outros setores, no entanto, em particular nas fases de planejamento do projeto, o setor de produção não apresenta envolvimento. Organização e estruturação para o PDP apresentou ID de 5,37. A comunicação horizontal é realizada de maneira informal pela intranet da empresa. A mesma utiliza reuniões para discutir prioridades nos projetos e alocação de recursos, mas essa não é uma prática sistematizada, sendo direcionada à solução de problemas eventuais. Cultura e clima para a inovação apresentou ID de 6,02; a empresa preocupa-se com o desenvolvimento de seu pessoal e mantem um ambiente aberto a novidades, embora não utilize prêmios para estimular a inovação. Por fim, Métricas e avaliação de desempenho apresentaram ID de 5,20. De fato, a empresa não utiliza um sistema formal de avaliação e acompanhamento dos projetos e não utiliza métricas para acompanhar o andamento do desenvolvimento. A monitoração é realizada nos portais pelo comitê, mas não se trata de um subprocesso sistematizado.

4.3. Fase 3: Consolidação de um conjunto de oportunidades de melhoria

A aplicação da matriz M auxiliou na avaliação do desenvolvimento de cada área da GPDP em função da ocorrência dos problemas típicos de PDP e permitiu mensurar a maturidade da empresa em questão. As áreas críticas descritas no item anterior são as que apresentam maior relacionamento com os problemas de ocorrência mais frequente. Para reconhecer essas áreas, realizou-se uma análise em gráfico BoxPlot (Tabela 4) dos valores de ID obtidos na matriz M (Figura 2).

Analisando a Figura 2, constata-se que a mediana dos IDs é 5,94 pontos. Considerando-se exclusivamente essa estatística, a empresa deveria ser classificada no grau de maturidade 3; porém, a variação dos IDs se mostrou acentuada (2,32 pontos) e uma área apresentou ID mais baixo (Portais de aprovação, ID 4,41), o que determinou a classificação de maturidade da empresa. No BoxPlot também é possível perceber uma leve assimetria positiva na distribuição dos IDs, com valores elevados de ID mais próximos entre si e ausência de valores distantes do conjunto. As áreas Portais de aprovação, Pessoas e Métricas e avaliação de desempenho são críticas na GPDP, dado seus valores de ID. Essa indicação é coerente com o estado atual da gestão da empresa, pois os portais são constantemente negligenciados e não há preocupação com o registro das decisões. A empresa preocupa-se com o desenvolvimento dos envolvidos, mas não gerencia o trabalho desenvolvido e o controle não é sistematizado. Além disso, as métricas não são utilizadas mais intensamente para avaliar o desempenho dos projetos em desenvolvimento.

4.4. Fase 4: Determinação do peso dos critérios e atributos de priorização das oportunidades de melhoria

Após a apresentação das alternativas de melhoria, a equipe foi solicitada a buscar um consenso sobre a importância dos atributos, formando o perfil de decisão. O Quadro 11 apresenta a estrutura de suporte à decisão utilizada e os resultados obtidos.

4.5. Fase 5: Priorização das oportunidades de melhoria

Determinado o perfil de decisão para a priorização das alternativas de melhoria, os componentes da equipe foram solicitados a analisar as alternativas de melhoria nas áreas críticas Portais de aprovação, Métricas e avaliação de desempenho e Pessoas na matriz P. As áreas foram abordadas por ordem de criticidade e todas as práticas foram exploradas. O resultado dessa etapa esta apresentado na Tabela 5.

4.6. Fase 6: Ranqueamento e definição do portfólio de oportunidades de melhoria

A matriz P (Tabela 5) favorece a organização das alternativas em categorias, o que dificulta a visualização dos resultados finais. O histograma na Figura 3 organiza as alternativas em ordem decrescente de valor de PT_i, permitindo uma análise imediata das alternativas de melhoria.

A Empresa D selecionou as dez primeiras oportunidades para compor um portfolio de oportunidades de melhoria. Analisando o ponto de corte adotado pela Empresa D, constata-se que a área Portais de aprovação teve quatro oportunidades listadas no portfolio de melhorias, sendo duas relacionadas às fases iniciais do desenvolvimento e duas relacionadas à execução dos gates técnicos e gerenciais. A área Pessoas teve quatro indicações, duas delas relacionadas ao gerenciamento de recursos humanos e duas relacionadas com o comprometimento dos recursos. A área Métricas e avaliação de desempenho teve duas alternativas elencadas no portfolio, uma oportunidade relacionada com a formalização de um sistema de avaliação de desempenho e outra com a avaliação e o acompanhamento dos projetos e produtos.

4.7. Avaliação do método de análise de maturidade e priorização de melhorias

Um questionário qualitativo aberto foi aplicado ao grupo envolvido na análise de maturidade com o objetivo de captar percepções e sugestões relacionadas à aplicabilidade do método. Essa estratégia de avaliação foi escolhida em função do reduzido número de pessoas que participaram da aplicação do método. O grupo foi solicitado a opinar sobre três tópicos: complexidade de aplicação, grau de detalhamento e amplitude do método.

