Competências empreendedoras de dirigentes de empresas brasileiras de médio e grande porte que atuam em serviços da nova economia

ARTIGOS

Competências empreendedoras de dirigentes de empresas brasileiras de médio e grande porte que atuam em serviços da nova economia

Sérgio Carvalho Benício de Mello; André Luiz Maranhão de Souza Leão; Fernando Gomes de Paiva Júnior

RESUMO

Num contexto de estímulo ao empreendedorismo, uma compreensão de comportamentos relacionados a competências empreendedoras é crítica. Tal perspectiva apresenta valiosas contribuições para o desenvolvimento e a gestão de negócios, bem como para a interação com grupos internos e externos da organização. Neste sentido, competência pode ser entendida como um construto que engloba diferentes traços de personalidade, habilidades e conhecimentos. Este estudo corresponde a uma pesquisa qualitativa, realizada por meio de análise de conteúdo clássica, junto a dirigentes de empresas brasileiras da nova economia, sediadas no eixo Rio-São Paulo. Os resultados demonstraram uma prevalência das competências conceituais e administrativas. Além disto, uma competência não prevista na literatura - equilíbrio entre trabalho e vida pessoal - foi descoberta. Conclusões e implicações gerenciais são também discutidas.

Palavras-chave: competências empreendedoras; comportamento empreendedor; negócios da nova economia.

ABSTRACT

In a context where entrepreneurship is being stimulated, an understanding of behavior related to entrepreneur competences is critical. Such perspective presents a valuable contribution to business development and management, as well as for external and internal organization group interaction. Thus, competence may be understood as a construct that includes different personality traits, skills and knowledge. This study has a qualitative research approach. A series of interviews with new economy Brazilian C.E.O.s, based in Rio de Janeiro and São Paulo was undertaken, followed by a content analysis. Results indicate conceptual and managerial competences prevalence. Besides, a competence not indicated in the literature - work-life balance competence - was discovered. Conclusions and managerial implications are also discussed.

Key words: entrepreneur competences; entrepreneur behavior; new economy businesses.

INTRODUÇÃO

No contexto da nova economia, as relações de mercado permeiam as práticas empreendedoras de forma complexa e confusa (independentemente das localidades nacionais ou regionais); os recursos que guiam as atividades imateriais, ligados ao tecido humano e ao social; e a qualidade das competências (Benko, 2002). Nessa ótica, a sociedade pós-capitalista, concebida como do conhecimento, demanda um indivíduo universalmente instruído, cujas características se concentram em absorver o conhecimento e a sabedoria herdados da tradição humana, em paralelo com a ciência do presente e a moldagem do futuro (Drucker, 2002). Essa pessoa terá que ser preparada para enfrentar o mundo globalizado e informacional, ato que requer tanto o saber fazer, como o saber ser. Tais imperativos são determinantes de sobrevivência, contextualizada no aprender a aprender, e podem ser traduzidos na prática de geração do crescimento organizacional por meio de mecanismos recursivos de formação de competências (Demo, 1994).

No campo dos estudos organizacionais, incluindo treinamento e desenvolvimento vocacional, tem havido, em âmbito mundial, ênfase na necessidade de se aperfeiçoarem habilidades e capacidades que gerem reflexões sobre as práticas profissionais. A crítica mais comum para tal preocupação parece residir na necessidade de suporte para dirigentes e equipes enfrentarem, de forma efetiva, as crescentes mudanças sociais, em particular aquelas que contribuem para incrementar a incerteza nos negócios e, conseqüentemente, no mercado de trabalho (Gibb, 1999; Schön, 1991).

Existem competências associadas a posturas empreendedoras que auxiliam na compreensão de atributos geradores de respostas de valor na interação com grupos internos e externos da organização. Elas se vinculam ao senso de identificação de oportunidades, à capacidade de relacionamento em rede, às habilidades conceituais, à capacidade de gestão, à facilidade de leitura, ao posicionamento em cenários conjunturais e ao comprometimento com interesses individuais e da organização. Esses elementos são básicos no desenvolvimento de artefatos representativos, como expressão de crescimento pessoal e profissional do dirigente de êxito (Birley & Muzuka, 2001; Man & Lau, 2000; Man, Lau, & Chan, 2002; Pinto, 2000).

