Resumos
Internacionalizar as operações requer que as empresas multinacionais (EMNs) desenvolvam estratégias capazes de lidar, simultaneamente, com as pressões institucionais externas, para a legitimidade, e as pressões institucionais internas, para a conformidade. Neste artigo conceitual e baseado na literatura de teoria institucional em negócios internacionais, desenvolve-se um conjunto de proposições teóricas sobre quais as estratégias de entrada nos mercados externos seguidaspelas EMNs face aosambientes institucionais. Com foco predominante no ambiente institucional externo e nas diferenças de desenvolvimento institucional, também aborda a relevância de considerar o ambiente interno. As estratégias de entrada tendem a ser baseadas em modos de baixo envolvimento e em parcerias, como jointventures, para entrar em países institucionalmente imaturos ou institucionalmente mais distantes.As aquisições e as parcerias podem ser usadas se as pressões institucionais forem menores. Conclui-se com uma discussão geral e o apontamento de questões para pesquisas futuras.
modos de entrada; estratégia de internacionalização; adaptação; ambiente institucional
Internationalizing operations requires multinational corporations (MNCs) to develop strategies capable of simultaneously dealing with external institutional pressures towards legitimacy and internal institutional pressures towards conformity. In this conceptual paper we develop a set of theory-driven propositions on what are the internationalization strategies that MNCs must deploy given their institutional environments. Especially emphasizing the external institutional environment and differences in institutional development, we also approach the relevance of considering the internal institutional environment to the firm. Entry strategies tend to be based on low-involvement modes and on partnerships, such as joint-ventures, to enter institutionally immature or institutionally farther countries. Acquisitions and partnerships may be used when internal institutional pressures are weaker. We conclude with a broad discussion and avenues for future research.
entry modes; internationalization strategies; adaptation; institutional environment
Introdução
Na literatura sobre negócios internacionais, a explicação de como as empresas
multinacionais (EMNs) selecionam as suas estratégias de internacionalização e,
especificamente, as de entrada nos mercados externostem sidobaseada nas imperfeições de
mercado e nos custos de transação (Buckley & Casson,
1976Buckley, P., & Casson, M. (1976). The future of the multinational
enterprise. London: Macmillan.; Hennart, 1982Hennart, J.-F. (1982). A theory of the multinational enterprise. Ann
Arbor, MI: University of Michigan Press.; Williamson, 1985Williamson, O. (1985). The economic institutions of capitalism: firms,
markets, relational contracting. New York: Free Press.). Ênfase mais recente tem tido os
fatores específicos à empresa no enquandramento conceitual daVisão Baseada em Recursos
(VBR) (Anand & Delios, 2002Anand, J., & Delios, A. (2002).Absolute and relative resources as
determinants of internal acquisitions. Strategic Management Journal, 23(2),
119-134.doi: 10.1002/smj.215
https://doi.org/10.1002/smj.215...
; Barney, 1991Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive
advantage.Journal of Management, 17(1), 99-120. doi:
10.1177/014920639101700108
https://doi.org/10.1177/0149206391017001...
) e a importância das redes de
relacionamento (Chen & Chen, 1998Chen, H., & Chen, T.-Y. (1998). Network linkages and location choice
in foreign direct investment. Journal of International Business Studies, 29(3),
445-467. doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490002
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Dunning, 1995Dunning, J. H. (1995). Reappraising the eclectic paradigm in an age of
alliance capitalism. Journal of International Business Studies, 26(3), 461-491. doi:
10.1057/palgrave.jibs.8490183
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; M. P.
Ferreira, Li, Serra, & Armagan, 2008Ferreira, M.P., Li, D., Serra, F., & Armagan, S. (2008). Composition
of small and large firms' business networks in transition economies.Organizações
& Sociedade, 15(46), 195-213. doi:
10.1590/S1984-92302008000300010
https://doi.org/10.1590/S1984-9230200800...
). Essas teorias, no entanto, podem
não ser suficientes para capturar a complexidade de todos os aspectos relevantes na
escolha do modo de entrada na internacionalização, pelo que, neste estudo, focaliza-se
uma explicação conceitual complementar: a teoria institucional.O modo como as empresas
internacionalizam-senão é independente nem de fatores internos à própria empresa nem do
ambiente institucional dos países receptores (D. Li,
Miller, & Eden, 2012Li, D., Miller, S., & Eden, L. (2012). Entry mode decisions by
emerging-market firms investing in developed markets.In L. Tihanyi, T. Devinney,
& T. Pedersen (Eds.), Institutional theory in international business and
management (Vol. 25, pp. 207-231). Bingley, UK: Emerald Group Publishing
Limited.; K. Meyer & Peng,
2005Meyer, K. E., & Peng, M. W. (2005). Probing theoretically into
Central and Eastern Europe: transactions, resources, and institutions. Journal of
International Business Studies, 36(6), 600-621.doi:
10.1057/palgrave.jibs.8400167
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; M. P. Ferreira, Li, & Jang,
2009Ferreira, M.P., Li, D., & Jang, Y. (2009). Foreign entry strategies:
strategic adaptation to the various facets of the institutional environments.
Development and Society, 38(1), 27-55.).
Guisinger (2001)Guisinger, S. (2001). From OLI to OLMA: incorporating higher levels of
environmental and structural complexity into the eclectic paradigm. International
Journal of the Economics of Business, 8(2), 257-272.doi:
10.1080/13571510110051487
https://doi.org/10.1080/1357151011005148...
sugeriu que a essência da
pesquisa em negócios internacionais é a adaptação que as empresas precisam fazer quando
enfrentam ambientes que desconhecem nos países estrangeiros. Os desafios de adaptação
emergem pelo desconhecimento das normas e regulações locais, falta de legitimidade no
país receptor, instituições fracas ou ineficazes (Hymer,
1976Hymer, S. (1976). The international operations of national firms: a
study of direct foreign investment.Cambridge, MA: MIT Press.; Wright, Filatotchev, Hoskisson, &
Peng, 2005Wright, M., Filatotchev, I., Hoskisson, R. E., & Peng, M. W. (2005).
Strategy research in emerging economies:challenging the conventional wisdom. Journal
of Management Studies, 42(1), 1-33. doi:
10.1111/j.1467-6486.2005.00487.x
https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2005...
), indiciando que o ambiente institucional do país receptor molda as
estratégias de entrada. Assim, aumentam os custos de transação que emergem de operar em
ambientes distintos e desconhecidos pela empresa (Kostova, Roth, & Dacin, 2008Kostova, T., Roth, K., & Dacin, M. T. (2008). Institutional theory
in the study of multinational corporations: a critique and new directions. Academy of
Management Review, 33(4), 994-1006.doi: 10.5465/AMR.2008.34422026
https://doi.org/10.5465/AMR.2008.3442202...
; North,
1990North, D. (1990). Institutions, institutional change, and economic
performance.New York, NY: Cambridge University Press.). Esses custos têm origem na majoração das barreiras de comportamentos
oportunísticos, dificuldades de contratação e racionalidade limitada dos agentes,
diferenças culturais, legais e regulatórias, entre outras, que aumentam os custos das
operações (K. Meyer, Estrin, Bhaymik, & Peng,
2009Meyer, K. E., Estrin, S., Bhaymik, S. K., & Peng, M. W. (2009).
Institutions, resources and entry strategies in emerging economies. Strategic
Management Journal, 30(1), 61-80.doi: 10.1002/smj.720
https://doi.org/10.1002/smj.720...
).
Para se adaptarem aos países receptores, as EMNs necessitam responder eficazmente às
pressões institucionais externas, mas também às internas (DiMaggio & Powell, 1983DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160.; Kostova
& Roth, 2002Kostova, T., & Roth, K. (2002). Adoption of an
organizationalpractice by subsidiaries of multinational corporations: institutional
and relational effects. Academy of Management Journal, 45(1), 215-233. doi:
10.2307/3069293
https://doi.org/10.2307/3069293...
