Produtividade sistêmica: conceitos e aplicações

Systemic productivity: concepts and aplications

Produtividade sistêmica: conceitos e aplicações

Systemic productivity: concepts and aplications

Ney Cesar de Oliveira King^I,*; Edson Pinheiro de Lima^II; Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa^III

^IPUCPR, Brasil. [e-mail]

^IIPUCPR , Brasil. [e-mail]

^IIIPUCPR, Brasil. [e-mail]

RESUMO

O estudo de temas relacionados à produtividade ocupa um lugar de destaque na agenda estratégica das empresas desde a gênese dos modelos de produção em massa. Vários modelos, processos e técnicas vêm sendo desenvolvidos com o propósito de melhorar os atuais níveis de desempenho das organizações. O conceito de produtividade evoluiu de uma abordagem unidimensional para um enfoque sistêmico, no entanto as diferentes técnicas desenvolvidas para a sua mensuração tratam de dimensões específicas. Há, portanto, a necessidade de se integrar tais técnicas em um modelo de gestão pela produtividade sistêmica, o que constitui o principal objetivo deste artigo. Partindo da construção de um conjunto de determinantes teóricos que representam a produtividade sistêmica, desenvolveu-se um processo para a sua mensuração utilizando-se como metodologia a abordagem por processos de Cambridge. Tal processo foi refinado via entrevistas e é ilustrado por um caso de simulação.

Palavras-chave: Produtividade sistêmica. Desempenho organizacional. Auditoria de negócios.

ABSTRACT

The study of themes related to productivity has occupied a special place in the strategic agenda of enterprises since the beginnings of mass production. Several models, processes and techniques have been developed with the purpose of improving the present performance levels of organizations. The concept of productivity has been following an evolution cycle from one-dimension approach to a systemic view; however, the different techniques used for its measurement are designed only for some of its specific dimensions. There is a need for integrating those techniques through a systemic productivity management model, and this is the main objective of this paper. Starting from a set of theoretical guidelines that represents the systemic productivity management model, a process was developed for its measurement using the Cambridge process approach. This process was refined by interviews with experts and illustrated by a case study simulation.

Keywords: Systemic productivity. Organizational performance. Business auditing.

1. Introdução

A produtividade e os indicadores de produtividade vêm sendo utilizados ao longo do tempo por pessoas, organizações e nações para medir e acompanhar o próprio desempenho. Porém, em muitos casos, tais indicadores de produtividade são subutilizados, ou seja, por não serem trabalhados de forma sistêmica acabam por não fornecer uma visão integral das atividades. Com o intuito de explorar toda a potencialidade que a análise da produtividade pode fornecer, um modelo para a análise da produtividade sistêmica vem sendo desenvolvido ao longo dos últimos dez anos (DEMETER; CHIKÁN; MATYUSZ, 2011; INSTITUTO..., 2004; SUITO, 1998; CHENG; SILVA; LIMA, 1994).

O conceito produtividade foi introduzido e desenvolvido nas organizações com o intuito de avaliar e melhorar o desempenho delas. Inicialmente, a produtividade era calculada pela razão entre o resultado da produção e o número de empregados. Por um longo período, esta fórmula representou a produtividade da organização. Com ela almejava-se o aumento da produção por empregado utilizado. Outras formas de medir a produtividade surgiram ao longo do tempo, relacionando o resultado da produção com a utilização de outros recursos como, por exemplo, energia, matéria-prima, insumos, entre outros (UKKO; TENHUNEN; RANTANEN, 2007; ORGANISATION..., 2005a; SINGH; MOTWANI; KUMAR, 2000).

Até hoje esses conceitos vêm sendo largamente utilizados como, por exemplo, na construção de índices comparativos entre países. Em parte, o uso dessas formas simplificadas de apuração de indicadores de produtividade se deve à complexidade que levantar dados apresenta e, adicionalmente, a diversidade de metodologias de cálculo adotadas por diferentes países dificulta a medição da produtividade por cálculos mais "qualificados". Portanto, para comparação mundial, a forma mais utilizada é a produtividade do trabalho, que é a razão entre o produto interno bruto – PIB – e o número de trabalhadores (ORGANISATION..., 2001).