Deste modo, surge uma pergunta que representa o foco deste estudo: que áreas de competências empreendedoras são mais relevantes nos comportamentos de dirigentes de perfil empreendedor? Com base nisto, torna-se necessária uma pergunta complementar: que comportamentos específicos compõem as áreas de competências?

REFERENCIAL TEÓRICO

Competência pode ser concebida como característica que engloba diferentes traços de personalidade, habilidades e conhecimento, influenciados pela experiência, capacitação, educação, história familiar e aspectos demográficos peculiares à pessoa (Kets De Vries, 1996; Man & Lau, 2000).

Fraser (2000) assinala a ênfase que a literatura confere a padrões comportamentais concebidos como diferenciados, ao sugerir que empresas em fase de crescimento devem fomentar estilos de organizações flexíveis e generalistas, eliminar excessos burocráticos, intensificar discussões informais e explorar recursos gerados por terceiros num clima de reciprocidade de negócios em rede. No entanto não adianta estabelecer padrões criativos e empreendedores no plano abstrato das organizações, sem conceber que a versatilidade das estruturas estratégicas advém de ações de indivíduos que movimentam posturas adquiridas ao longo da trajetória pessoal e profissional (Enriquez, 1997).

O estudo realizado por Storey (2002) junto a dirigentes de médias empresas do Reino Unido constata que as atitudes e práticas voltadas para a educação, treinamento e desenvolvimento, numa concepção mais ampla de aprendizagem, demonstram correlação com a melhoria do desempenho organizacional. Em meio a outros fatores internos e externos que afetam o desempenho da empresa, cabe destacar o dirigente de perfil empreendedor como ser que vincula a competitividade empresarial com a abordagem da competência no estrato da ação humana, tanto numa perspectiva de processo quanto sob a égide comportamental (Man et al., 2002).

Ao pressupor que as competências são demonstradas por comportamentos observáveis condicionantes da capacidade pessoal de realizar ações estratégicas de expansão empresarial, elas constituem o foco de reflexão deste estudo. Com base nos estudos de Man e Lau (2000), as competências serão categorizadas em seis áreas distintas de comportamento, quais sejam: a competência de oportunidade, de relacionamento, conceituais, administrativas, estratégicas e de comprometimento. Além disto, também uma revisão acerca da competência de equilíbrio trabalho/vida pessoal foi realizada, tendo em vista que, como será exposto nos resultados da pesquisa, esta categoria emergiu na análise dos dados deste estudo.

Competências de Oportunidade

O reconhecimento de oportunidades de negócios pode ser amplamente dividido em três conglomerados: identificação, avaliação e busca de oportunidade de mercado. Tais aglomerados sugerem que um empreendedor deve estar apto a identificar os cenários favoráveis aos objetivos organizacionais e atuar sobre as chances potenciais de negócios por meio da sua avaliação, de modo a transformá-las em situações positivas.

A ação empreendedora de reconhecimento de oportunidades de negócios, definida por Hills e Laforge (1996) como sendo a percepção de potencial para novos lucros por meio da fundação e aperfeiçoamento de empreendimentos ou da melhoria significativa de um negócio já existente, faculta seu avanço ao estabelecimento de estruturas que garantam desempenhos satisfatórios ao longo da vida efetiva da empresa.

Essa competência requer elementos de preparação da empresa, uma vez que existe convergência de fatores controláveis, como a vigilância, seleção da equipe de trabalho, estudos, risco de uma nova atividade e mudança de estilo de vida, além das não controláveis, a exemplo dos aspectos culturais, sociais e econômicos, que afetam a habilidade de um potencial empreendedor no sentido de reconhecer a tal oportunidade (Stevenson & Gumpert, 1985).

Competências de Relacionamento

A atração de novos recursos demanda do empreendedor a capacidade de criação e fortalecimento de uma imagem de confiança, boa reputação, capacidades no setor, compromisso e conduta junto a redes de relacionamentos com parceiros efetivos e potenciais (Ring & Van De Ven, 1994; Brush, Greene, & Hart, 2002).

A preocupação com o relacionamento em rede (networking), reconhecido como fundamental para o desenvolvimento profissional, expande-se gradativamente para o cotidiano das pessoas como prática inexorável de sobrevivência num saber-fazer relacional (netliving) (Minarelli, 2001). Ao discutir a modalidade inovadora das empresas japonesas no pós-fordismo, Coriat (1994) já alertava que a competência relacional acrescentava inovações nos relacionamentos entre firmas por meio do intercâmbio de produtos e conhecimentos disponíveis e necessários à reprodução dos seus resultados.

