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Print version ISSN 0103-6513

Prod. vol.22 no.3 São Paulo May/Aug. 2012 Epub Aug 02, 2012

http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132012005000052 

Um estudo sobre a implantação de sistemas ERP: pesquisa realizada em grandes empresas industriais

 

A study on ERP system implementation: a survey at large industrial companies

 

 

Lindomar Subtil de OliveiraI,*; Kazuo HatakeyamaII

Ilindomar@utfpr.edu.br, UTFPR, Brasil
IIkhatakeyama@uol.com.br, UNISINOS, Brasil

 

 


RESUMO

A notável expansão dos sistemas ERP gerou muitas discussões entre especialistas, pesquisadores e empresários, no intuito de encontrar uma explicação para os diversos casos de sucesso e insucesso na sua implantação. O objetivo desse estudo empírico foi identificar nas 50 maiores empresas industriais atuantes no Brasil quais os principais fatores que dificultam ou contribuem para o processo de implantação de sistemas ERP. Tratou-se de uma pesquisa aplicada e exploratória. Além do levantamento bibliográfico, elaborou-se um questionário estruturado com 29 perguntas, o qual foi respondido pelos gestores de TI (tecnologia de informação) das empresas selecionadas. Os resultados demonstraram que fatores relacionados às dificuldades funcionais do sistema, customização, adaptação aos processos de negócio e carências do ERP no apoio aos planos estratégicos globais foram alguns dos pontos considerados mais complexos. Essencialmente, outros fatores concernentes ao intenso treinamento, engajamento das principais lideranças, fatores humanos, sociais e culturais também foram referidos.

Palavras-chave: Sistemas ERP. Projeto de implantação. Fatores críticos de sucesso. Processos de negócio.


ABSTRACT

The large utilization of ERP systems has become the scope of discussion among specialists, researchers and professionals of the area, with the purpose of finding an answer for the success and failure cases on ERP implementation. This paper aimed to present an experimental study with the 50 biggest industrial companies with activities in Brazil in order to identify the main factors that contribute or hinder ERP implementation processes. This study was characterized by an applied and exploratory research. Besides the bibliographical survey, a structured questionnaire containing 29 questions was elaborated by the researchers and then responded by the IT (Information Technology) managers of the selected companies. Results showed that the factors concerning system functionality difficulties, customization, adjustment to business processes, and lack of support by ERP systems on global strategic plans were some of the points considered as the most complex by the companies. Other critical questions regarding users' intensive training; engagement of main leaderships; human, social and cultural factors were evaluated as of great importance.

Keywords: ERP systems. Implementation project. Critical success factors. Business processes.


 

 

1. Introdução

No Brasil, com a estabilização da moeda e a abertura de mercado, as empresas começaram a se especializar e foram forçadas a melhorar a competência em todas as áreas, como a produtiva, a financeira, de serviços, custos e logística. Atualmente, as organizações continuam sendo desafiadas a se adequarem às mudanças que ocorrem no meio em que estão inseridas, considerando as necessidades dos clientes, as estratégias de negócios, a concorrência, as leis ambientais, a responsabilidade social, dentre outras coisas. Por isso, para manterem-se competitivas e garantir a perpetuidade do negócio, necessitam cada vez mais de investimentos em inovação tecnológica, atualizações e melhorias contínuas nos processos e modelos de gestão.

Nas últimas décadas, os sistemas integrados de gestão empresarial ERP (Enterprise Resource Planning) tornaram-se oportunamente uma das mais importantes ferramentas utilizadas na gestão de negócios. Esses sistemas contribuem para tornar as empresas mais eficientes, oferecendo resultados primorosos por meio da administração integrada dos recursos, automatização dos processos e melhor fluxo de informações.

Com o intuito de oferecer uma contribuição acerca do assunto ERP, este trabalho apresenta um estudo empírico a respeito dos principais fatores sobre a implantação desses sistemas. Trata-se do resultado de uma pesquisa, a qual teve como objetivo central identificar por meio de um levantamento (tipo survey) junto a 50 grandes empresas industriais atuantes no Brasil quais os principais fatores que dificultam ou contribuem para a implantação de sistemas ERP. Pautando-se nesse objetivo maior, estratificaram-se os aspectos mais específicos que seriam abordados no trabalho, tais como: dificuldades do sistema no atendimento das necessidades do negócio; estratégia de implantação; adequação dos processos de negócios; participação da gerência e dos usuários-chave na equipe de projeto; aspectos culturais, comportamentais e treinamentos; relação com os objetivos estratégicos globais da empresa e o suporte de outras tecnologias.

O artigo está dividido em cinco seções, incluindo esta introdução. Na segunda seção é desenvolvida a fundamentação teórica. A terceira traz a metodologia, na qual são detalhadas as etapas da elaboração e aplicação da pesquisa. Na sequência da subdivisão do trabalho são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa. Por fim, na seção das considerações desenvolvem-se as argumentações e a análise conclusiva dos pesquisadores.