; Scott, 2003Scott, R. (2003). Organizations: rational, natural and open systems(5th
ed.).Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.) que
existem no seio das multinacionais e entre subsidiárias integradas. Essas são, segundo
Henisz (2000)Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational
investment. Journal of Law Economics & Organization, 16(2), 334-364. doi:
10.1093/jleo/16.2.334
https://doi.org/10.1093/jleo/16.2.334...
, ações mitigadoras dos riscos.
Então, a escolha das estratégias de entrada nos mercados externos deve ser usada como
uma opção estratégica capaz de equilibrar as pressões internas para a conformidade com
as pressões externas de legitimidade.
A literatura acadêmica distingue esses dois tipos de pressões institucionais: externas e
internas. As externas incluem as estruturas reguladoras, as agências governamentais, a
opinião pública, leis e sistema legal, tribunais, grupos de interesse, profissões,
cultura, regulação e economia (Scott, 2003Scott, R. (2003). Organizations: rational, natural and open systems(5th
ed.).Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.). Ou
seja, cada nova subsidiária é pressionada paraganhar legitimidade no país receptor,
adotando um conjunto de normas, regras, procedimentos e relacionamentos, valores e
estrutura organizacional que sejam ajustados aos requisitos institucionais dos locais
(Lu, 2002Lu, J. (2002). Intra- and inter-organization imitative behavior:
institutional influences on Japanese firms' entry mode choice. Journal of
International Business Studies, 33(1),
19-37.doi:10.1057/palgrave.jibs.8491003
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Martin, Swaminathan, & Mitchell, 1998Martin, X., Swaminathan, A., & Mitchell, W. (1998). Organizational
evolution in the interorganizational environment: incentives and constraints on
international expansion strategy. Administrative Science Quarterly, 43(3),
566-601.doi: 10.2307/2393676
https://doi.org/10.2307/2393676...
).As pressões internas, em
contraponto, evidenciam que cada subsidiária no estrangeiro precisa assumir normas,
valores, práticas e procedimentos, esquemas e modelos organizacionais, etc., que estejam
em conformidade com as normas internas da EMN (Davis,
Desai, & Francis, 2000Davis, P. S., Desai, A. B., & Francis, J. D. (2000). Mode of
international entry: an isomorphism perspective. Journal of International Business
Studies, 31(2), 239-258.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490904
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Kostova &
Roth, 2002Kostova, T., & Roth, K. (2002). Adoption of an
organizationalpractice by subsidiaries of multinational corporations: institutional
and relational effects. Academy of Management Journal, 45(1), 215-233. doi:
10.2307/3069293
https://doi.org/10.2307/3069293...
; M. P. Ferreiraet
al., 2009Ferreira, M.P., Li, D., & Jang, Y. (2009). Foreign entry strategies:
strategic adaptation to the various facets of the institutional environments.
Development and Society, 38(1), 27-55.). Esse é um processo de isomorfismo, em que cada
subsidiária necessita ser suficientemente semelhante às outras subsidiárias da EMN para
ser considerada como um membro do grupo que é a EMN (Henisz & Delios, 2001Henisz, W. J., & Delios, A. (2001). Uncertainty, imitation, and
plant location: Japanese multinational corporations, 1990-1996. Administrative
Science Quarterly, 46(3), 443-475. doi: 10.2307/3094871
https://doi.org/10.2307/3094871...
). Como Oliver
(1997, p. 697)Oliver, C. (1997). Sustainable competitive advantage: combining
institutional and resource-based views. Strategic Management Journal, 18(9),
697-713.doi:
10.1002/(SICI)1097-0266(199710)18:9<697::AID-SMJ909>3.0.CO;2-C
https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(...
notou: "o ambiente institucional das empresas inclui a sua
cultura interna e as influências mais gerais que o estado, a sociedade e as relações
inter-empresas que definem os comportamentos econômicos socialmente aceitáveis".
Neste artigo, desenvolve-se sobre a teoria institucional para analisar conceitualmente as opções estratégicas das EMNs para a entrada nos mercados estrangeiros, face ao impacto das múltiplas facetas do ambiente institucional interno e externo.A proposta-base é que a escolha do modo de entrada das EMNs é estratégica e pondera dois tipos de pressões institucionais potencialmente antagônicas: as pressões externas, que levam as EMNs a procurar legitimidade no país receptor, e as internas às próprias EMNs, que se refletem na tensão para que cada subsidiária seja conforme as restantes da EMN. Especificamente, desenvolvem-se proposições teóricas sobre o ambiente institucional no país receptor, distância institucional entre país de origem e receptor e ambiente interno das EMNs.
Este estudo contribui para a literatura sobre modos de entrada no estrangeiro, em
especial quando envolve a entrada em mercados diferentes ou desconhecidos, examinando
que as empresas podem fazer escolhas estratégicas que são respostas às condições
ambientais externas (ver Haunschild & Miner,
1997Haunschild, P., & Miner, A. (1997). Modes of interorganizational
imitation: the effects of outcome salience and uncertainty. Administrative Science
Quarterly, 42(3), 472-500.doi: 10.2307/2393735
https://doi.org/10.2307/2393735...
; Henisz, 2000Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational
investment. Journal of Law Economics & Organization, 16(2), 334-364. doi:
10.1093/jleo/16.2.334
https://doi.org/10.1093/jleo/16.2.334...
; Oliver, 1991Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes.
Academy of Management Review, 16(1),
145-179.doi:10.5465/AMR.1991.4279002
https://doi.org/10.5465/AMR.1991.4279002...
). Outra contribuição é para a
promoçãode uma perspectiva que integre a atenção ao contexto social, no qual a seleção
dos modos de entrada está imersa (embedded), em condições de incerteza
(DiMaggio & Powell, 1983DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160.; Granovetter, 1985Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: the
problem of embeddedness. American Journal of Sociology, 91(3),
481-510.), e estabelece uma base conceitual
para futuros estudos empíricos. Revela-se, assim, como as dinâmicas sociais podem se
sobrepor aos argumentos de racionalidade econômica preconizados na literatura de modos
de entrada. Assim, ainda que numa abordagem conceitual e sem testes empíricos,
contribuiinclusive para entender como uma perspectiva institucional sobre as decisões de
modo de entrada permite aprofundar o debate contrastando explicações econômicas e
sociais.
Ambiente Institucional e as EMNs
Instituições de qualidade são vitais ao funcionamento da economia, pois permitem que
indivíduos e empresas possam recorrer aos mecanismos demercado sem incorrerem em
ineficiências e elevados custos de transação (North,
1990North, D. (1990). Institutions, institutional change, and economic
performance.New York, NY: Cambridge University Press.; Scott, 2003Scott, R. (2003). Organizations: rational, natural and open systems(5th
ed.).Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.; Williamson, 1985Williamson, O. (1985). The economic institutions of capitalism: firms,
markets, relational contracting. New York: Free Press.). Em países institucionalmente
desenvolvidos, ou seja, aqueles onde as instituições são fortes e eficientes, a
contratação no mercado (por oposição à internalização) não traz riscos e/ou custos
adicionais. As instituiçõesincluem o sistema legal, os direitos de propriedade física e
intangível, os sistemas de regulação, agências de diferentes propósitos, tribunais,
profissões, grupos de interesse e opinião pública (Oliver, 1991Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes.
Academy of Management Review, 16(1),
145-179.doi:10.5465/AMR.1991.4279002
https://doi.org/10.5465/AMR.1991.4279002...
; Scott, 2003Scott, R. (2003). Organizations: rational, natural and open systems(5th
ed.).Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.).
As EMNs são particularmente expostas às diferenças institucionais entre os países onde
operam (Henisz & Delios, 2001Henisz, W. J., & Delios, A. (2001). Uncertainty, imitation, and
plant location: Japanese multinational corporations, 1990-1996. Administrative
Science Quarterly, 46(3), 443-475. doi: 10.2307/3094871
https://doi.org/10.2307/3094871...
; Kostovaet al., 2008Kostova, T., Roth, K., & Dacin, M. T. (2008). Institutional theory
in the study of multinational corporations: a critique and new directions. Academy of
Management Review, 33(4), 994-1006.doi: 10.5465/AMR.2008.34422026
https://doi.org/10.5465/AMR.2008.3442202...