Os envolvimentos estratégicos aprimoram o desempenho inovador na medida em que a pesquisa de mercado e as atividades de pesquisa e desenvolvimento são aperfeiçoadas pelas informações compartilhadas na rede (Castells, 1999). Esse processo é tarefa dos indivíduos em posição estratégica na organização, na medida em que os dirigentes devem conduzir e ir adaptando conceitualmente os objetivos e recursos com base nas oportunidades que emergem no ambiente (Keegan, 1995).

Competências Conceituais

Ao ponderar que os empreendedores são hábeis observadores, tanto das oportunidades do ambiente externo quanto dos aspectos internos da organização, cabe reconhecer que eles driblam etapas normais do processo decisório e desenvolvem ações velozes e intuitivas (Man & Lau, 2001). Paralelamente, são capazes de perceber situações por ângulos diferentes ou de forma positiva, de modo a encontrar alternativas para a mesma questão: quando as outras pessoas estão vendo o mercado saturado, esses indivíduos podem descobrir nichos para penetrar nesse mercado e se adaptar a novas situações, não apenas relacionadas a novos produtos e tecnologias, como também à reformulação dos produtos e serviços já existentes ou à penetração em outros mercados (Man et al., 2000). Um empreendedor eficiente dever ter capacidade de avaliar situações de risco que surgem em decorrência de suas ações em qualquer dos ambientes.

Competências Administrativas

A competência administrativa se refere à eficiente alocação de talentos, recursos físicos, financeiros e tecnológicos. Esse processo se desdobra em mecanismos de planejamento, organização, comando, motivação, delegação e controle (Man & Lau, 2000). Deste modo, quando os recursos como fundos, parcerias e empregados não estão disponíveis na empresa, os empreendedores necessitam captá-los no ambiente de negócio de modo a fortalecer as potencialidades de sua empresa. A questão básica com respeito aos recursos, que Birley e Muzuka (2000) assinalam, correspondem aos elementos necessários aos múltiplos estágios de desenvolvimento da empresa. Assim, o empreendedor tenta maximizar a criação de valor, minimizando o conjunto de recursos disponíveis, o que implica aceitação de maiores riscos.

Em situações de crise, uma organização reconhecida como madura também adota uma configuração de empresa empreendedora, quando lança mão de uma liderança criativa e relacional que imprima uma visão integrada e seu controle personalizado para motivar as pessoas a terem alto desempenho (Dollinger,1995; Gibb, 1999; Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2000; Mintzberg & Quinn, 2001).

Competências Estratégicas

As competências relacionadas à escolha e implementação das estratégias da empresa constituem uma área especial de comportamento empreendedor. Os empreendedores eficazes tanto visualizam panoramas de longo prazo como também planejam objetivos e posicionamentos de médio prazo alcançáveis e realistas. Eles devem estar aptos a perceber tendências emergentes no ambiente, sintonizar-se com informações diversas e conseguir ajustar suas percepções na direção das forças ambientais (Mintzberg et al., 2001). Esses indivíduos têm de ser mais hábeis do que os demais membros da organização na tarefa de gerenciar sua complexidade (Kets De Vries, 1997).

Mudanças estratégicas são necessárias para encarar as transformações ambientais, ou para adotar táticas para enfrentar os clientes e os concorrentes. Eles também são responsáveis por estimação da viabilidade financeira de mecanismos de controle dos seus resultados.

O método de direcionamento estratégico aumenta a confiança do dirigente, quanto ao rumo que está seguindo e proporciona orientação importante para a equipe, ao apresentar imagem de profissionalismo junto aos clientes (Kerns, 2002).

Competências de Comprometimento

As competências de comprometimento são as que demandam a habilidade de manter a dedicação do dirigente ao negócio, sobretudo em situações adversas. Tal compromisso pode também ser ilustrado pela devoção ao trabalho árduo e pelo desejo de alcançar objetivos de longo prazo em detrimento dos ganhos de curto prazo. Ao lado disso, deve haver a capacidade de recomeçar a atividade empresarial, mesmo após situações de insucesso, ou a disposição de não abandonar o negócio no seu período de crescimento, mesmo na ocorrência de crises setoriais (Man & Lau, 2000).