 

2. Sistemas ERP: definição e contextualização

Em definições correntes, Corrêa, Gianesi e Caon (2001) e Law e Ngai (2007) argumentam que o sistema ERP tem por objetivo suportar as informações gerenciais necessárias aos tomadores de decisões numa organização, auxiliando também na eficiência das operações. Um dos motivos que levaram diversas empresas a adotar o ER, foi justamente a possibilidade de integração de todas as áreas e setores funcionais, visando o compartilhamento de uma mesma base de dados e administrando de maneira eficiente e efetiva os recursos de negócios (ALOINI; DULMIN; MININNO, 2007).

Exemplificando o que esse sistema pode oferecer, na Figura 1 são mostrados os módulos que compõem a maioria dos ERPs mais avançados, com módulos integrados.

Para Turbam, McLean e Wetherbe (2002), o ERP proporciona soluções que beneficiam e melhoram a eficiência, qualidade e produtividade da empresa, elevando como consequência a satisfação dos clientes. A concepção de Schmitt (2004) e de Souza (2000), que apregoam que o diferencial é a sua capacidade de integração, proporcionando a diminuição dos GAPs (aberturas) ao longo da cadeia produtiva, o controle da empresa como um todo e a atualização tecnológica. Fundamentando-se nos autores citados, assevera-se que o ERP vai além das funções departamentais e oferece uma interface com todas as atividades de rotinas realizadas, desde o pedido de compra, incluindo a logística de entrega e até a pós-venda, com serviços ao cliente.

2.1. Panorama das pesquisas sobre ERP

Inúmeros estudos de caso e surveys encontrados na bibliografia nacional apresentam na sua maioria uma abordagem específica, muitas vezes tratando de maneira isolada esses fatores. O Quadro 1 apresenta as diferentes contribuições de outras pesquisas nacionais realizadas na área.

 

 

Adicionalmente ao quadro apresentado, ressalta-se que o presente estudo difere e contribui por considerar um viés complementar aos aspectos ilustrados, principalmente por ter sido realizado junto a um significativo grupo de empresas industriais.

2.2. Características, fatores intervenientes na implantação e as mudanças geradas

Devido a sua complexidade, elevados custos de investimento, barreiras de implantação e imposição de mudanças radicais na organização, esses sistemas têm apresentado significativas falhas (LAW; NGAI, 2007). Um aspecto salutar para que o ERP alcance eficazmente os objetivos organizacionais é o amadurecimento e preparação da empresa para as transformações, definindo claramente as necessidades e compatibilizando-as aos objetivos do negócio (ALOINI; DULMIN; MININNO, 2007; SAMMON; ADAM, 2010; LAW; NGAI, 2007). O sucesso do ERP requer a capacitação das pessoas para o enfrentamento dos desafios tecnológicos e a mútua adaptação entre a tecnologia da informação e o ambiente organizacional (WANG et al., 2008).

Além disso, diversos outros fatores podem ser enaltecidos na implantação desses sistemas. No trabalho de Padilha e Marins (2002), complementando-se também com a visão de outros autores, são apresentadas algumas características e pontos cruciais relacionados ao ERP:

Pacotes comerciais: Os fornecedores de software têm se esforçado para unir seus sistemas aos nichos de mercado específicos. Normalmente são oferecidos como pacotes comerciais fechados que auxiliam na integração das funções, contudo obrigam a empresa compradora a adequar-se a esses softwares (ALOINI; DULMIN; MININNO, 2007; CHOU; CHANG, 2008). Essa é uma estratégia na qual esses sistemas

[...] não são desenvolvidos para clientes específicos, procurando atender a requisitos genéricos do maior número possível de empresas, justamente para explorar o ganho de escala em seu desenvolvimento. (SOUZA, 2000, p. 13).

Adequação, funcionalidades e localização: A aquisição de um ERP pode gerar duas situações: primeiro é o processo de adequá-lo às exigências organizacionais por meio da parametrização; segundo é o processo de personalização ou customização, o qual consiste na acomodação às necessidades específicas da empresa. Apesar dessa possibilidade oferecida, salienta-se que ainda há, nos diversos países, a dificuldade desses sistemas se adaptarem à legislação, à economia, à política e à cultura locais. É crucial analisar os riscos e impactos dessas mudanças. Corroborando, Yen e Sheu (2004) e Avison e Malaurent (2007) explicam que peculiaridades do país como língua, estilo gerencial e as políticas governamentais também influenciam o processo de implementação, principalmente quando em países distintos, com leis diferentes, afetando assim a própria configuração e manutenção do software.