; Martin et al., 1998Martin, X., Swaminathan, A., & Mitchell, W. (1998). Organizational
evolution in the interorganizational environment: incentives and constraints on
international expansion strategy. Administrative Science Quarterly, 43(3),
566-601.doi: 10.2307/2393676
https://doi.org/10.2307/2393676...
). Instituições
fracas elevam os custos das operações, os riscos de ter parcerias nesses países, os
custos para coletar informação sobre potenciais parceiros (D. Li & Ferreira, 2011Li, D., & Ferreria, M.P. (2011). Institutional environment and
firms' sources of financial capital in Central and Eastern Europe.Journal of Business
Research, 64(4), 371-376. doi: 10.1016/j.jbusres.2010.08.013
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2010.0...
; Kostova
et al., 2008Kostova, T., Roth, K., & Dacin, M. T. (2008). Institutional theory
in the study of multinational corporations: a critique and new directions. Academy of
Management Review, 33(4), 994-1006.doi: 10.5465/AMR.2008.34422026
https://doi.org/10.5465/AMR.2008.3442202...
). As dificuldades de operar podememergirde
diferenças nos sistemas formais (como leis e regulamentações) ou entre o leque de regras
formais e informais que efetivamente vigoram. K. Meyer,
Estrin, Bhaymik, & Peng (2009)Meyer, K. E., Estrin, S., Bhaymik, S. K., & Peng, M. W. (2009).
Institutions, resources and entry strategies in emerging economies. Strategic
Management Journal, 30(1), 61-80.doi: 10.1002/smj.720
https://doi.org/10.1002/smj.720...
dão o seguinte exemplo: num país, o sistema
institucional legal pode não impor barreiras à posse de uma empresa por capital
estrangeiro - o que favoreceria, ceteris paribus, que a EMN detivesse
100% do capital de uma empresa no país receptor; mas as normas informais de corrupção e
subornos ou os laços informais para obter um contrato podem favorecer a parceria com
empresas locais bem-estabelecidas e com uma ampla network de
contatos.
Para serem aceitas, as EMNS precisam construir legitimidade no país receptor, pelo que
experimentarão a pressão para adaptar as suas práticas ao contexto institucional local
(Kostova & Roth, 2002Kostova, T., & Roth, K. (2002). Adoption of an
organizationalpractice by subsidiaries of multinational corporations: institutional
and relational effects. Academy of Management Journal, 45(1), 215-233. doi:
10.2307/3069293
https://doi.org/10.2307/3069293...
). Isso significa
respeitar e adotar as regras formais e informais, normas, comportamentos e cerimônias
que são considerados apropriados (DiMaggio & Powell,
1983DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160.; Gomes & Gomes, 2007Gomes, R. C., & Gomes, L. O. M. (2007). Proposing a theoretical
framework to investigate the relationships between an organization and its
environment. Revista de Administração Contemporânea, 11(1), 97-117. doi:
10.1590/S1415-65552007000100005
https://doi.org/10.1590/S1415-6555200700...
; J. Meyer & Rowan, 1977Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations:
formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2),
340-363.; Kostova & Zaheer, 1999Kostova, T., & Zaheer, S. (1999). Organizational legitimacy under
conditions of complexity: the case of the multinational enterprise. Academy of
Management Review, 24(1), 64-81.doi: 10.5465/AMR.1999.1580441
https://doi.org/10.5465/AMR.1999.1580441...
; Oliver,
1991Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes.
Academy of Management Review, 16(1),
145-179.doi:10.5465/AMR.1991.4279002
https://doi.org/10.5465/AMR.1991.4279002...
). Ou seja, para sobreviver e prosperar, as empresas necessitam ganhar
legitimidade, que conseguem por meio de comportamento isomórfico (D. Li et al., 2012Li, D., Miller, S., & Eden, L. (2012). Entry mode decisions by
emerging-market firms investing in developed markets.In L. Tihanyi, T. Devinney,
& T. Pedersen (Eds.), Institutional theory in international business and
management (Vol. 25, pp. 207-231). Bingley, UK: Emerald Group Publishing
Limited.; DiMaggio & Powell, 1983DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160.; Haunschild &
Miner, 1997Haunschild, P., & Miner, A. (1997). Modes of interorganizational
imitation: the effects of outcome salience and uncertainty. Administrative Science
Quarterly, 42(3), 472-500.doi: 10.2307/2393735
https://doi.org/10.2307/2393735...
; J. Meyer & Rowan,
1977Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations:
formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2),
340-363.; Lu, 2002Lu, J. (2002). Intra- and inter-organization imitative behavior:
institutional influences on Japanese firms' entry mode choice. Journal of
International Business Studies, 33(1),
19-37.doi:10.1057/palgrave.jibs.8491003
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Martin et al., 1998Martin, X., Swaminathan, A., & Mitchell, W. (1998). Organizational
evolution in the interorganizational environment: incentives and constraints on
international expansion strategy. Administrative Science Quarterly, 43(3),
566-601.doi: 10.2307/2393676
https://doi.org/10.2307/2393676...
). Em essência, isso significa
imitar os agentes locais, utilizando as práticas institucionalizadas (Haveman, 1993Haveman, H. (1993). Follow the leader: mimetic isomorphism and entry
into new markets. Administrative Science Quarterly, 38(4), 593-627. doi:
10.2307/2393338
https://doi.org/10.2307/2393338...
). A imitação é, assim, uma escolha
estratégica que visa aumentar a legitimidade (D. Li
et al., 2012Li, D., Miller, S., & Eden, L. (2012). Entry mode decisions by
emerging-market firms investing in developed markets.In L. Tihanyi, T. Devinney,
& T. Pedersen (Eds.), Institutional theory in international business and
management (Vol. 25, pp. 207-231). Bingley, UK: Emerald Group Publishing
Limited.; DiMaggio
& Powell, 1983DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160.; J. Meyer & Rowan,
1977Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations:
formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2),
340-363.; Haveman, 1993Haveman, H. (1993). Follow the leader: mimetic isomorphism and entry
into new markets. Administrative Science Quarterly, 38(4), 593-627. doi:
10.2307/2393338
https://doi.org/10.2307/2393338...
; Haunschild & Miner, 1997Haunschild, P., & Miner, A. (1997). Modes of interorganizational
imitation: the effects of outcome salience and uncertainty. Administrative Science
Quarterly, 42(3), 472-500.doi: 10.2307/2393735
https://doi.org/10.2307/2393735...
; Henisz & Delios, 2001Henisz, W. J., & Delios, A. (2001). Uncertainty, imitation, and
plant location: Japanese multinational corporations, 1990-1996. Administrative
Science Quarterly, 46(3), 443-475. doi: 10.2307/3094871
https://doi.org/10.2307/3094871...
). Como propõem DiMaggio e Powell (1983)DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160. e D. Li
et al. (2012)Li, D., Miller, S., & Eden, L. (2012). Entry mode decisions by
emerging-market firms investing in developed markets.In L. Tihanyi, T. Devinney,
& T. Pedersen (Eds.), Institutional theory in international business and
management (Vol. 25, pp. 207-231). Bingley, UK: Emerald Group Publishing
Limited., em condições de incerteza, as normas
sociais e os compromissos tidos como garantidos (taken-for-granted)
sobre o que constitui um comportamento econômico socialmente aceitável nos mercados
receptores (DiMaggio & Powell, 1983DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160.; Oliver, 1997Oliver, C. (1997). Sustainable competitive advantage: combining
institutional and resource-based views. Strategic Management Journal, 18(9),
697-713.doi:
10.1002/(SICI)1097-0266(199710)18:9<697::AID-SMJ909>3.0.CO;2-C
https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(...
; Zukin
& DiMaggio, 1990Zukin, S., & DiMaggio, P. (1990). Structures of capital: the social
organization of the economy. Cambridge: Cambridge University Press.) podem prevalecer sobre critérios de eficiência e
técnicos, e as regras institucionais, suplantar as normas técnicas.
Embora o ambiente institucional seja crucial, Oliver
(1991Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes.