Em relação à complexidade, a equipe afirmou que o método é de aplicação simples. Não foram apontadas dificuldades na utilização dos três instrumentos deste método: (i) questionário de problemas típicos para avaliar a sofisticação das áreas da GPDP (resultado da primeira macroetapa), (ii) preenchimento das matrizes MAUT e (iii) preenchimento da matriz P para determinar um ordenamento prioritário das oportunidades de melhoria (resultado da segunda macroetapa).

Em relação ao grau de detalhamento, o grupo afirmou que os IDs permitiram uma análise detalhada das áreas de gestão e do conhecimento da GPDP, identificando as áreas críticas. A equipe afirmou, ainda, que algumas práticas já haviam sido percebidas como oportunidades de melhoria para a GPDP; os IDs forneceram uma evidência quantitativa nesse sentido, permitindo distinguir a criticidade entre melhores práticas para a empresa.

Em relação à amplitude do método, as pessoas envolvidas afirmaram que a Referência de Melhores Práticas presente na estrutura da matriz M garantiu a abrangência de análise da GPDP. Os participantes destacaram que ao discutir a frequência da ocorrência de problemas típicos, outras práticas vieram à tona, expondo diferentes aspectos da gestão a serem potencialmente melhorados. Além disso, as observações qualitativas geradas durante a aplicação do questionário fechado (Quadro 10) facilitaram a interpretação dos resultados dos índices calculados, demonstrando que a análise qualitativa deve ser conduzida paralelamente à análise de maturidade quantitativa proporcionada pelo método aqui proposto.

5. Conclusões

Neste artigo apresentou-se um método de análise de maturidade e priorização de melhorias. Tal método visa auxiliar gestores do PDP a identificar as oportunidades de melhoria e ordená-las conforme as prioridades da empresa. Para atender esses objetivos, o método foi organizado em duas macroetapas, subdivididas em seis fases. Na primeira macroetapa realiza-se a coleta de dados e análise da maturidade da GPDP da empresa. A segunda macroetapa orienta-se à geração de um portfolio de oportunidades de melhorias.

O método proposto apresenta pelo menos duas contribuições relevantes para a área de análise de maturidade do PDP. Primeiro, avaliação da maturidade é realizada através da identificação da ocorrência de problemas no PDP da empresa e da determinação de sua intensidade, utilizando um instrumento organizado e abrangente de coleta de dados. Para os gestores é relativamente fácil abordar os problemas existentes em seus processos. Segundo, pelo método obtem-se, na realização de suas etapas, resultados de uma extensa análise de relacionamentos entre problemas de PDP e práticas melhores, destinadas a abrandá-los ou mesmo eliminá-los. A análise, desenvolvida por um grupo qualificado de especialistas, é utilizada na determinação do grau de maturidade e pode ser usada na análise de empresas dos mais diversos segmentos.

A proposição de um método de fácil utilização, que permite a avaliação de maturidade em função da ocorrência de problemas solucionáveis pelas melhores práticas e prioriza as oportunidades de melhoria surgiu da constatação da existência de uma lacuna nos modelos de maturidade disponíveis na literatura no que diz respeito à tomada de decisão posterior à análise de maturidade. O método propõe-se a simplificar as condições de coleta de dados para análise e contribuir para a tomada de decisões. Assim as ações de melhoria poderão ser sustentáveis e os recursos, utilizados racionalmente, ou seja, aplicados nas práticas que são efetivamente essenciais para a gestão da empresa.

Uma aplicação real ilustra as etapas metodológicas propostas. O estudo de caso reportado foi realizado em uma empresa desenvolvedora de software. Os resultados obtidos atestam a capacidade analítica do método proposto.

Três desdobramentos futuros da presente pesquisa são visualizáveis a partir da análise detalhada do método proposto. O primeiro, no sentido de aproximar o método proposto das abordagens de intervenção para a melhoria do PDP (e.g. os trabalhos de CAFFYN, 1998; RENTES, 2000; GUSBERTI, 2006), pois esses trabalhos enfocam todas as etapas do ciclo de melhoria. A contribuição do presente método seria em relação às fases de diagnóstico e proposição de melhorias das abordagens desses autores. O segundo desdobramento seria inserir ferramentas aplicáveis a cada uma das 95 MPs presentes nesta proposta, criando um repositório de métodos e ferramentas utilizáveis na gestão do PDP, o que facilitaria o planejamento das melhorias a serem realizadas. Como terceiro desdobramento, indica-se a criação de descrições textuais para os cinco graus de maturidade do modelo proposto, semelhantes às existentes nos modelos de capacidade e nas grades de maturidade.

Agradecimentos

Os autores agradecem as sugestões de melhoria no artigo feitas pelos revisores. A pesquisa do Prof. Flávio Fogliatto é financiada pelo CNPq (Processos PQ 301380/2008-2 e Universal 473846/2007-1) e pela CAPES (Processo PE 1378/2008). A pesquisa da Prof. Istefani de Paula é financiada pelo CNPq (Processo 570628/2008-3 MCT/CNPq 06/2008).

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Recebido 24/07/2008

Aceito 11/09/2009

Apêndice

Apêndice 1

Apêndice 2

*

UFRGS, Porto Alegre, RS, Brasil

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  11 Jun 2010
• Data do Fascículo
  Set 2010

Histórico

• Aceito
  11 Set 2009
• Recebido
  24 Jul 2008