Muitas vezes a dedicação à atividade empresarial vincula-se a outras motivações, tais como o senso de responsabilidade com respeito à equipe ou mesmo à manutenção de crenças e valores pessoais. Os valores e os objetivos relacionam-se ao esforço de empreendimento ocorrido no passado, a aspirações de avanços no setor de atividade, a um senso de auto-reciclagem gerador de capacidade de crescimento e à força para trabalhar continuamente em meio das dificuldades enfrentadas.

Competências de Equilíbrio entre Trabalho e Vida Pessoal

O estudo realizado por Friedman, Christesen e Degroot (1998) constata que um crescente número de dirigentes atuam sob o pressuposto do equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Eles declaram que tais instâncias são complementares, e não concorrentes, em termos de prioridades. Esta postura é reconhecida pelos autores como filosofia ganha-ganha, repercutindo-se tanto na organização como na vida pessoal dos seus colaboradores. Tais dirigentes são orientados por princípios que repercutem num círculo virtuoso para a empresa, como esclarecer o que é importante, reconhecer a equipe e dar-lhe apoio como seres humanos plenos e assumir ou mesmo prestigiar o fato de que existem papéis a serem cumpridos fora do espaço de trabalho.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS E ANALÍTICOS

Este estudo corresponde a uma pesquisa de natureza qualitativa. A coleta dos dados consistiu em sete entrevistas semi-estruturadas e em profundidade, realizadas com dirigentes de empresas brasileiras de médio e grande porte, que atuam em serviços da nova economia, sediadas no eixo Rio-São Paulo. A escolha dos empreendedores se deu por meio de uma pesquisa exploratória de dados secundários, na qual se levantaram aqueles de maior notoriedade na direção de serviços da nova economia. Num segundo momento, estes foram contatados via e-mail e os sete empreendedores da amostra se referem àqueles que concordaram em participar do estudo. Não foram selecionadas empresas, portanto, mas empreendedores. As empresas empreendedidas por estes sete sujeitos incluem provedores de acesso à Internet, sites de comércio eletrônico, de mecanismo de busca na Internet, produtora multimídia etc.

As entrevistas foram realizadas também por meio de troca de e-mails, tendo sido pautadas em um protocolo que partia de três perguntas iniciais, levantando o que é ser empreendededor para o entrevistado; se foi um sonho ou um ideal que o transformou em empreendedor; e como foi para ele/ela abrir a (primeira, se fosse o caso) empresa. A partir daí, as questões se adaptavam às respostas, mas sempre tendo em perspectiva aspectos de ordem profissional e pessoal dos empreendedores.

O plano analítico compreendeu uma análise de conteúdo com processo de transcrição dos relatos dos entrevistados, codificação dos conteúdos e interpretação de seus significados (Bauer & Gaskell, 2002). Tal metodologia é compreendida como um conjunto de técnicas de análise das comunicações, focada numa investigação por meio de uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto, com a finalidade da interpretação da mensagem (Bardin, 1977).