Academy of Management Review, 16(1),
145-179.doi:10.5465/AMR.1991.4279002
https://doi.org/10.5465/AMR.1991.4279002...
, 1997Oliver, C. (1997). Sustainable competitive advantage: combining
institutional and resource-based views. Strategic Management Journal, 18(9),
697-713.doi:
10.1002/(SICI)1097-0266(199710)18:9<697::AID-SMJ909>3.0.CO;2-C
https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(...
) foi pioneiro em afirmar
que nem as pressões institucionais são determinísticas nem as empresas são prisioneiras
de um isomorfismo determinístico (ver D. Li et
al., 2012Li, D., Miller, S., & Eden, L. (2012). Entry mode decisions by
emerging-market firms investing in developed markets.In L. Tihanyi, T. Devinney,
& T. Pedersen (Eds.), Institutional theory in international business and
management (Vol. 25, pp. 207-231). Bingley, UK: Emerald Group Publishing
Limited.). Se fossem, não haveria variação substancial entre
empresas e todas assumiriam formas, práticas e estratégias idênticas. Por meio de suas
estratégias, incluindo as deinternacionalização, as empresas respondem ao ambiente,
mudam-no ou influenciam-no (Oliver, 1991Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes.
Academy of Management Review, 16(1),
145-179.doi:10.5465/AMR.1991.4279002
https://doi.org/10.5465/AMR.1991.4279002...
). As
escolhas de estratégia internacional e dos países para onde se internacionalizam são,
então, uma resposta estratégica às pressões institucionais (Henisz, 2000Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational
investment. Journal of Law Economics & Organization, 16(2), 334-364. doi:
10.1093/jleo/16.2.334
https://doi.org/10.1093/jleo/16.2.334...
). A respeito da escolha dos mercados externos, Westney (1993)Westney, E. (1993). Institutionalization theory and the multinational
corporation.In S. Ghoshal & E. Westney (Eds), Organization theory and the
multinational corporation(pp. 53-76). New York, NY: St. Martin's
Press. notou que as multinacionais de
automóveis japonesas preferem investir em regiões nos EUA onde a institucionalização da
indústria norte-americana de automóvel é fraca ou não existente. Nessas regiões, há
menores níveis de sindicalização e um grande número de desempregados receptivos a
aprender novas práticas, procedimentos, modos de organização do trabalho, etc. - ou
seja, onde as empresas japonesas podem impor a sua forma de trabalhar. Em suma, ao
buscar a legitimidade local, as EMNs reduzem os potenciais impactos negativos de serem
estrangeiras (ver o conceito de liability of foreigness) (Hymer, 1976Hymer, S. (1976). The international operations of national firms: a
study of direct foreign investment.Cambridge, MA: MIT Press.), adotando ações mitigadoras dos riscos
e custos.
As EMNs têm outra preocupação, dado que crescentemente são concebidas como uma rede
integrada, em que cada subsidiária tem um papel distinto (Bartlett & Ghoshal, 1989Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: the
transnational solution. Boston, Mass: Harvard Business School Press.; Boehe
& Zawislak, 2007Boehe, D., & Zawislak, P. (2007). Influências ambientais e inovação
de produtos: estudo de casos em subsidiárias de multinacionais no Brasil.Revista de
Administração Contemporânea, 11(1), 97-117. doi:
10.1590/S1415-65552007000100006
https://doi.org/10.1590/S1415-6555200700...
).Refere-seàs pressões internas que induzem cada
subsidiária a manter-se semelhante, ou isomórfica, a outras subsidiárias, em práticas
variadas, incluindo os modos de entrada adotados, os procedimentos e rotinas, a
contratação de expatriados, as parcerias com agentes financiadores, etc. Isto é, as
pressões internas se suportam num conjunto amplo de premissas, regras, rotinas,
procedimentos que imanam internamente e que todas as subsidiárias adotam ou se espera
que adotem (Kostova, 1999Kostova, T. (1999). Transnational transfer of strategic organizational
practices: a contextual perspective. Academy of Management Review, 24(2), 308-324.
doi: 10.5465/AMR.1999.1893938
https://doi.org/10.5465/AMR.1999.1893938...
).
Em resumo, na seleção dos modos de entrada, a EMN depara-se com duas pressões,
potencialmente conflitantes, uma para a legitimidade externa - que se manifesta na
necessidade de adaptação aos requisitos locais- e outra para a conformidade interna -
que se manifesta na adaptação às normas internas da EMN (DiMaggio & Powell, 1983DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160.; Kostova &
Roth, 2002Kostova, T., & Roth, K. (2002). Adoption of an
organizationalpractice by subsidiaries of multinational corporations: institutional
and relational effects. Academy of Management Journal, 45(1), 215-233. doi:
10.2307/3069293
https://doi.org/10.2307/3069293...
). É essa a dualidade institucional - umaespecífica a cada país e
outra específica à rede interna da empresa multinacional.
A pesquisa existente tem sido prolífica na análise dos benefícios e desvantagens dos
diferentes modos de entrada (ver Dias, Rocha, &
Silva, 2014Dias, A., Rocha, A., & Silva, J. (2014). Modos de entrada no
investimento direto no exterior: um estudo da literatura empírica. Revista de
Administração Contemporânea, 18(4), 416-445. Recuperado de
http://www.scielo.br/pdf/rac/v18n4/1415-6555-rac-18-04-00416.pdf. doi:
10.1590/1982-7849rac20141110
www.scielo.br/pdf/rac/v18n4/1415-6555-ra...
; Root, 1994Root, F. (1994). Entry strategies for international markets. New York,
NY: Lexington Books.). Os principais
modos de entrada são: exportação, contratos (como os de licenciamento), alianças
estratégicas, jointventures, aquisições internacionais (envolvendo
parte ou a totalidade do capital da empresa adquirida) e investimentos de raiz (ou
greenfield). Osmodos de entrada de menor compromisso, ou seja, que
não envolvem investimento, sãode menor risco, pois protegem melhor a EMN face a riscos
do país receptor e das transações (Root, 1994Root, F. (1994). Entry strategies for international markets. New York,
NY: Lexington Books.).
Assim, tendem a ser escolhidos como forma de ultrapassar a inexperiência internacional,
o desconhecimento de certos países externos (Daviset al., 2000Davis, P. S., Desai, A. B., & Francis, J. D. (2000). Mode of
international entry: an isomorphism perspective. Journal of International Business
Studies, 31(2), 239-258.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490904
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; D. Li
et al., 2012Li, D., Miller, S., & Eden, L. (2012). Entry mode decisions by
emerging-market firms investing in developed markets.In L. Tihanyi, T. Devinney,
& T. Pedersen (Eds.), Institutional theory in international business and
management (Vol. 25, pp. 207-231). Bingley, UK: Emerald Group Publishing
Limited.) e debilidades institucionais locais (Peng & Heath, 1996Peng, M. W., & Heath, P. S. (1996). The growth of the firm in
planned economies in transition: institutions, organizations, and strategic choices.
Academy of Management Review, 21(2), 492-528.doi:
10.5465/AMR.1996.9605060220
https://doi.org/10.5465/AMR.1996.9605060...
).
Os modos de entrada baseados em investimento direto, em contraponto, incorporam maiores
riscos, mas podem permitir a aprendizagem local ou o acesso aos conhecimentos de um
parceiro (Boehe & Zawislak, 2007Boehe, D., & Zawislak, P. (2007). Influências ambientais e inovação
de produtos: estudo de casos em subsidiárias de multinacionais no Brasil.Revista de
Administração Contemporânea, 11(1), 97-117. doi:
10.1590/S1415-65552007000100006
https://doi.org/10.1590/S1415-6555200700...
; M. P. Ferreira, 2008Ferreira, M.P. (2008). Building and leveraging knowledge capabilities
through cross-border acquisitions. In S. Tallman (Ed.), New generations in
international strategy (pp. 162-179). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing,
Ltd.). As aquisições,
especificamente, têm a vantagem de concederem imersão imediata no ambiente institucional
local e permitirem à empresa entrar em redes de relações já estabelecidas no país
receptor. As jointventurespodem permitir usar o parceiro para adquirir
conhecimento do mercado local, bem como aceder aos seus laços sociais e de negócios.