Custos elevados: Os custos predominantemente estão relacionados à infraestrutura de hardware e software, consultorias, treinamentos, contratação de pessoal especializado e outros que muitas vezes não aparecem durante o ciclo de vida do sistema (ALOINI; DULMIN; MININNO, 2007). Para Yen e Sheu (2004) e Kruse (2006), o que se denota é a ausência de um planejamento rigoroso, capaz de antever os gastos com as customizações, o que faz com que, por consequência, esses acabem gerando maiores custos, que ultrapassam o orçamento estipulado. Em muitos casos, os fornecedores não oferecem suporte para rotinas empresariais altamente customizadas, o que concorre igualmente para elevar os gastos (SOUZA, 2000).

Atualização: Oferecem a possibilidade de upgrades, que são melhorias importantes e necessárias incorporadas ao sistema, que atualizam para as novas versões, para adequar-se a mudanças (ALOINI; DULMIN; MININNO, 2007). Entretanto, esse aspecto também tem recebido críticas, por situações em que dificuldades na flexibilização do sistema para se ajustar à realidade empresarial, responder às variações, ao crescimento do negócio e a estratégias competitivas globais se apresentaram (COMPUTERWORLD, 2005).

Prazos e orçamentos: O projeto pode falhar por não se realizar no prazo e orçamento previsto (ALOINI; DULMIN; MININNO, 2007). Esse fator, segundo Padilha e Marins (2002), pode ocorrer devido a troca frequente de pessoal na empresa, escassez de treinamento, resistência, qualidade da consultoria, limitações técnicas e nas afinidades com as demais tecnologias.

2.3. Reengenharia e adaptação aos processos

Como forma de melhorar a integração das atividades, Hammer (2002) aponta o ERP como um sistema que suporta todos os processos de negócios. Para Sammon e Adam (2010), a empresa corre o risco de não ser bem sucedida na implantação quando não tem claro o entendimento dos seus processos. Ainda,

[...] a implementação do ERP é importante ser dirigida, em primeiro lugar, para a criação de novos desenhos de processos, e somente então para a instalação de um sistema de software capaz de lhes dar suporte. (HAMMER, 2002, p. 83).

O autor Davenport (1994) defende a reengenharia de processos explicando que se trata de uma estratégia que visa melhorar também o desempenho financeiro da empresa, principalmente pela redução de custos das operações. Na sua visão, a reengenharia é uma forma radicalmente nova de se gerenciar, enquanto que a melhoria nos processos implica somente no aumento da eficiência e da eficácia na realização do mesmo. Para Jacobs e Bendoly (2002), a reengenharia não é para ser, apenas, alocada ao sistema, ela deve promover a efetiva implementação das melhores práticas. Nesse sentido, Chou e Chang (2008) argumentam que se tornou crítico harmonizar e alinhar os processos e funções organizacionais ao ERP.

2.4. A influência dos fatores humanos

Os fatores cruciais relacionados à implantação do ERP não se limitam, apenas, às dificuldades tecnológicas, também incluem a sensibilidade e receptividade com que são tratadas as mudanças trazidas pelo sistema, os problemas de falta de comprometimento (envolvimento limitado) e as falhas na comunicação entre as pessoas envolvidas (AVISON; MALAURENT, 2007). De acordo com Sammon e Adam (2010), é importante que haja participação de todos os atores organizacionais relevantes, a fim de que sejam treinados e preparados para identificar os potenciais problemas.

Na visão preconizada por Kruse (2006) e por Avison e Malaurent (2007), os aspectos sociais, humanos e culturais constituem o principal elemento para o alcance de sucesso. Logo, devido à relevância do fator humano, o processo de implantação compreende principalmente mudanças no comportamento da organização. Nesse aspecto, o corpo gerencial tem a responsabilidade de assegurar que o sistema trará melhorias operacionais ao trabalho e fluxo de informações e transmitir isso às demais pessoas, de forma que todos tenham confiança, saibam entender e utilizar a tecnologia a seu favor. Nesse sentido, Calisir e Calisir (2004) argumentam que é fundamental dedicar uma atenção maior aos usuários, pois a satisfação deles tende a aumentar se acreditarem que com os benefícios proporcionados pelo sistema eles irão melhorar seu desempenho e produtividade.

2.5. Fatores críticos de sucesso (FCS)

Uma gama de autores, entre eles Aloini, Dulmin e Mininno (2007) e Wang et al. (2008), tem trabalhos publicados a respeito dos FCS. Na acepção de Xue et al. (2005) entende-se por fatores críticos de sucesso (FCS) aquelas poucas áreas consideradas chave na organização, nas quais as atividades funcionam corretamente para obter uma implementação bem-sucedida do sistema. Por isso, identificar essas áreas e começar por elas a implantação aumenta as probabilidades de sucesso. Corroborando, a definição original para os FCS foi apresentada por Rockart (1979), apud Laurindo et al. (2001, p. 11), e seu conceito refere-se ao

[...] número limitado de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, asseguram o desempenho competitivo bem-sucedido para a organização.