O Brasil tem conseguido pequenas melhorias nos indicadores de produtividade, quando comparado a países em desenvolvimento como China, Índia e Coréia, e até mesmo com países latino-americanos, como Colômbia e México. Em relação aos países da OECD (Organização para o Desenvolvimento Econômico e Cooperação), a razão é três vezes superior a favor desses países. As empresas brasileiras têm buscado rever as suas estratégias, visando desenvolver vantagens competitivas que sejam sustentáveis, sendo que a melhoria de seus indicadores de produtividade associada a uma visão ampliada e multifacetada podem contribuir para uma evolução nos níveis de desenvolvimento da indústria nacional (OLIVEIRA et al., 2011; ARBIX; DE NEGRI, 2005).

Há, portanto, a necessidade de se desenvolver um modelo integrado e sistêmico para a determinação da produtividade nas organizações, para que essas, atuando nos respectivos setores, construam vantagens comparativas. As medidas agregadas de produtividade se mostram pouco úteis à gestão das operações de uma empresa. Deve ser destacado, no entanto, que o crescente aumento da competitividade, somado às pressões trabalhistas, à crescente preocupação com a distribuição dos ganhos e à proteção do meio ambiente, demanda uma gestão da produtividade integrada e multidimensional. Deve-se, por conseguinte, trabalhar os aspectos relacionados à utilização de recursos e as várias dimensões envolvidas na apuração da produtividade em uma abordagem multivariada e sistêmica (OLIVEIRA; MARINS; ALMEIDA, 2010; BOOTHBY; DUFOUR; TANG., 2010; ORGANISATION..., 2005b; SINGH; MOTWANI; KUMAR, 2000; SUITO, 1998).

A visão de que os determinantes da produtividade das empresas referem-se a cada unidade organizacional, isoladamente, é ainda comum nos dias de hoje. Entretanto, nos últimos 30 anos essa concepção vem sofrendo fortes mudanças e em seu lugar têm sido difundidos novos sistemas e técnicas de gestão cujo princípio básico é o desenvolvimento de uma visão sistêmica da empresa. Têm-se como exemplos dessas novas abordagens integradas de gestão: o Just in Time – JIT; o Material Requirement Planning – MRP; Manufacturing Resources Planning – MRP II, a gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM); a manutenção produtiva total (Total Productive Maintenance – TPM); e o Optimized Production Technology – OPT – baseado na teoria das restrições (Theory of Constrains – TOC) (DONE; VOSS; RYTTER, 2011; SOUSA; VOSS, 2008). O autor da TOC, Goldratt (1992), enfatiza a importância da visão sistêmica ou global da empresa ao afirmar que a otimização local da cada departamento ou de cada máquina não garante a otimização total da empresa.

A pesquisa relatada neste artigo busca responder a seguinte questão: como desenvolver um processo para a apuração da produtividade de uma organização levando em consideração os diferentes fatores que se interrelacionam para a sua determinação? Tal questão fundamenta o estabelecimento do seguinte objetivo geral: desenvolver um processo para determinar uma medida global da produtividade, adotando uma abordagem de natureza sistêmica e utilizando indicadores quantitativos e qualitativos para a construção de um indicador da produtividade sistêmica.

O artigo está organizado da seguinte forma: apresenta-se incialmente o desenho metodológico da pesquisa para em seguida organizar-se a teoria na forma de um conjunto de determinantes teóricos que se sumarizam na escolha de uma abordagem para discutir a gestão pela produtividade sistêmica. Do referencial teórico propõe-se um processo para a implantação da gestão pela produtividade sistêmica e esse processo é sistematizado por uma técnica chamada abordagem de Cambridge. Desenvolvida a racionalidade de processo, ela é ilustrada com dados de uma caso de simulação. Destaca-se que a principal contribuição deste trabalho é sistematizar a ação de gestão pela produtividade sistêmica via abordagem de processos de Cambridge.