As categorias de análise foram definidas com base nas seis áreas de competências propostas por Man e Lau (2000), conforme antecipado no referencial teórico. Entretanto algumas competências foram percebidas como conceitualmente superpostas, suscitando a necessidade de alterações de ordem contextual e conceitual. Algumas competências apresentadas pelos autores foram reclassificadas, todas como administrativas (Gerenciar conflitos entre os empregados; Promover o consenso entre os parceiros no processo de tomada de decisão; Comunicar-se eficazmente interna e externamente; Expor-se com habilidade junto à mídia, previstas como de relacionamento; Utilizar recursos e capacidades que gerem resultados, prevista como uma competência estratégica). Depois, novas configurações precisaram ser realizadas, chegando-se, em alguns casos, a um terceiro nível de códigos. Dentre as competências de relacionamento, duas referentes a construir e manter redes de relacionamento e credibilidade e confiança com clientes internos e externos, efetivos e potenciais, foram sintetizadas em uma: Construir e manter redes de relacionamentos com stakeholders. Outras duas, referentes à utilização destas redes de relacionamento e credibilidade e confiança, foram sintetizadas em outra: Construir e manter credibilidade e confiança com clientes internos e externos que, agrupada com Negociar com os parceiros de negócios, formou a nova categoria: Utilizar-se dos relacionamentos. Dentre as competências conceituais, uma categoria intitulada Racionar de forma criativa agrupou Pensar intuitivamente e Ver por um ângulo diferente e outra, intitulada Lidar com o risco incluiu Avaliar riscos (prevista pelo autor), além de uma nova, descoberta na análise. No que concerne às competências administrativas, ocorreram as maiores alterações: Organizar e Liderar (previstas pelo autor) se transformaram em grupos de competências. A primeira agregou a competência mencionada, prevista como estratégica, enquanto a segunda agregou duas das competências descritas como de relacionamento (Gerenciar conflitos entre os empregados, Promover o consenso entre os parceiros no processo de tomada de decisão), além de motivar e delegar, apresentadas pelos autores num mesmo nível hierárquico. As outras duas competências propostas como de relacionamento foram agrupadas como Atuar mercadologicamente. Finalmente, quanto às competências estratégicas e as de comprometimento, foram mantidas as mesmas (à exceção da estratégica classificada como administrativa), porém agrupadas de forma mais concisa, em três e duas categorias, respectivamente.

Baseado nisto, um mapa de codificação foi gerado. A partir daí, entrevistas começaram a ser analisadas e cada trecho representativo de competências recebeu um código de acordo com a adequação à determinada categoria (podendo uma frase obter mais de um código). Os dados foram codificados na medida em que foram coletados, como recomendam Miles e Huberman (1994), já que postergar a codificação para quando todos os dados estiverem coletados significa empobrecer a análise, além de tornar o próprio processo de codificação muito cansativo. Caso um trecho representativo não se adequasse a nenhuma categoria, foi classificado como não categorizado, para, posteriormente, ser analisado. Tais novos códigos foram, em sua maioria, ajustados às seis dimensões previstas - Identificar sinergia com parceiros (competência de oportunidade); Recorrer às relações pessoais (competência de relacionamento, da subcategoria Utilizar-se dos relacionamentos); Ter vocação, Ter autonomia, Ter sensibilidade e vontade de aprender e Assumir riscos (competências conceituais, sendo a última da subcategoria Lidar com riscos); Atender de pronto ao cliente, Ser ágil em tomada de decisão, Vender eficazmente e Atribuir valor ao seu produto/negócio (competências administrativas, sendo as duas primeiras da subcategoria Organizar e as outras duas da subcategoria Atuar mercadologicamente); Ter intencionalidade para a ação, Estabelecer o posicionamento, Gerar uma identidade corporativa a partir de suas características e Ter agressividade competitiva (competências estratégicas) - e dois deles (Dar vazão ao estresse e Ter uma compreensão lúdica/prazerosa do trabalho) compuseram uma nova categoria, denominada Competências de equilíbrio trabalho/vida pessoal, conforme antecipado. O mapa de codificação completo é apresentado na Tabela 1.

Após a codificação e ordenação de todos os dados, foi realizada uma análise de freqüência representativa do número de vezes que determinado código foi mencionado nas entrevistas. As tabelas de freqüência que serão apresentadas na análise dos resultados incluem menções extraídas das entrevistas, de acordo com o aparecimento e relevância, num total de 326 citações.

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Os resultados serão apresentados visando substanciar as respostas para as perguntas de pesquisa. Inicialmente, uma visão geral dos resultados de todas as áreas de competências e, em seguida, uma análise de cada umas das áreas.

Áreas de Competências

Conforme a Tabela 2 evidencia, a área de competência que emerge como mais importante é a conceitual, reforçando a idéia de ação criativa e ágil, marcada pela subjetividade do empreendedor, além de sua propensão a atuar em situações de risco como definidores da postura empreendedora (Kuratko & Hodgetts, 1995; Man & Lau, 2000). Também a área de competências administrativas apresentou uma relevante participação na amostra, fato que demonstra a necessidade de maior inserção de conhecimentos gerenciais na prática de geração e crescimento de negócio, concebido por Gibb (1999) como processo gerencial necessário ao empreendedor para o enfrentamento das incertezas ambientais. As competências estratégicas e de comprometimento aparecem nos conteúdos com freqüências relativamente homogêneas, significando a preocupação do dirigente no sentido de gerar o negócio e mantê-lo vivo e crescente com cuidados semelhantes. Já a capacidade de equilíbrio entre as atividades do trabalho e a vida pessoal constitui a descoberta desta pesquisa, por ser uma área não antecipada, fator que demonstra coma as questões psicológicas e sociais do empreendedor têm repercussão positiva na vitalidade da organização (Boyd & Gumpert, 1983; Friedman et al., 1998).