Finalmente, a entrada através de investimentos greenfield é uma
estratégia baseada no controle total das subsidiárias estrangeiras, mas tem a
desvantagem de impor um grau de foreignness mais alto no país receptor.
Ou seja, é uma estratégia que resulta em menor adaptação ao país receptor, ainda que
possa proteger melhor vantagens específicas à empresa (M. P. Ferreira, 2008Ferreira, M.P. (2008). Building and leveraging knowledge capabilities
through cross-border acquisitions. In S. Tallman (Ed.), New generations in
international strategy (pp. 162-179). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing,
Ltd.) e garantir conformidade interna.
Adaptação Estratégica às Várias Facetas dos Ambientes Institucionais
Apesarda abundância de estudos sobre as estratégias de entrada das EMNs no exterior, é
escassa a pesquisa que reúne fatores econômicos e contextos sociais (D. Li & Ferreira, 2011Li, D., & Ferreria, M.P. (2011). Institutional environment and
firms' sources of financial capital in Central and Eastern Europe.Journal of Business
Research, 64(4), 371-376. doi: 10.1016/j.jbusres.2010.08.013
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2010.0...
; K. Meyer & Peng, 2005Meyer, K. E., & Peng, M. W. (2005). Probing theoretically into
Central and Eastern Europe: transactions, resources, and institutions. Journal of
International Business Studies, 36(6), 600-621.doi:
10.1057/palgrave.jibs.8400167
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; K. Meyer
et al., 2009Meyer, K. E., Estrin, S., Bhaymik, S. K., & Peng, M. W. (2009).
Institutions, resources and entry strategies in emerging economies. Strategic
Management Journal, 30(1), 61-80.doi: 10.1002/smj.720
https://doi.org/10.1002/smj.720...
;M. P.
Ferreira et al., 2008Ferreira, M.P. (2008). Building and leveraging knowledge capabilities
through cross-border acquisitions. In S. Tallman (Ed.), New generations in
international strategy (pp. 162-179). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing,
Ltd.). Na Figura 1, ilustram-se as diferentes facetas dos ambientes institucionais e o
seu impacto nas escolhas dos modos de entrada. Não é objetivo deste artigo examinar todo
o leque possível de escolhas estratégicas, mas apenas formular um conjunto de
proposições ilustrativas da racionalidade a adotar-se na análise das estratégias de
entrada.
Modelo Geral da Interação entre a EMN e o Ambiente Institucional Fonte: Elaborada pelos autores.
A Figura 1 revela uma concepção ampla do ambiente
institucional. Enquanto a pesquisa existente tem focado especialmente nas instituições
influenciadas pelo governo, em aspectos tais como a instabilidade ou risco político,
leis, eficiências das agências públicas e da banca (D.
Li & Ferreira, 2011Li, D., & Ferreria, M.P. (2011). Institutional environment and
firms' sources of financial capital in Central and Eastern Europe.Journal of Business
Research, 64(4), 371-376. doi: 10.1016/j.jbusres.2010.08.013
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2010.0...
; Henisz, 2000Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational
investment. Journal of Law Economics & Organization, 16(2), 334-364. doi:
10.1093/jleo/16.2.334
https://doi.org/10.1093/jleo/16.2.334...
;
K. Meyer & Peng, 2005Meyer, K. E., & Peng, M. W. (2005). Probing theoretically into
Central and Eastern Europe: transactions, resources, and institutions. Journal of
International Business Studies, 36(6), 600-621.doi:
10.1057/palgrave.jibs.8400167
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Wright et al., 2005Wright, M., Filatotchev, I., Hoskisson, R. E., & Peng, M. W. (2005).
Strategy research in emerging economies:challenging the conventional wisdom. Journal
of Management Studies, 42(1), 1-33. doi:
10.1111/j.1467-6486.2005.00487.x
https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2005...
), inclui-se um
leque mais abrangente de fatores quer do país de origem quer do país receptor.
Observa-se, assim, nos topos da figura, as dimensões externas: social, cultural,
política, legal/regulatória, econômicae tecnológica. A figura inclui, também, as
pressões internas - como normas, valores, relações de poder, cultura organizacional,
história e percursos prévios, tradições, recursos da empresa -pela sua influência nas
escolhas estratégicas para a entrada em países estrangeiros.Ou seja, na figura
revelam-se as pressões internas para a conformidade e as pressões externas (de país de
origem e receptor) para a legitimidade.
Dado que as EMNs estão imersas num sistema de pressões econômicas e institucionais
inter-relacionadas, não é provável que uma dessas pressões domine as restantes,
determinando as escolhas estratégicas das EMNs (Dacin,
1997Dacin, M. T. (1997). Isomorphism in context: the power and prescription
of institutional norms. Academy of Management Journal, 40(1), 46-81. doi:
10.2307/257020
https://doi.org/10.2307/257020...
; Granovetter, 1985Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: the
problem of embeddedness. American Journal of Sociology, 91(3),
481-510.). Antes, as
escolhas estratégicas dependerão do conjunto das pressões institucionais, que variam
entre países, e dos objetivos estratégicos da empresa para cada um dos mercados
externos.
O ambiente institucional do país receptor
As características do ambiente institucional do país receptor influenciam as estratégias
de entrada das EMNs (Scherer, Gomes, & Kruglianskas,
2009Scherer, F. L., Gomes, C. M., & Kruglianskas, I. (2009). The
internationalization process of Brazilian companies: a study of multiple cases in the
heavy construction industry. Brazilian Administration Review, 6(4), 280-298.Retrieved
from http://www.scielo.br/pdf/bar/v6n4/v6n4a02.pdf. doi:
10.1590/S1807-76922009000400002
www.scielo.br/pdf/bar/v6n4/v6n4a02.pdf...
). O ambiente institucional do país receptor é composto de regras, normas
e tradições, algumas das quais são explícitas, enquanto outras não (J. Meyer & Rowan, 1977Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations:
formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2),
340-363.). Num ambiente
institucional bem-desenvolvido, as sanções coletivas exercidas por quem viola as normas
são severas, porque as normas são amplamente aceitas e há instituições eficazes que ou
previnem as violações às normas ou impõem coercivamente o respeito pelas normas
prevalecentes (Henisz, 2000Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational
investment. Journal of Law Economics & Organization, 16(2), 334-364. doi:
10.1093/jleo/16.2.334
https://doi.org/10.1093/jleo/16.2.334...
). Essas instituições
são necessárias para, por exemplo, formar com sucesso alianças estratégicas e
jointventures ou para realizar contratos.
Em países com um sistema institucional bem-desenvolvido, os custos de transação de
realizar negócios são baixos (Bevan, Estrin, &
Meyer, 2004Bevan, A., Estrin, S., & Meyer, K. (2004). Institution building and
the integration of Eastern Europe in international production.International Business
Review, 13(1), 43-64.doi:10.1016/j.ibusrev.2003.05.005
https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2003.0...
; D. Li & Ferreira,
2011Li, D., & Ferreria, M.P. (2011). Institutional environment and
firms' sources of financial capital in Central and Eastern Europe.Journal of Business
Research, 64(4), 371-376. doi: 10.1016/j.jbusres.2010.08.013
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2010.0...
; K. Meyer, 2001; K. Meyer et
al., 2009Meyer, K. E., Estrin, S., Bhaymik, S. K., & Peng, M. W. (2009).
Institutions, resources and entry strategies in emerging economies. Strategic
Management Journal, 30(1), 61-80.doi: 10.1002/smj.720
https://doi.org/10.1002/smj.720...
; M. P. Ferreira
et al., 2008Ferreira, M.P. (2008). Building and leveraging knowledge capabilities
through cross-border acquisitions. In S. Tallman (Ed.), New generations in
international strategy (pp. 162-179). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing,
Ltd.; Peng,
2003Peng, M. W. (2003). Institutional transitions and strategic choices.