2. Desenvolvimento da estratégia de pesquisa

O trabalho essencialmente tem como objetivo o desenvolvimento de um processo para instrumentalizar a apuração de um indicador global ou sistêmico de produtividade. Sendo assim, a abordagem metodológica escolhida fundamenta-se nos usos da pesquisa-ação e da abordagem por processos de Cambridge (process approach) (COUGHLAN; COGHLAN, 2002; PLATTS et al., 1996; THIOLLENT, 1994; PLATTS, 1993, 1994; PLATTS; GREGORY, 1990).

A estrutura lógica do trabalho prevê a construção de um referencial teórico na forma de processo, para, a partir dele, desenvolver a sua operacionalização. O processo instrumentalizado é refinado através de um conjunto de entrevistas com especialistas e ilustrado via simulação para apuração do indicador de produtividade global.

Platts (1993) ressalta que "é preciso reconhecer claramente que esse tipo de pesquisa que adota a abordagem por processo não objetiva o desenvolvimento de uma teoria descritiva, mas o desenvolvimento de processos que irão operacionalizar frameworks existentes e prover as empresas de manufatura com abordagens práticas para a melhoria de suas operações".

No que se refere à instrumentalização de conceitos, a abordagem de processos de Cambridge (process approach) cria uma sequência de fases, sendo cada fase composta por passos. A coleta de dados se dá num processo dinâmico de pesquisa-ação que emprega folhas de tarefa usadas para sistematizar a recuperação de informações, além de outras ferramentas como planilhas eletrônicas e mapas cognitivos. O preenchimento de cada folha de tarefa é individual, sendo realizado um "preenchimento final" de cada uma delas, como o resultado dos workshops (PLATTS et al., 1998; PLATTS; GREGORY, 1990).

A técnica a ser utilizada como forma de estabelecer um processo passo a passo, na aplicação do sistema de gestão através da produtividade sistêmica, foi a abordagem por processos que, conforme Platts (1994), é uma abordagem de pesquisa aplicada para o desenvolvimento, teste e refinamento de processos de operacionalização de frameworks conceituais. Constitui-se de uma metodologia prática voltada à melhoria da atuação gerencial nas organizações, caracterizada pela aplicação de estratégias conhecidas como quatro Ps: ponto de entrada, procedimento, gestão do projeto e participação.

No Quadro 1 é apresentada de forma geral a adaptação da abordagem por processo ao sistema de gestão através da produtividade sistêmica, na qual para cada um dos pontos estão definidos os procedimentos a serem executados, cujos detalhamentos e características de praticidade que toda metodologia deve proporcionar serão apresentados a seguir.

O destaque de algumas características referentes à abordagem metodológica da pesquisa-ação, bem como de algumas propriedades da metodologia da abordagem de processos de Cambridge são importantes para qualificar o estudo desenvolvido.

A pesquisa-ação, segundo Thiollent (1994), é uma estratégia metodológica de pesquisa social: na qual há uma ampla e explícita interação entre pesquisadores e pessoas implicadas na situação investigada; da qual resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem pesquisados e das soluções a serem encaminhadas, sob forma de ações concretas; cujo objetivo consiste em resolver ou, pelo menos, esclarecer os problemas da situação estudada; em que há, durante o processo, um acompanhamento das decisões, das ações e de toda a atividade intencional dos atores da situação.

Dadas as características que definem a estratégia de pesquisa, pode-se trabalhar o referencial teórico e na sequência desenvolver o processo para a determinação de uma medida para a produtividade sistêmica.