Competências de Oportunidade

Quanto às competências de oportunidade, a Tabela 3 aponta que a maior parte dos entrevistados (mais de 2/3 das enunciações) associam o processo de reconhecimento de oportunidades aos seus interesses profissionais. Essa evidência corrobora a percepção de Hills e Laforge (1996) de que esse conceito constitui componente essencial à geração de lucratividade da empresa como mecanismo de sobrevivência e crescimento do negócio. Outros aspectos sinalizados pelos empreendedores que atuam na nova economia são de estarem atentos a espaços de mercado não atendidos e de necessitarem levantar informações de mercado com suporte de capacidades e conhecimentos relacionados ao esforço de marketing, na própria busca de informação sobre posições de mercado, conforme assinalado por Lodish, Morgan e Kallianpur (2002).

Além disso, cabe ressaltar que alguns dos entrevistados reconhecem a sinergia com parceiros como relevante para sua prática empreendedora, que deve ocorre num processo dialógico e reflexivo, de modo a gerar ações com sentido compartilhável no âmbito da rede pessoal que repercute em redes de negócios. Portanto, ao ser considerada a limitação na base de recursos, o desenvolvimento de competências que implica a potenciação do diálogo e da reflexão. O aperfeiçoamento dessas capacidades auxilia o empreendedor a perceber e dinamizar as oportunidades que vão emergindo do âmago de sua esfera social (Paiva Jr, 2004).

Competências de Relacionamento

Analisando-se as competências de relacionamento (Tabela 4), a utilização das redes de relacionamento aparece como sendo mais importante, categorizadas nas relações com parceiros, tanto no sentido de saber utilizar-se desses stakeholders, como, sobretudo, na capacidade de negociar com eles de modo a garantir o fortalecimento dos laços de confiança e credibilidade junto a esses interagentes (Brush et al., 2002). Ainda nesta categoria, a descoberta de que recorrem a relações pessoais foi relevante (Minarelli, 2001). O ato de construir e conservar os relacionamentos com os parceiros, também representativo, está previsto nos estudos de Moger (2000), que denomina tais elementos como ativadores de rede, compreendendo-os como pessoas de habilidades de relacionamento junto a grupos de referência. Esses indivíduos estabelecem relações estratégicas com os clientes, governo, concorrentes, entidades de apoio e demais instituições, buscando compartilhar informações sobre fatos e dinamizar o processo inovador. A competência relacional pode levar o empreendedor a compor articulações de alianças que auxiliam no cumprimento satisfatório dos pactos estratégicos e a propor soluções criativas a baixo custo (Paiva Jr, 2004).

Competências Conceituais

A Tabela 5 demonstra as competências conceituais. A capacidade de inovar, a relação com o risco e a sensibilidade e o desejo de aprender se mostram mais evidentes. A relação com situações de risco, desdobrada na avaliação e no ato de arriscar-se em face de cenários de incerteza, constitui elemento decisivo do ato de empreender, confirmando a posição de autores como Dollinger (1995). A importância dada à aprendizagem demonstra a preocupação do empreendedor que atua na nova economia em estar sempre disposto a aprender, principalmente com suas falhas e insucessos, e compartilhar conhecimentos, fato sinalizado conceitualmente por Kets de Vries (1995). Outra competência relevante foi a de raciocínio de forma criativa, evidenciando a prevalência do pensamento subjetivo no âmbito de reflexão e atuação desses atores. Vários autores (e.g.: Kuratko & Hodgetts, 1995; Lumpkin & Dess, 1996, 2001; Man & Lau, 2000; Morin, 1996) realçam a importância dos componentes da criatividade e independência de pensamento, associando esta característica com a inovação e a autonomia compreendidas como fatores catalisadores de desempenho do empreendedor. Isso ocorre até quando é propiciado ao empreendedor expandir seu estado de reflexão, monitorada pelo compartilhamento de ações com os interagentes da sua rede social. A reflexão auxilia esse ator a dirigir-se no esforço da relacionalidade, de modo a fazer com que dê novo significado continuamente ao seu pensar e agir no plano da interação social (Paiva Jr, 2004).