Academy of Management Review, 28(2), 275-296. doi:
10.5465/AMR.2003.9416341
https://doi.org/10.5465/AMR.2003.9416341...
). Henisz (2000)Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational
investment. Journal of Law Economics & Organization, 16(2), 334-364. doi:
10.1093/jleo/16.2.334
https://doi.org/10.1093/jleo/16.2.334...
e K. Meyer (2001)Meyer, K. E. (2001). Institutions, transaction costs, and entry mode
choice in Eastern Europe. Journal of International Business Studies, 32(2),
357-367.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490957
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
notaram como o sistema institucional
influencia os custos relativos de cada modo de entrada. Por exemplo, países receptores
institucionalmente desenvolvidos garantem o respeito pelos contratos, pela propriedade
privada e intelectual e mantêm baixos os custos de transação e os comportamentos
oportunísticos (Henisz, 2000Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational
investment. Journal of Law Economics & Organization, 16(2), 334-364. doi:
10.1093/jleo/16.2.334
https://doi.org/10.1093/jleo/16.2.334...
; K. Meyer, 2001Meyer, K. E. (2001). Institutions, transaction costs, and entry mode
choice in Eastern Europe. Journal of International Business Studies, 32(2),
357-367.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490957
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Williamson, 1985Williamson, O. (1985). The economic institutions of capitalism: firms,
markets, relational contracting. New York: Free Press.). Nesses casos, a EMN será mais propensa a preferir modos de
entrada que envolvam a colaboração com outras empresas - por exemplo, usando alianças
estratégicas ou contratos.
Em ambientes institucionais desenvolvidos, a EMN pode não ter o incentivo para realizar
internamente as atividades, pelo que a opção pelo investimento de raiz, pelo menos em
subsidiárias detidas a 100%, possivelmente, não será a primeira opção. De fato, nesses
ambientes, dados os baixos custos de transação, os objetivos comerciais e de
aprendizagem podem ser atingidos de duas formas: encontrando um parceiro local (por meio
de uma jointventure ou aquisição parcial) ou adquirindo a totalidade de
uma empresa local já estabelecida e integrada na estrutura social local. Ambos os modos
- parcerias e aquisições - garantem legitimidade com o ambiente institucional receptor.
As parcerias, como as jointventures, proporcionam às empresas o acesso
a um conjunto alargado de recursos do parceiro, incluindo os seus recursos técnicos e
humanos, mas também os sociais e as suas redes relacionais, que ajudam a ultrapassar as
dificuldades sentidas de operar em mercados institucionalmente mais fracos (D. Li & Ferreira, 2011Li, D., & Ferreria, M.P. (2011). Institutional environment and
firms' sources of financial capital in Central and Eastern Europe.Journal of Business
Research, 64(4), 371-376. doi: 10.1016/j.jbusres.2010.08.013
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2010.0...
; Delios & Beamish, 1999Delios, A., & Beamish, P. W. (1999). Ownership strategy of Japanese
firms: transactional, institutional, and experience influences. Strategic Management
Journal, 20(10), 915-933. doi:
10.1002/(SICI)1097-0266(199910)20:10<915::AID-SMJ51>3.0.CO;2-0
https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(...
; Dikova
& Witteloostuijn, 2007Dikova, D., & Witteloostuijn, A. van (2007). Foreign direct
investment mode choice: entry and establishment modes in transition economies.
Journal of International Business Studies, 38(6), 1013-1033. doi:
10.1057/palgrave.jibs.8400297
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
).Em contraste, o objetivo de legitimidade local é
menos conseguido comexportação e investimentos de raiz porque ambos envolvem trazer algo
de estrangeiro para o mercado local.Essa afirmativa é interessante para acadêmicos de
negócios internacionais porque contrasta com a perspectiva de que as parcerias são
modelos interorganizacionais para a partilha de riscos associados a países instáveis e
com alto risco (Henisz, 2000Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational
investment. Journal of Law Economics & Organization, 16(2), 334-364. doi:
10.1093/jleo/16.2.334
https://doi.org/10.1093/jleo/16.2.334...
). No entanto é
consistente com o aumento do número de alianças estratégicas nos países ocidentais
(Dunning, 1995Dunning, J. H. (1995). Reappraising the eclectic paradigm in an age of
alliance capitalism. Journal of International Business Studies, 26(3), 461-491. doi:
10.1057/palgrave.jibs.8490183
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
), que têm sistemas
institucionais mais previsíveis eestabelecidos que países economicamente menos
desenvolvidos. Assim, parece razoável sugerir que as EMNs tenderão a escolher
estratégias colaborativas para novas entradas quando o país receptor tem um ambiente
institucional mais desenvolvido.Um exemplo seria a possibilidade de retorno da FIAT aos
EUA, em 2012, trinta anos depois de deixar o país, com a aquisição parcial da Chrysler
(The Economist, 2010The Economist. (2010, November 25). Fiat plays double or quits with
Chrisler. Retrieved from www.economist.com/node/17575017
www.economist.com/node/17575017...
). No setor bancário
brasileiro, Nunes, Serra e Ferreira (2011)Nunes, C. C. C., Serra, F. R., & Ferreira, M. P.
(2011).Internacionalização bancária brasileira: estudo de caso do banco Itaú. Revista
Eletrônica Mestrado em Administração, 3(2), 57-74.
observaram como a expansão para a Europa ocorre com parcerias. Com essa solução, as
empresas evitam dispenderrecursos humanos e financeiros e não incorrem nos riscos de
comportamentos oportunísticos ou de dissipação das suas vantagens baseadas em
conhecimento.
Proposição 1. EMNs entrando em países com um sistema institucional bem-estabelecido mais provavelmente usarão estratégias de entrada baseadas em parcerias, em oposição a estratégias de entrada por exportação ou investimentos de raiz.
Uma argumentação diferente da proposição 1 pode ser delineada. A necessidade de ter
parceiros pode diminuir com o maior grau de desenvolvimento institucional (K. Meyer, 2001Meyer, K. E. (2001). Institutions, transaction costs, and entry mode
choice in Eastern Europe. Journal of International Business Studies, 32(2),
357-367.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490957
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Peng, 2003Peng, M. W. (2003). Institutional transitions and strategic choices.
Academy of Management Review, 28(2), 275-296. doi:
10.5465/AMR.2003.9416341
https://doi.org/10.5465/AMR.2003.9416341...
). Por exemplo, a pesquisa em economias emergentes mostra que,
quando o ambiente regulatório melhora, há mais setores de atividade econômica que se
abrem aos capitais estrangeiros (Andrade & Galina,
2013Andrade, A. M. F. de, & Galina, S. V. R. (2013). Efeitos da
internacionalização sobre o desempenho de multinacionais de economias em
desenvolvimento. Revista de Administração Contemporânea, 17(2), 239-262. Recuperado
de http://www.scielo.br/pdf/rac/v17n2/07.pdf. doi:
10.1590/S1415-65552013000200007
www.scielo.br/pdf/rac/v17n2/07.pdf. doi:...
Cuervo-Cazurra, 2008Cuervo-Cazurra, A. (2008).The multinationalization of developing country
MNEs: the case of multilatinas. Journal of International Management, 14(2), 138-154.
doi: 10.1016/j.intman.2007.09.001
https://doi.org/10.1016/j.intman.2007.09...
; Peng & Heath, 1996Peng, M. W., & Heath, P. S. (1996). The growth of the firm in
planned economies in transition: institutions, organizations, and strategic choices.
Academy of Management Review, 21(2), 492-528.doi:
10.5465/AMR.1996.9605060220
https://doi.org/10.5465/AMR.1996.9605060...
). Essa abertura é possível porque a própria
regulamentação e formalismos se tornam mais simples, mais claros e transparentes,
requerendo menos licenças, alvarás e burocracia. Ou seja, a melhoriainstitucional
quereduz as barreiras ao investimento estrangeiro também reduz a necessidade de ter um
parceiro local para servir deinterface com os agentes políticos e econômicos (Bevan et al., 2004Bevan, A., Estrin, S., & Meyer, K. (2004). Institution building and
the integration of Eastern Europe in international production.International Business
Review, 13(1), 43-64.doi:10.1016/j.ibusrev.2003.05.005
https://doi.org/10.1016/j.ibusrev.2003.0...