3. Desenvolvendo um conceito para produtividade

Até assumir o presente conceito econômico da razão entre entradas e saídas, a produtividade veio sendo definida de diferentes maneiras por diferentes pessoas no decorrer dos séculos. Entradas correspondem aos recursos empregados no processo produtivo como matéria-prima, equipamentos, trabalho e outros fatores de produção, enquanto que saídas correspondem aos resultados do processo produtivo, obtidos por intermédio da utilização desses recursos. Em outras palavras, produtividade corresponde a uma medida para se verificar quão bem os recursos para se produzir um determinado resultado são empregados (SHIMIZU; WAINAI; AVEDILLO-CRUZ, 1997).

A sustentabilidade das organizações produtivas passa necessariamente pelo processo de melhoria contínua dos seus processos de gestão. O setor produtivo deve compatibilizar a busca pelo desenvolvimento econômico com a preservação das condições de vida, a integração dos sistemas de gestão da qualidade, da gestão ambiental e da segurança e saúde ocupacional e pelo exercício da responsabilidade social e é justamente dentro dessa visão que se desenvolvem os modelos de produtividade sistêmica (OLIVEIRA, 2002).

O Quadro 2 sumariza como a produtividade é definida por diferentes centros internacionais de produtividade. Essas definições fundamentaram a criação do modelo de gestão pela produtividade sistêmica.

Segundo Suito (1998), a gestão integrada da produtividade deve ter dois propósitos principais: integrar e sistematizar todas as técnicas e sistemas cujo objetivo é a melhoria contínua da produtividade da empresa; construir um sistema que seja o suficientemente flexível e ágil para adaptar-se às frequentes inovações (processos e produtos) desenvolvidas na organização.

Singh, Motwani e Kumar (2000) destacam que para uma empresa permanecer competitiva é necessário uma gestão integrada e eficiente. A gestão do desempenho deve refletir a estratégia de operações adotada e implementada. Novamente verifica-se a necessidade de uma gestão integrada do desempenho, ou seja, a produtividade tem de ser gerenciada através de uma abordagem sistêmica e vinculada à estratégia de operações.

A gestão da produtividade é realizada de diferentes maneiras e em diferentes níveis nas empresas. O Quadro 3 apresenta uma compilação de diferentes usos do conceito produtividade em áreas do conhecimento como Gestão de Operações, da Qualidade, de Serviços, da Manufatura e da Tecnologia, Engenharia Industrial, Economia Industrial, Desenvolvimento Social e Tecnologia da Informação e Comunicação, em que se observam os níveis de aplicação e diferentes dimensões de desempenho interrelacionadas.

O trabalho desenvolvido é fundamentado na definição do Centro de Produtividade do Japão:

Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão de obra, equipamentos etc., para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de pessoas empregadas, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida no interesse comum do capital, trabalho e consumidores 2010, 1030.

Tal declaração está em sintonia com os conceitos desenvolvidos por Suito (1998) e Singh, Motwani e Kumar (2000) em que se desenvolve uma perspectiva de gestão integrada da produtividade apoiada na melhoria contínua e na inovação de produtos e processos.

Apresentados os conceitos que definem a produtividade e articuladas as suas características de gestão, pode-se, então, desenvolver um processo para a sua medição.

4. Desenvolvendo um processo para a gestão da produtividade

Se o objetivo é aumentar a produtividade, é necessário medi-la. Tradicionalmente, os indicadores econômico-financeiros são "eficientes", mas se a empresa quer obter resultados "efetivos" é necessário que esses indicadores estejam devidamente interligados aos indicadores de produtividade, uma vez que o "lucro" está intimamente relacionado aos esforços de melhoria da produtividade (KUMBHAKAR, 2002; CHEN; LIAW; CHEN, 2001).

Sahay (2005) desenvolve um processo para a apuração de uma medida para a produtividade em serviços baseado em múltiplos fatores, na integração estratégica e na aplicação em diferentes níveis organizacionais. Tais características permitem que se desenvolva uma visão sistêmica acerca da produtividade, conforme pode ser observado na Figura 1.

Procura-se, com a gestão pela produtividade sistêmica, o desenvolvimento de um processo de melhoria contínua. Nesse sentido, o uso de um PDCA pode ajudar a melhor entender a necessidade, as fases e aplicabilidade do modelo de gestão. O Quadro 4 apresenta as etapas de implantação de um processo de gestão pela produtividade.