Competências Administrativas

Conforme a Tabela 6, referente às competências administrativas, evidencia-se uma discussão de reconhecimento do processo organizativo e da liderança como fatores relevantes para o comportamento empreendedor, fato que reafirma a proposição de Birley e Mazuka (2000) quanto ao reconhecimento da capacidade de alocação de recursos físicos e dos talentos, como necessários ao crescimento da organização. A liderança assume um papel fundamental, como sugerem Collins e Porras (1997), com perfil mais voltado para a motivação de equipes em termos de afinações, consenso e relacionamento. É surpreendente que o planejamento administrativo não tenha sido destacado, já que é atividade fortemente estimulada entre os empreendedores brasileiros, até mesmo como via de financiamento e viabilização de seus negócios.

Competências Estratégicas

A Tabela 7, de competências estratégicas, ressalta um relativo equilíbrio entre suas categorias. A administração estratégica, representada pela execução de metas e controle dos resultados das ações estratégicas e pela realização de mudanças em ambientes hostis, demonstra que a compreensão de reviravolta estratégica por meio da análise e reversão de um quadro contingencial desfavorável, assinalado por Mintzberg et al. (2001), tem fundamento junto a este público.

A perspectiva de planejar estrategicamente parece associada ao desenvolvimento de planos de negócios, prática tão destacada nos famigerados estudos de empreendedorismo brasileiros que incentivam a formação empreendedora com base em planos de negócios, a exemplo de Dornelas (2001) e Dolabela (1999). O esforço de posicionamento, por sua vez, confirma a concepção de Lodish et al. (2002) de que a busca de posicionamento representa uma interface valiosa de empreendedorismo e marketing e repercute na exploração de novas oportunidades.

Competências de Comprometimento

Mais uma área de competências que demonstra equilíbrio entre suas categorias. A Tabela 8, das competências de comprometimento, demonstra que o empreendedor tem compromisso com o negócio em proporção semelhante aos seus compromissos pessoais, como se o dirigente e sua organização fossem um mesmo organismo. Tal constatação confirma o estudo de Kuratko e Hodgetts (1995); eles asseveram que as intenções, sentimentos, desejos e motivações pessoais do empreendedor, vinculados à sua necessidade de expansão e manutenção do negócio, são essenciais para o benefício da organização.

Competências de Equilíbrio Trabalho/Vida Pessoal

Ao observar a existência de fatores do cotidiano, que representam fontes de estresse para o empreendedor, num estudo realizado no começo dos anos 80, Boyd e Gumpert (1983) já associam tal questão ao risco assumido nos estágios de criação e expansão do negócio, à falta de recursos para satisfazer a necessidade de realização, à imersão na atividade, que provoca o isolamento social, e aos problemas circunstanciais do dia-a-dia.

As saídas de equilíbrio propostas pelos autores apontam o envolvimento com redes de dirigentes de empresas, intervalos de férias ou feriados curtos ou longos que permitam a auto-renovação e abertura de veias de comunicação com as equipes de modo a torná-las mais produtivas e garantir a delegação de tarefas, além da busca de satisfação em atividades sociais e recreativas, alheias à rotina da empresa.

CONCLUSÕES E IMPLICAÇÕES

Com base nas questões norteadoras deste estudo, podemos elaborar nossas conclusões, bem como analisar algumas implicações. Em relação à primeira pergunta, Que comportamentos específicos compõem as áreas de competências empreendedoras?, nosso estudo apontou que, das sete áreas de competência identificadas nesta pesquisa, 50 comportamentos específicos emergiram. Dentre eles, alguns merecem destaque, por terem sido os mais representativos neste estudo. Considerando-se as competências conceituais dos empreendedores, podemos destacar a sensibilidade e a vontade de aprender como expressão do aprender a aprender, essenciais ao processo de desenvolvimento de competências; o pensar intuitivamente, marcante na ação independente e criativa do sujeito da ação empreendedora; e a facilidade de avaliar riscos em meio a cenários caóticos e de incerteza.