Verifica-se que não basta apenas se amparar nos resultados de empresas que lograram êxito, pois cada organização apresenta uma característica impar, como: tamanho, tipo de negócio, mercado de atuação, entre outros fatores que certamente vão influenciar na escolha e extensão da tecnologia. Para Aloini, Dulmin e Mininno (2007), os fatores críticos incluem aspectos de gerenciamento e tecnologia. Para se chegar a um método efetivo de avaliação de riscos, considera-se vários pormenores, entre eles mercado, finanças, operacional, organizacional e negócios. Assim sendo, recomenda-se analisar com cuidado todas as variáveis críticas de riscos que envolvem o projeto de implantação. Umble, Haft e Umble (2002, p. 244-247), citando outros trabalhos, arrolam os FCS com relação à implantação dos sistemas ERP.

2.5.1. Objetivos estratégicos e gerenciamento do projeto

O sucesso na implantação do ERP requer foco, empenho da organização e uma abordagem formalizada no gerenciamento do projeto (SAMMON; ADAM, 2010). Os maiores problemas não advêm necessariamente das aptidões e funcionalidades do software, mas da falta de uma metodologia documentada de implantação, que já tenha sido previamente testada e aprovada (KRUSE, 2006). Isso requer o estabelecimento dos planos de trabalho, planejamento de recursos e necessidades do negócio.

Uma definição explícita desses planos e objetivos certamente contribuirá para um escopo de projeto mais engendrado, o qual preestabelecerá as dificuldades que comprometem o orçamento, bem como o processo de implementação.

Denota-se ainda a importância da formação de uma equipe qualificada, com habilidades de liderança e execução. Essa equipe é relevante, uma vez que os membros podem trocar experiências internas e externas com especialistas, além de tornarem-se responsáveis pelas diversas atividades relacionadas, como: tomadas de decisões, detalhamento do projeto, mediação de conflitos entre os stackholders, elaboração dos planos globais dos programas, comunicação com todas as áreas e direção da empresa, além de determinarem os cronogramas e cooperarem para que todos os recursos estejam disponíveis (Wang et al., 2008; LAW; NGAI, 2007; ALOINI; DULMIN; MININNO, 2007).

2.5.2. Comprometimento da alta direção

A implementação exige uma liderança robusta, envolvimento efetivo da alta direção, bem como a formação de um comitê executivo de planejamento, pois ambos auxiliam a minimizar os riscos, resistências e o temor de mudanças (LAW; NGAI, 2007; KRUSE, 2006).

2.5.3. Gerenciamento da mudança

Os autores Umble, Haft e Umble (2002) afirmam que a estrutura organizacional e os procedimentos encontrados em muitas empresas não são compatíveis com a estrutura e tipos de informação oferecidas pelos ERP. Essas características fazem com que esses sistemas introduzam a sua própria lógica de funcionamento e imprimam mudanças nas estratégias empresariais.

2.5.4. Acuracidade

Para obter resultados eficazes é fundamental que os dados de entrada que geram as informações sejam precisos e confiáveis. É conveniente que os usuários estejam instruídos a utilizarem corretamente o programa. O papel da empresa é resguardar para que todos estejam comprometidos com as mudanças e passem a trabalhar integralmente no âmbito do novo sistema, evitando assim manter o uso paralelo do sistema antigo.

2.5.5. Treinamento e educação

Para Sammon e Adam (2010) e Aloini, Dulmin e Mininno (2007), este é provavelmente o mais importante FCS na implementação do ERP e um dos motivos por que muitos projetos falham. Para Umble, Haft e Umble (2002), o treinamento impacta diretamente na construção do conhecimento e aptidão das pessoas. É comum o fato de muitos executivos descuidarem quanto ao nível necessário de capacitação dos usuários e em relação aos custos inerentes a esse processo. Conforme declaram, o objetivo é que ela ocorra muito antes do sistema começar a funcionar e sugerem que os gastos pertinentes em todas as fases do projeto, auxiliam para elevar para 80% as probabilidades de sucesso.

2.5.6. Avaliação de desempenho

É importante mensurar a performance do sistema desde o princípio da implantação, incluindo-se avaliações dos tempos de entrega, margens de lucro e desempenho de vendedores. Para Law e Ngai (2007), o sucesso é mensurado também pela satisfação dos usuários. Por isso, é crucial que todos executem de modo eficaz suas atividades e a empresa premie os colaboradores oferecendo recompensa pelos resultados alcançados.

2.5.7. Implementação múltipla

Trata-se de outro ponto essencial, pois a implantação em várias áreas pode enfrentar problemas culturais, uma vez que a dificuldade consiste em relacionar a padronização da empresa com a otimização local de cada área.