As etapas e atividades descritas no Quadro 4 podem ser detalhadas conforme apresentado no Quadro 5.

Apresentado o processo de implantação e gestão pela produtividade sistêmica, pode-se trabalhar os detalhes do seu processo de implantação através da sua operacionalização. A abordagem por processos de Cambridge sistematiza a aplicação e garante o desenvolvimento de um processo colaborativo e integrador. O ponto central desta pesquisa passa a ser uma discussão sobre a implementação do processo descrito no Quadro 5.

5. A gestão da implantação da produtividade sistêmica

Esta fase do trabalho procura estabelecer uma integração entre o modelo de processo da produtividade sistêmica e a sua "operacionalização" via abordagem por processos de Cambridge. A linha de desenvolvimento do trabalho passou da construção de um conceito para a gestão pela produtividade sistêmica, que foi modelada em um processo (Quadro 5) que será discutido nesta seção no que se refere à organização de seu uso.

A abordagem de processos de Cambridge contribui para a construção coletiva de conhecimento acerca da implantação da gestão pela produtividade sistêmica.

O Quadro 6 organiza as etapas e atividades que compõem o modelo de implantação da gestão pela produtividade sistêmica no sistema de aspectos que define a abordagem por processos de Cambridge. São apresentados os seus quatro elementos constitutivos conforme estabelecido por Platts (1994). Observa-se que os quatro Ps, ponto de entrada, procedimento, participação e gestão de projetos, são descritos e associados aos elementos que instrumentalizam o processo de gestão pela produtividade sistêmica.

Alguns dos procedimentos operacionais adotados merecem uma melhor consideração, particularmente a priorização de fatores de produtividade e das contramedidas que constam dos itens 2.4 e 3.1. Utilizou-se a técnica AHP (Analytical Hierarchy Process) para priorizarão dos fatores e das contramedidas (SARKIS, 2003).

A técnica AHP consiste em elaborar uma matriz com os fatores de produtividade sistêmica e comparar o fator que está alocado nas linhas com os fatores alocados nas colunas (Tabela 1), pontuando cada uma das relações com os valores constantes do Quadro 7.

O valor 9 representa o maior grau de importância (quando o fator em comparação for mais importante/superior que o outro fator), o valor 1 representa o mesmo grau de importância (quando o fator em comparação tiver a mesma importância que o outro fator) e o valor 1/9 representa o menor grau de importância (quando o fator em comparação for menos importante/inferior que o outro fator).

A Tabela 1 apresenta um exemplo de priorização em que são trabalhados os seguintes fatores de produtividade: fator gestão – F_G, fator humano – F_H, fator meios de produção – F_MP, fator inventários – F_I e fator recursos naturais – F_RN.

Uma vez definido quais são os fatores de produtividade que merecem maior atenção, devem ser levantadas quais são as contramedidas cabíveis que possam melhorar os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes. Cabe nesse momento lembrar que qualquer contramedida que se levante afeta todos os fatores. Nessa etapa é interessante que as contramedidas não ultrapassem o número de 10 (INSTITUTO..., 2004).

Após discutidas e levantadas com a equipe do projeto as contramedidas cabíveis para a organização, é necessário também priorizar as contramedidas. Nesse caso recomenda-se a utilização da matriz de priorização, em que os itens são avaliados conforme a sua importância/abrangência, emergência e viabilidade (ver Tabela 2).

Quanto à pontuação, para cada item a equipe pode discutir e atribuir valor único de consenso. Soma-se então o valor obtido em cada uma das colunas – as ações com maior pontuação serão as mais prioritárias. Isto não quer dizer que se deva terminar uma ação para iniciar a outra, se for necessário e possível, pode-se executar ações em paralelo (ver Tabela 3).

Uma vez selecionadas e priorizadas as contramedidas, deve-se descrever os benefícios que essas contramedidas irão proporcionar na sua implantação.