Quanto às competências administrativas, merecem destaque a utilização de recursos e de capacidades que repercutam na geração de resultados eficazes e a motivação da equipe de colaboradores internos. Estes aspectos compreendem capacidades realçadas nos conglomerados dos relatos como significativas e dignas de consideração científica. Finalmente, o comprometimento com os objetivos pessoais sobressaem no conjunto de compromissos relatados nas entrevistas, que também merecem discussões mais exaustivas no bojo dos estudos de empreendedorismo.

Quanto à segunda pergunta, Que áreas de competências empreendedoras são mais relevantes nos comportamentos de dirigentes de perfil empreendedor?, o desafio deste estudo consistiu em apresentar os resultados de áreas de competências empreendedoras de dirigentes de empresas que atuam em serviços na nova economia os quais demonstram que os estoques de competências específicas acumuladas pelos dirigentes estão no saber fazer e no saber ser, que são peculiares à prática empreendedora. Esta concepção é ilustrada pela prevalência das competências conceituais, até mesmo de teor subjetivo, e pelas competências administrativas, voltadas para a otimização dos recursos físicos, tecnológicos e junto aos colaboradores internos e parceiros, de modo a alcançar resultados satisfatórios.

Como descoberta do estudo, vale destacar a competência de equilíbrio entre a dinâmica de trabalho e as demandas do cotidiano do dirigente, que o inspiram a buscar escapes da exaustão física e psicológica, ameaçadores de seu rendimento nas atividades empresariais, o que repercute na tentativa de encontrar fórmulas de saídas criativas e lúdicas para garantir um contínuo estado de revigoramento pessoal e profissional.

O planejamento formal parece ser uma atividade alheia às práticas administrativas do dia-a-dia do dirigente de perfil empreendedor. Este achado denota que a elaboração de um eventual plano de negócio tem validade tão somente no estágio de abertura da empresa, à parte do manuseio e revisão ao longo das etapas subseqüentes do ciclo de vida organizacional.

Para que se desenvolva a competência empreendedora se faz necessária a abertura para dimensões multidisciplinares estruturadas com base em anel transversal de conhecimento, erigido sob a marca de reflexões, num âmbito do saber ser, da práxis e das relações. A expansão dessas competências é delineada por fatores-chaves de desenvolvimento de confiança na rede social do empreendedor que redunda na escolha de ações dotadas de sentido compartilhável entre seus parceiros de negócios. Esse fato envolve a busca de investimentos deliberados em formação de expertises centradas na dinamização de alianças empreendedoras de geração e desenvolvimento de valor cultural, político e socioeconômico que beneficie tanto os interagentes da rede, como o conjunto da sociedade.

Em meio à limitação na base de recursos, o desenvolvimento de competências favorecedoras do diálogo e da reflexão conduz o empreendedor a lograr êxito nas articulações que conduzem ao cumprimento satisfatório das exigências de pactos e na proposição de soluções inovadoras de baixo custo. O estilo diferenciado de gestão permeado pelo confiar e pelo aprender, em meio a situações de caos, fica potenciado por essas linhas de competências que minoram as condições de insegurança no âmbito das transações e contempla combinações de alianças empreendedoras de gênero perene promissor.

LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

Embora considerando a representatividade empresarial do eixo Rio-São Paulo como regiões emergentes de práticas empresariais no âmbito nacional e internacional, o estudo limita-se à configuração de um horizonte amostral de sete dirigentes de empresas. E, portanto, sugere a continuação junto a mais empresários e intra-empreendedores, até mesmo expandindo o espectro para outras localidades do país. Outra limitação metodológica residiu na pesquisa qualitativa básica, com uso da técnica de análise de conteúdo e demandando uma apreciação epistemológica rigorosa com uso de mecanismos de triangulação de dados, por meio de uma análise de discurso ou análise narrativa para compreensão da atmosfera contextual que permeia a identificação das competências do sujeito empreendedor.

AGRADECIMENTOS

Os realizadores desta pesquisa agradecem o apoio da CAPES e do CNPq.

Artigo recebido em 14.05.2004.

Aprovado em 03.09.2004.

APÊNDICE

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• Bardin, L. (1977). Análise de conteúdo Lisboa: Edições 70.
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Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  25 Set 2008
• Data do Fascículo
  Dez 2006

Histórico

• Aceito
  03 Set 2004
• Recebido
  14 Maio 2004