 

3. Metodologia

O presente estudo classificou-se como quantitativo, aplicado e exploratório. Para roteiro de pesquisa e fundamentação metodológica, foram utilizados Lakatos e Marconi (2001), Gil (1999) e Luna (2002).

3.1. Amostragem, classificação das empresas e limitação do estudo

A fim de construir o referencial teórico, foi realizada uma pesquisa na literatura para identificar o estado da arte sobre o assunto. Pesquisaram-se dissertações de mestrado, teses de doutorado e artigos, além de diversos outros materiais.

A população amostrada constituiu-se das 50 maiores empresas industriais em operação no território brasileiro, classificadas em ordem decrescente por valor em vendas, conforme a relação das "500 maiores e melhores empresas (população objeto)" publicada pela revista Exame (2005). O critério de escolha foi justificado por serem organizações de grande porte e de significativa representatividade econômica no mercado nacional. Acrescenta-se o fato de serem empresas oportunas, para se obter um benchmarking daquilo que está se fazendo, "ou como estas estão agindo" com relação à implantação e uso dos sistemas ERP. Destarte, atribui-se a essas empresas maior experiência com implantações, visto que normalmente contemplam mais de um tipo de sistema implantados em diferentes países. Assim, é possível identificar as principais dificuldades enfrentadas por elas, bem como verificar os benefícios auferidos com a utilização do ERP.

A amostragem caracterizou-se como não probabilística e por acessibilidade, sendo que esta foi uma limitação do estudo, uma vez que os dados não podem ser usados para qualquer outra generalização. Contudo, é possível afirmar que os resultados obtidos serviram para indicar uma tendência quanto a sua aplicação ao restante total da população.

3.2. Instrumentos de pesquisa

Como instrumento técnico de coleta de dados elaborou-se um questionário (Apêndice A) estruturado com 29 perguntas fechadas. A construção do modelo de pesquisa e o dimensionamento das questões, fundamentaram-se no referencial expresso no Quadro 2.

 

 

As perguntas foram divididas basicamente em cinco módulos, um abordando os perfis das empresas e os outros quatro relacionados aos objetivos da pesquisa. Formularam-se algumas questões utilizando-se a escala Likert, a qual se caracteriza por exprimir um conjunto de alternativas em que o respondente é levado a concordar ou discordar em relação ao seu conteúdo, para isso atribuindo um valor em escala que variava de 1 (pouca importância) a 5 (grande importância).

3.3. Respondentes, validação do questionário e desenrolar da pesquisa

A etapa inicial consistiu num primeiro contato telefônico com o público-alvo definido pelos pesquisadores para responder o questionário, que nesse caso determinou-se seriam os gerentes ou líderes responsáveis pela área de TI/informática. Posteriormente foi encaminhado um e-mail a essas pessoas/empresas, juntamente com um ofício da universidade apresentando o pesquisador e também o questionário. Para formalizar o contato, esses mesmos documentos foram encaminhados via correio para as referidas empresas. Segundo Rea e Parker (2000, p. 81),

[...] é razoável esperar que esse procedimento produza um índice de resposta de 50% a 60%. Esse índice pode ser considerado aceitável para a análise e o relato das constatações.

Ainda com relação ao questionário, buscou-se validá-lo por meio do envio, inicialmente, para três empresas, as quais representaram 6% do total de 50 empresas. Foi solicitado que os respondentes apontassem possíveis dificuldades no preenchimento e, após o retorno, como não houve nenhuma mudança sugerida, o mesmo foi considerado apto para ser aplicado ao restante das empresas.

Na sequência procurou-se manter o relacionamento contínuo por meio de inúmeros e-mails, até findar o prazo anunciado para a consolidação das respostas. Numa avaliação geral quanto à receptividade das empresas, ela foi considerada satisfatória, alguns respondentes até dedicaram um esforço maior para explicar o processo de transição e mudança pelo qual a empresa estava passando no momento com relação à troca de sistema.

Entretanto, houve empresas que relutaram em responder o questionário porque não tinham autorização da matriz, localizada em outro país. Outras não responderam alegando que haviam questões estratégicas para o negócio e que não poderiam ser divulgadas. No total, foram dez organizações que se negaram a responder; outras dez, mesmo tendo sido tentados vários contatos posteriores, não manifestaram o motivo.

 

4. Apresentação dos resultados

Primeiramente, com relação à devolutiva da pesquisa, dos 50 questionários enviados, 30 (60%) foram respondidos. O Quadro 3 apresenta a distribuição dessas empresas por segmento de atuação. Visando garantir o sigilo e a ética perante as empresas respondentes, o nome delas não foi divulgado, com as informações recebendo tratamento generalizado.