Cabe destacar que o processo desenvolvido é fruto de uma cooperação Brasil-Japão e que a contribuição deste trabalho está em discutir a sistematização desse modelo, principalmente no que se refere ao seu uso e aplicação (INSTITUTO..., 2004).

Dadas as principais características do processo de implantação da gestão pela produtividade sistêmica, pode-se trabalhar o seu refinamento.

6. Refinando o processo

A partir do processo desenvolvido, foram conduzidas entrevistas com consultores técnicos visando o seu refinamento, objetivando discutir a sua implantação e sistematização via abordagem de processos de Cambridge.

Foram entrevistados três consultores técnicos. Os entrevistados são especialistas nas seguintes áreas: estratégia de manufatura, avaliação/desenvolvimento de sistemas de qualidade e produtividade e gestão de processos. As entrevistas tiveram em média a duração de 1h30, sendo que os entrevistados receberam o roteiro com pelo menos duas semanas de antecedência. As entrevistas foram desenvolvidas de forma sequencial para sempre aproveitar o conhecimento gerado e se desdobraram em um período de cerca de dois meses.

Foram empregadas entrevistas semiestruturadas, seguindo um roteiro que cobre os seguintes tópicos: objetivos do trabalho e do processo, lógica do processo, número de etapas e atividades, folhas de tarefa e procedimentos operacionais, tempo de aplicação, pessoas envolvidas e avaliação do processo. O Quadro 8 sumariza as contribuições das entrevistas na revisão do processo.

Apresentadas algumas das observações que contribuíram para o refinamento do processo, pode-se ilustrar a aplicação do processo de mensuração da produtividade sistêmica através de um caso de simulação. A seguir apresenta-se uma seleção de resultados da aplicação do processo desenvolvido. Para o estudo de simulação utilizaram-se os dados reais de uma empresa de manufatura de produtos cerâmicos para a construção civil média, com cerca de 130 colaboradores diretos e R$ 3,5 milhões de faturamento médio anual.

Destaca-se que o processo é descrito no Quadro 5 e "operacionalizado" pelo Quadro 6, observando-se os quatro aspectos que definem a abordagem por processos de Cambridge. A seguir são selecionados alguns procedimentos que definem a gestão pela produtividade sistêmica. As informações produzidas são de caráter ilustrativo e fazem parte de um exercício no uso de procedimentos e técnicas que definem o processo de gestão pela produtividade sistêmica (Quadro 5) bem como a sua sistematização via process approach (Quadro 6).

As Tabelas 4 e 5 apresentam os resultados da medição rápida de produtividade, conforme estabelecido na atividade 1.3 do Quadro 6.

Da Tabela 4 destaca-se a determinação ou cálculo do valor adicionado que constitui uma referência de avaliação para a produtividade sistêmica. Na realidade, ele define a riqueza gerada em termos absolutos e que será relativizada nos diferentes aspectos que definem a produtividade sistêmica, conforme parcialmente ilustrado na Tabela 5.

A visão sistêmica da produtividade procura relacioná-la a diferentes dimensões que intervêm na criação de valor. Essas dimensões estão representadas nos fatores de gestão, humano, meios de produção e distribuição do valor adicionado. Tais fatores organizam as informações que constam da Tabela 5.

O Quadro 9 apresenta uma seleção de indicadores utilizados na análise qualitativa desenvolvida a partir de entrevistas realizadas com a alta direção da empresa, a área de produção, a área financeira e a área comercial (ver atividade 1.4 do Quadro 6).

O extrato da avaliação qualitativa apresentada no Quadro 9 contribui diretamente para a contextualização do diagnóstico, ou seja, define um escopo de atividades e das informações sobre o desempenho organizacional. Tais elementos definem um pano de fundo para o estudo da produtividade sistêmica.

De acordo com a atividade 2.2 do Quadro 6 é possível, a partir da análise desenvolvida na etapa de diagnóstico, identificar os pontos fortes e pontos passíveis de melhoria. O Quadro 10 apresenta uma seleção de tais pontos.