; D. Li & Ferreira, 2011Li, D., & Ferreria, M.P. (2011). Institutional environment and
firms' sources of financial capital in Central and Eastern Europe.Journal of Business
Research, 64(4), 371-376. doi: 10.1016/j.jbusres.2010.08.013
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2010.0...
; K. Meyer, 2001Meyer, K. E. (2001). Institutions, transaction costs, and entry mode
choice in Eastern Europe. Journal of International Business Studies, 32(2),
357-367.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490957
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
).
Quando, em 1991, a Marcopolo instalou a primeira fábrica da empresa no exterior, tinha por objetivo aprender novas tecnologias porque a de ônibus estava mais avançadana Europa. Assim, também conseguia estar mais próxima dos fabricantes europeus com os quais podia aprender (Macadar, 2009Macadar, B. (2009). A internacionalização de grandes empresas brasileiras e as experiências do Grupo Gerdau e da Marcopolo. Ensaios FEE, 30(1), 7-34.). Nesse caso, omaior desenvolvimento institucional do país receptor não requeria parcerias e a Marcopolo optou por um investimento de raiz. Também a expansão da CVRD para o Canadá, em 2006, pôde ser por meio de aquisição da INCO (Macadar, 2009Macadar, B. (2009). A internacionalização de grandes empresas brasileiras e as experiências do Grupo Gerdau e da Marcopolo. Ensaios FEE, 30(1), 7-34.), dado que os riscos e incertezas institucionais externos eram baixos e o Canadá estava num nível de desenvolvimento institucional superior ao Brasil.De modo similar, foi a expansão, em 1999, da Gerdau para os Estados Unidos com a aquisição do controle da Ameristeel.
Observando as aquisições de empresas, pode-se razoavelmente propor que as aquisiçõessão
muito sensíveis ao grau de desenvolvimento institucional dos países receptores. A
realização de aquisições depende da sofisticação e eficiência do mercado de capitais
para financiamento, e os próprios custos de transação envolvidos dependem da
transparência do mercado e da eficácia legislativa (D.
Li & Ferreira, 2011Li, D., & Ferreria, M.P. (2011). Institutional environment and
firms' sources of financial capital in Central and Eastern Europe.Journal of Business
Research, 64(4), 371-376. doi: 10.1016/j.jbusres.2010.08.013
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2010.0...
; Peng & Heath,
1996Peng, M. W., & Heath, P. S. (1996). The growth of the firm in
planned economies in transition: institutions, organizations, and strategic choices.
Academy of Management Review, 21(2), 492-528.doi:
10.5465/AMR.1996.9605060220
https://doi.org/10.5465/AMR.1996.9605060...
). Assim, formula-se a seguinte proposição alternativa:
Proposição 1a. EMNs entrando em países com um sistema institucional bem-estabelecido mais provavelmente usarão estratégias de investimento de raiz ou aquisições totais.
Decompondo o ambiente institucional do país receptor
O ambiente institucional do país receptor pode ser analisado decompondo-o em três
dimensões:normativa, cognitiva e regulatória (D. Li
& Ferreira, 2011Li, D., & Ferreria, M.P. (2011). Institutional environment and
firms' sources of financial capital in Central and Eastern Europe.Journal of Business
Research, 64(4), 371-376. doi: 10.1016/j.jbusres.2010.08.013
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2010.0...
; Scott, 2003Scott, R. (2003). Organizations: rational, natural and open systems(5th
ed.).Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.;
Xu & Shenkar, 2002Xu, D., & Shenkar, O. (2002). Institutional distance and the
multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4), 608-618.doi:
10.5465/AMR.2002.7566108
https://doi.org/10.5465/AMR.2002.7566108...
). Partindo dessas
três dimensões, pode-seanalisar comoinfluenciam diferenciadamente a estratégia de
internacionalização. Os aspectos regulatórios incluem as regras e regulamentações
que, sendo explicitamente articuladas, podem ser observadase seguidas. Assim, para a
EMN, é relativamente transparente saber comoganhar legitimidade quando o sistema
institucional regulatório é desenvolvido. As economias emergentes, e em transição,
tendem a ter ambientes regulatórios relativamente incipientes e ineficazes, pelo que
menos transparentes e de mais difícil atuação (Cuervo-Cazurra, 2008Cuervo-Cazurra, A. (2008).The multinationalization of developing country
MNEs: the case of multilatinas. Journal of International Management, 14(2), 138-154.
doi: 10.1016/j.intman.2007.09.001
https://doi.org/10.1016/j.intman.2007.09...
; Peng, Wang, &
Jiang, 2008Peng, M. W., Wang, D. Y. L., & Jiang, Y. (2008). An
institution-based view of international business strategy: a focus on emerging
economies. Journal of International Business Studies, 39(5), 920-936.doi:
10.1057/palgrave.jibs.8400377
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
).
Ao contrário do ambiente regulatório, os aspectos normativo e cognitivo do ambiente
institucionalsão consideravelmente menos perceptíveis para as EMNs estrangeiras, pelo
que a adaptação a eles será mais difícil. Por exemplo, compreender as normas
cognitivas e as idiossincrasias culturais nos negócios e nas interações pessoais é
fundamental nos países asiáticos e latinos (Penget al., 2008Peng, M. W., Wang, D. Y. L., & Jiang, Y. (2008). An
institution-based view of international business strategy: a focus on emerging
economies. Journal of International Business Studies, 39(5), 920-936.doi:
10.1057/palgrave.jibs.8400377
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
). Nesses países, as normas informais
de oferecer presentes, as hierarquias, a distância pessoal e o que entra na esfera
pública e privada, além de todas as tradições, são de difícil compreensão para
empresas estrangeiras. Um exemplo claro encontra-se no sul da Itália, onde a tradição
dos homens de honrae as interações sociais entre as
famíliassão normas complexasque estão na base da estrutura social, e
elas são difíceis de entender para empresas estrangeiras.
As normas informais não estão escritas, são tácitas e contrastam com as normas
formais, impostas por sistemas legais e judiciais (Scott, 2003Scott, R. (2003). Organizations: rational, natural and open systems(5th
ed.).Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.). O fato é que uma violação de normas cognitivas ou normativas
pode constituir efetivamente uma violação de regras legais (Xu & Shenkar, 2002Xu, D., & Shenkar, O. (2002). Institutional distance and the
multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4), 608-618.doi:
10.5465/AMR.2002.7566108
https://doi.org/10.5465/AMR.2002.7566108...
). Portanto, as EMNs podem necessitar do
apoio de parceiros locais para aprender e incorporar essas regras invisíveis nas suas
ações.Por exemplo, um relatório da consultora Ernst & Young notou que, apesar do
crescimento do investimento estrangeiro direto naÁfrica, ainda corresponde a somente
5, 5% dos investimentos estrangeiros mundiais. Também o Brasil tem investimentos
tímidos na África. Uma das justificativas é a desconfiança face à instabilidade
política, à corrupção e às dificuldades em fazer negóciosnos países
africanos, onde, além das dificuldades regulatórias - que promovem a propensão à
corrupção e ao suborno como formas de ultrapassar as ineficácias formais, junta-se um
conjunto de aspectos cognitivos e normativos que criam barreiras e custos
adicionais.
A diferenciação que se estabeleceuacima contrasta as dimensões cognitiva e normativa de um lado e a regulatória de outro. Enquanto as primeiras são implícitas, tácitas e difíceis de codificar e aprender, a dimensão regulatória envolve normas e regulamentações explícitas e facilmente identificáveis pelas EMNs. Assim, é razoável propor que as parcerias com empresas locais são mais importantes para compreender as dimensões normativa e cognitiva do que para entender as ações e implicações das instituições regulatórias.Na forma de proposição:
Proposição2.EMNs entrando em países com ambientes institucionais normativo e cognitivo diferentes mais provavelmente selecionarão estratégias de entrada de parcerias (como jointventures, alianças estratégicas e aquisições parciais)do que quando entram em ambientes regulatórios diferentes.