 

 

Para efeito de exposição dos resultados e conforme a metodologia, todas as questões foram ponderadas de forma quantitativa e representadas por tabelas e quadros. Ressalta-se que se priorizou pela análise dos maiores percentuais, conforme o grau de importância (1 a 5) encontrado em cada questão. Assim, adotou-se como critério ordenar e discorrer sobre os itens que tiveram maior frequência de citação pelas empresas.

A pesquisa estruturou-se em cinco blocos de questões, sendo que o primeiro (perguntas 1 a 4), apresentado na Figura 2, diagnosticou como estava constituído o perfil das empresas.

 

 

Essas características serviram para ratificar a relevância das empresas, bem como a riqueza de informações obtidas.

4.1. Dificuldades de adaptação às necessidades do negócio

No segundo módulo (questões 5 a 8), descrito na Tabela 1, foram levantadas as dificuldades mais evidentes em relação ao sistema ERP.

Dentre as dificuldades evidenciadas como de grande importância ou entre muita e moderada importância destacaram-se:

  • Dificuldade de adaptação à economia/legislação brasileira (37%). Esse foi um dos fatores que se sobressaíram, apontado como crucial na implantação. A maioria das empresas pesquisadas é formada por multinacionais, dessa forma elas acabam sofrendo maior influência da cultura econômica do país, principalmente no Brasil, cuja carga tributária é elevada e as mudanças na legislação, frequentes. Nesse sentido, a inflexibilidade do sistema em compatibilizar e se adaptar às mudanças da economia e da legislação do país limita a utilização em muitas áreas da empresa;

  • Identificação e adaptação aos processos de negócios (57%). Esse percentual representou a opinião da maior parcela dos respondentes, além de indicar que o correto delineamento dos processos é requisito crucial para o alcance dos resultados;

  • Altos custos de implantação (23% e 20%). Condiz com o que foi apresentado pela literatura, considerando que os investimentos são impactantes e decisivos no projeto, bem como o cumprimento do orçamento planejado. Coadunando com essas informações, outra questão investigou sobre valores anuais (R$) gastos com treinamentos. A maioria (27%) informou ter gasto entre 201 e 500 mil reais; 21% apontaram outros valores em treinamentos; 13% não quiseram ou não souberam mencionar os totais despendidos; 18% gastaram menos de 70 mil reais e para 21% os dispêndios giraram entre 71 e 200 mil reais;

  • Tornar o sistema amigável e de fácil acesso (40% e 37%). Com efeito, esse é um ponto crítico, pois as características de funcionalidade e usabilidade afetam diretamente o desempenho dos usuários. Além do que essa dificuldade de operacionalização resulta, consequentemente, em maior resistência à sua adoção;

  • Parametrização/customização (43% e 37%). Revelou-se de sublime importância para a maioria das firmas e comprovou ser um dos aspectos mais destacados, necessitando tremendo empenho dos empresários para adequar a empresa à rotina de funcionamento do sistema e para adaptá-lo no atendimento aos processos de negócios;

  • Adaptação das melhores práticas de negócios (33% e 20%). Apesar de não ser um dos principais benefícios do ERP, observou-se que as empresas ainda encontram dificuldades pelo fato de o sistema não atender completamente às expectativas e às melhores práticas de negócios;

  • Visão de longo prazo e alinhamento às estratégias competitivas (53% e 27%). Esses números demonstraram mais uma das notáveis dificuldades apresentadas pelos sistemas ERP. Assim como se verificou na teoria, confirmou-se na prática que o ERP não oferece subsídios completos para decisões estratégicas e de longo prazo;

  • Competição em escala global (40%). Analogamente, esse resultado corrobora os anteriores: as empresas afirmaram com veemência que, ante um aparato competitivo global, o sistema apresenta entraves na parte organizacional;

  • Interface do sistema com outros módulos (30%). Para uma quantidade significativa de empresas, a adversidade de interface com outros módulos foi considerada entre como de muito a média importância. Atribui-se esse resultado, possivelmente, às dificuldades que as empresas enfrentam atualmente com o sistema; e

  • Tempo de resposta aos clientes (30% e 23%). Como economia de tempo significa ganhos financeiros, denota-se que à rapidez no atendimento aos clientes atribui-se uma importância primordial. Entretanto, essa função revelou-se um dos aspectos críticos e difíceis durante a sua operacionalização. Ademais, arrolam-se outros itens que tiveram percentuais de destaque: Não disponibiliza todos os recursos necessários ao negócio (34% e 23%); e Confiabilidade dos dados e informações (44%).

Analisando os demais resultados no que diz respeito às dificuldades menos importantes, três fatores se sobressaíram:

Burocracia com relação a formulários e requisições (37%); Implantação parcial (34%); e Mudanças nos modelos gerenciais (40%). Este último demonstrou que as mudanças em nível gerencial não causam tantos impactos quanto nos níveis operacionais. Isso refletiu a própria maturidade das empresas e a preparação com que os gerentes delas encaram as inovações tecnológicas.