A Tabela 6 ilustra a priorização dos fatores, em que se destaca a priorização do fator gestão.

O exercício cujo resultado é apresentado na Tabela 6 define os fatores prioritários que resultam na definição da produtividade sistêmica. A priorização reflete a contribuição relativa de cada fator no caso estudado.

A Tabela 7 apresenta a priorização das contramedidas, onde "estruturar setores da empresa definindo cargos e funções" tem a maior prioridade.

A contramedida define uma ação e a matriz de priorização, seu conjunto. Esse conjunto de ações e a sua priorização definem um plano de ação baseado na gestão pela produtividade sistêmica. Tem-se, portanto, um sistema de gestão fundamentado em medidas e ações que contribuem sistematicamente para a melhoria da produtividade sistêmica.

A abordagem de Cambridge teve um papel fundamental na organização de procedimentos, na definição de uma componente de coordenação e na criação de um espaço de participação. Tais elementos animaram o projeto de pesquisa e contribuíram para a gênese coletiva de um sistema de gestão estratégica pela produtividade sistêmica.

Os resultados apresentados ilustram a aplicação de alguns procedimentos para a apuração de uma medida para a produtividade sistêmica, bem como as ações para a sua melhoria.

7. Conclusão

A adoção da abordagem por processos de Cambridge facilita o entendimento e a implementação sequenciada da gestão pela produtividade sistêmica. A adequação dessa metodologia, objetivo deste trabalho de pesquisa, se mostrou de fato mais ágil em relação à forma usual de aplicação.

O desenvolvimento do processo contribuiu significativamente para uma análise comparativa, ou seja, tal construção permitiu avaliar as práticas adotadas, dada a sua propriedade de sistematizar a análise da produtividade. Muito embora o caso usado para ilustrar a aplicação restrinja a análise completa do uso das técnicas e procedimentos, ele nos dá pistas úteis quanto à usabilidade e utilidade do processo proposto.

Na aplicação prática da metodologia, foi comentado pelos entrevistados que há necessidade de instrumentos que dêem coerência e consistência aos procedimentos, facilitando a condução do processo, visto que o comportamento dos dirigentes é de desconfiança.

A necessidade de um único indicador da produtividade sistêmica exige a realização de um número significativo de aplicações da metodologia a fim de se obter quantidade suficiente para poder comparar – mais uma vez fica comprovada a necessidade de uma forma rápida de medir a produtividade sistêmica.

Questões relativas à sustentabilidade das organizações devem ser objeto de estudos futuros através de um aprofundamento maior de questões como meio ambiente e responsabilidade social, buscando-se com isso ampliar ainda mais o escopo de aplicação da gestão pela produtividade sistêmica.

A aplicação prática da metodologia através da abordagem por processos de Cambridge possibilitou concluir que ainda é preciso evoluir em alguns aspectos (fatores), principalmente os relacionados ao meio ambiente e à dimensão social.

O caso de simulação é também influenciado por fatores contingenciais como idade, porte e base tecnológica da empresa estudada. Esses elementos influenciam também os resultados de produtividade e em muitas situações não se encontram devidamente trabalhados. Como continuidade deste trabalho, propõe-se incorporar ao estudo um diagnóstico mais aprofundado desses fatores. No caso da simulação em questão observou-se um baixo nível de maturidade no desenvolvimento do sistema de planejamento e gestão.

A produtividade constitui a principal forma de medir a geração de riquezas em uma sociedade. Aumentos de produtividade significam não só a ampliação do valor adicionado em relação aos recursos utilizados nos processos de produção mas também a expansão e diversificação dos mercados.

Referências

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Brasil Recebido 16/06/2011; Aceito 03/08/2012

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PUCPR, Curitiba, PR

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  08 Fev 2013
• Data do Fascículo
  Mar 2014

Histórico

• Recebido
  16 Jun 2011
• Aceito
  03 Ago 2012