Entre os fatores que receberam peso entre mediana e pouca importância, conforme percentuais demonstrados na Tabela 1, notabilizaram-se:

  • Qualificação técnica (33%). O resultado demonstrou uma significância não tão expressiva quanto a apresentada na literatura, a qual ressalta a preparação das pessoas como requisito de extrema importância para utilizar-se eficientemente o sistema. É possível comparar e compreender essa resposta a partir da ênfase atribuída ao treinamento. Em consequência, conclui-se que com treinamento intenso obtém-se maior qualificação dos colaboradores;

  • Necessidade de outros programas para suprir a carência de relatórios gerenciais (37% e 27%). Esses aspectos também não foram considerados barreiras, haja vista que todas as empresas, praticamente, já utilizam outros tipos de sistemas específicos no suporte aos relatórios gerenciais. Dentre os mais utilizados, a pesquisa apontou que 90% usam a tecnologia EDI, 87%, Data Warehouse, seguidos de 70% que utilizam BI e 67%, MRP; e

  • Dificuldades de atualização do sistema (upgrades) (23% e 17%). Apesar de diversos autores opinarem sobre a relevância da atualização, verificou-se que não houve uma notável expressividade de empresas que o consideraram como aspecto relevante. Adicionalmente, receberam mediana importância: Relacionamento sustentável com os clientes (23% e 20%) e Adaptação ao crescimento do negócio e às novas tecnologias (33% e 23%).

4.2. Aspectos relevantes do projeto

O terceiro módulo de questões (9 a 19) foi direcionado para os pontos essenciais do projeto de implantação, que contribuem para atingir os resultados empresariais. Na Tabela 2 são demonstrados os percentuais das respostas conforme o grau de concordância dos respondentes.

Concernente aos investimentos e tempo de implantação, dispostos na Tabela 3, verificou-se que a maior representatividade de empresas dispendeu valores diferentes dos listados pela pesquisa, que 16% delas não revelaram o quanto foi investido e que, das demais, 51% informaram valores entre 20 e 45 mil reais. Outras mencionaram dispêndio entre 1 e 4 milhões e o restante permaneceu num patamar entre 10 e 20 milhões de reais.

 

 

Destacando-se os percentuais mais relevantes sobre o tempo de implantação, constatou-se que para um total de 50% o projeto transcorreu num prazo entre 13 e 24 meses e que um número considerável de empresas (30%) implantou o projeto num período entre 25 e 48 meses.

Quanto aos aspectos que favorecem uma implantação bem-sucedida, a Tabela 4 alude mais a alguns resultados levantados conforme os maiores percentuais de grande ou entre muita e moderada importância.

  • Implantação do sistema planejada por módulos (33%); e

  • Treinamento prévio dos funcionários (30% e 30%). Os percentuais atestam que a qualificação dos usuários é indispensável para alcançar resultados mais benéficos. Nesse mesmo viés, confirmou-se em outra abordagem que a formação de grupos na implantação foi compactuada por 73% das empresas; 63% avaliaram o nível de treinamento; e 57% consentiram que a insuficiência de treinamento prejudica sobremaneira o desempenho da organização.

 

 

Em face dos itens de pouca ou entre mediana e pouca importância, visualizados na Tabela 4, ressaltaram-se os seguintes:

  • Implantação total, aquisição de pacotes padrões de softwares (27% e 23%); e

  • Contratação de uma consultoria (30% e 17%). O fato de se optar ou não por uma consultoria depende do nível de conhecimento e empenho da empresa no que concerne à disponibilidade e qualificação das pessoas para atuar na implantação. Ademais, exige uma cultura organizacional sólida para aceitar os desafios e mudanças, bem como segurança, experiência e aporte de recursos financeiros. Em contrapartida, destacou-se que 27% atribuíram grande importância ao papel da consultoria.

4.3. Fatores culturais e comportamentais

Essas informações foram abordadas no quarto módulo de perguntas (20 a 23) e são apresentadas na Tabela 5.

 

 

Não obstante a maioria estar satisfeita (87%), denota-se que ainda paira no meio empresarial extrema dificuldade de adaptação das pessoas. Em geral, não é um processo simples fazer com que as pessoas abandonem uma prática já estabelecida e passem a utilizar um sistema em toda a sua potencialidade. Corroborando, para 67% houve resistência das pessoas em relação às mudanças.

4.4. Benefícios, objetivos estratégicos e suporte de outras tecnologias

Neste tópico é discutido o quinto e último bloco de perguntas (24 a 29), o qual se referiu aos vieses estratégicos e benefícios gerais do ERP, conforme expostos na Tabela 6 da sequência. Da mesma forma, priorizou-se pela análise dos itens que tiveram entre moderada e grande importância em percentuais.

Melhor integração dos processos (70%). Distinguiu-se anteriormente como uma das maiores dificuldades mencionadas, mas ao mesmo tempo foi apontada como um dos benefícios supremos do ERP. O mesmo ocorreu com a padronização e adaptação dos processos (50% e 33%), avaliadas como de grande dificuldade, mas foi justamente um dos quesitos a que se atribuiu um vasto benefício. Percebe-se que embora reconheçam as vantagens essenciais do sistema, as empresas ainda encontram muitos obstáculos para usufruí-las. Outras respostas que se destacaram:

  • Visão das melhores práticas de negócios (37% e 20%); Racionalização/flexibilidade (37%); Maior eficiência e competitividade (37% e 37%); Gestão da cadeia de suprimentos (30%); Suprir as carências nos relatórios (27%); e Apoio nas estratégias de negócios (30% e 23%).

Quanto aos itens citados como de pouca ou entre pouca e mediana importância, destacaram-se:

  • Melhor desempenho do ERP em áreas nas quais não está totalmente integrado. Revelou-se insignificante para 40%, provavelmente devido ao processo de implantação estar ainda numa fase incipiente nessas áreas, ou devido ao próprio uso de tecnologias adicionais de apoio. Em compasso a esse questionamento, identificou-se na pesquisa que 13% não utilizam o ERP no gerenciamento da fábrica. Dos 87% que possuem o sistema no ambiente fabril, 38% julgaram de extraordinária importância no auxílio ao PCP. Quanto a redução de custos e retrabalhos, 31% não avaliaram de maneira positiva;

  • Utilização de um banco de dados único (30%). Embora tenha representado um menor percentual, os teóricos asseveram que um dos maiores benefícios vislumbrados pelas empresas é o de que essas tecnologias possam, cada vez mais, extrair e filtrar as informações geradas nos diversos sistemas e subsistemas da organização e integrá-las num núcleo único de negócios; e

  • Resultados satisfatórios com clientes e fornecedores (37%). Considerou-se conflitante, uma vez que quando inquiridas sobre os resultados do atendimento aos clientes, 88% alcançaram ganhos satisfatórios, com efeitos negativos para somente 12% delas. Por tratar-se de um sistema focado nos benefícios internos da organização, para 50% ele nada acrescentou em termos de melhor imagem externa, nem tampouco contribuiu para um ambiente mais participativo.

 

5. Considerações finais

A implantação de ERPs ainda é na atualidade um assunto de extrema relevância, como demonstra a contínua preocupação com que as organizações adquirem e implantam novos sistemas, ou migram de um para outro.

As pesquisas empíricas comprovam que muitos projetos falham porque não são eficazmente conduzidos. Há empresas que contratam consultorias para apoiar a implantação, enquanto outras adotam práticas próprias e não consideram todos os riscos e variáveis envolvidos. Trata-se de um projeto arrojado, arriscado, demanda longo tempo, envolve elevadas somas financeiras e exige um absoluto comprometimento gerencial e organizacional.

Constatou-se que os resultados dessa pesquisa atenderam com êxito os objetivos propostos. Buscou-se abranger ao máximo todos os aspectos que impactam num projeto de implantação, além de confrontar dados com o descrito na literatura. Muitos dados corroboraram a fundamentação teórica, outros apresentaram-se distintamente do preconizado. Nesse viés, estruturou-se o Quadro 4, sumarizando as principais constatações.

 

 

Considerando a crescente utilização dos ERPs no segmento industrial, denota-se a importância da continuidade de pesquisas aprofundadas que abordem especificamente as tecnologias complementares do ERP, com destaque para CRM, Workflow, EDI, BI e SCM, cujas ferramentas tecnológicas consolidam-se cada vez mais nas organizações.

Outras lacunas observadas e carentes de pesquisas relacionam-se à tecnologia móvel e ao uso remoto do ERP pela internet. Referenciando as aplicações industriais, onde se concentra a maior complexidade operacional desses sistemas, sugere-se ainda novos estudos relacionados a soluções mais específicas, ou funcionalidades focadas para as particularidades de cada tipo de indústria. Nesse sentido, sugere-se também estudos e levantamentos voltados para avaliação da utilização, por exemplo, de módulos de Planejamento e controle de chão de fábrica, com programação avançada e que possam ser integradas (maior desafio) ao ERP.

 

Agradecimentos

Os autores agradecem a Capes pelo apoio financeiro concedido para a realização desta pesquisa, aos editores e aos revisores anônimos pelos valiosos comentários e contribuições.

 

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Recebido 06/11/2007
Aceito 04/06/2012

 

 

* UTFPR, Francisco Beltrão, PR, Brasil