Um exemplo ilustrativo é o da entrada da O Boticário em Portugal. A O
Boticárioiniciou a internacionalização há mais de 25 anos com um investimento
greenfield em Lisboa, Portugal, em 1986. Para consolidar o
negócio em Portugal a empresa levou quase duas décadas. Os erros apontados incluem a
não adaptação de catálogos (Português brasileiro versusPortuguês de
Portugal), a não adaptação dos produtos aos mercados (fragrâncias dos perfumes, cores
das maquiagens, etc.), a falta de assistência adequada aos franqueados que se
queixavam de incompreensão do mercado local (Hilal
& Hemais, 2003Hilal, A., & Hemais, C. A. (2003). O processo de internacionalização
na ótica da escola nórdica: evidências empíricas em empresas brasileiras. Revista de
Administração Contemporânea, 7(1), 109-124. doi:
10.1590/S1415-65552003000100006
https://doi.org/10.1590/S1415-6555200300...
; Naiditch, 2007Naiditch, S. (2007, outubro 4). Vinte e um anos de erros. Exame.
Recuperado de
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/903/noticias/vinte-e-um-anos-de-erros-m0139963
exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes...
),
entre outros. Nesse caso, teria sido mais adequado entrar em Portugal com uma
estratégia de parceria em vez de realizarem logo uma operação de investimento
direto.O fato é que a O Boticário não conhecia nem a cultura nem todo o sistema
institucional português.
Distância institucional entre o país receptor e o país de origem
A distância institucional dificulta o fluxo de informação entre a EMN e o mercado
(Eden & Miller, 2004Eden, L., & Miller, S. R. (2004). Distance matters: liability of
foreignness, institutional distance and ownership strategy. In M. Hitt & J. Cheng
(Eds.), Advances in international management (pp. 187-221).New York, NY:
Elsevier.; Kostova, 1999Kostova, T. (1999). Transnational transfer of strategic organizational
practices: a contextual perspective. Academy of Management Review, 24(2), 308-324.
doi: 10.5465/AMR.1999.1893938
https://doi.org/10.5465/AMR.1999.1893938...
; Kostova et al., 2008Kostova, T., Roth, K., & Dacin, M. T. (2008). Institutional theory
in the study of multinational corporations: a critique and new directions. Academy of
Management Review, 33(4), 994-1006.doi: 10.5465/AMR.2008.34422026
https://doi.org/10.5465/AMR.2008.3442202...
; Phillips, Tracey, & Karra, 2009Phillips, N., Tracey, P., & Karra, N. (2009). Rethinking
institutional distance: strengthening the tie between new institutional theory and
international management.Strategic Organization, 7(3), 339-348. doi:
10.1177/1476127009337439
https://doi.org/10.1177/1476127009337439...
; Xu
& Shenkar, 2002Xu, D., & Shenkar, O. (2002). Institutional distance and the
multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4), 608-618.doi:
10.5465/AMR.2002.7566108
https://doi.org/10.5465/AMR.2002.7566108...
) e pode promover a adoção de estratégias que não são as
mais eficientes, mas apenas as mais legítimas. Por exemplo, ao entrar em ambientes
institucionais mais distintos do seu país de origem, a EMN pode optar por comprometer
menos recursos às operações nesse país, como resposta racional para reduzir o risco.
Portanto, na entrada em países com elevada distância institucional, a melhor
estratégia para a EMN pode estar em estratégias de entrada que envolvam pouco ou
nenhum investimento de capital.
Quanto maior a distância institucional ao país receptor, maior será,
estereotipicamente, o grau de adaptação necessário dos produtos e serviços, em
primeira instância, mas possivelmente também dos modelos de organização e gestão. Em
essência, maior distância institucional entre a origem e o receptor requer a
necessidade de avaliar, aprender e adaptar mais extensivamente a normas, regras,
formas de organização e procedimentos locais (Kostova
& Roth, 2002Kostova, T., & Roth, K. (2002). Adoption of an
organizationalpractice by subsidiaries of multinational corporations: institutional
and relational effects. Academy of Management Journal, 45(1), 215-233. doi:
10.2307/3069293
https://doi.org/10.2307/3069293...
). O modelo de internacionalização gradual da escola de
Upsalla recomendaria que a estratégia de entrada mais racionalseja a exportação,
porque a empresa incorre em menor risco e necessita menor compromisso de recursos
(Johanson & Mattsson, 1988Johanson, J., & Mattsson, L.-G. (1988). Internationalization in
industrial systems: a network approach. In N. Hood & J.-E. Vahlne (Eds),
Strategies in global competition (pp. 303-321), London, UK: Beckham.) enquanto
aprende sobre o ambiente institucional local. J.-T.
Li e Guisinger (1991)Li, J.-T., & Guisinger, S. (1991). Comparative business failures of
foreign-controlled firms in the United States. Journal of International Business
Studies, 22(2), 209-224.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490300
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
, por exemplo, notaram que a taxa de insucesso na
internacionalização das empresas norte-americanas aumentava quando as empresas se
expandiam para países muito diferentes, com ambientes institucionais mais
distintos.Assim, propõe-se:
Proposição 3. EMNs a entrar em mercados institucionalmente mais distantes mais provavelmente escolherão estratégia de entrada através de exportação que qualquer outra estratégia de entrada.
O exemplo da brasileira Petrobras ajuda a ilustrar. Elacresceu para a Bolívia através
de uma operaçãogreenfield para a produção e comercialização de gás
natural. A Bolívia é um país com sistema institucional menos estabelecido, instável e
substancialmente diferente do brasileiro (Cuervo-Cazurra, 2008Cuervo-Cazurra, A. (2008).The multinationalization of developing country
MNEs: the case of multilatinas. Journal of International Management, 14(2), 138-154.
doi: 10.1016/j.intman.2007.09.001
https://doi.org/10.1016/j.intman.2007.09...
). O fato é que, em 2006, o governo boliviano criou a
empresa estatal Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB), para assumir as
operações de comercialização da produção, passando a ser responsável pelas condições,
volumes e preços, quer para o mercado interno, quer paraa exportação. Assim, a
Petrobras viu as suas operações na Bolívia nacionalizadas (Ribeiro & Borini, 2010Ribeiro, F., & Borini, F. (2010). Desinvestimento nos processos de
internacionalização: o caso Petrobras. Revista de Administraçãoem Diálogo, 12(2),
20-42.). A empresa fez investimento direto
num país onde a segurança institucional era baixa, mas onde o objetivo estratégico
era garantir gás para o Brasil. Outras alternativas poderiam ter sido avaliadas -
como a possibilidade de importação do gás, eventualmente, assegurando assistência
técnica e formação de mãodeobra na Bolívia- no lugar de criar uma operação própria.
Em contraponto, na indústria brasileira de serviços, é evidente, segundo Macadar (2009)Macadar, B. (2009). A internacionalização de grandes empresas
brasileiras e as experiências do Grupo Gerdau e da Marcopolo. Ensaios FEE, 30(1),
7-34., a preferência por exportação para
mercados psiquicamente mais distantes.
É possível que, em alguns casos, a EMN necessite ter um parceiro local para poder
operar. Por exemplo, em países onde existem restrições à posse por capital
estrangeiro de empresas locais, como vigorou durante muitos anos na China. Para
obviar aos impedimentos legais regulatórios, a escolha de mecanismos cooperativos,
como jointventures, alianças estratégicas e as aquisições parciais,
pode ser a forma de entrada viável nesses mercados. É de salientar que, tipicamente,
esse tipo de requisitos é mais frequente em países menos desenvolvidos ou de
desenvolvimento intermédio, onde também o ambiente institucional é menos desenvolvido
(Penget al., 2008Peng, M. W., Wang, D. Y. L., & Jiang, Y. (2008). An
institution-based view of international business strategy: a focus on emerging
economies. Journal of International Business Studies, 39(5), 920-936.doi:
10.1057/palgrave.jibs.8400377
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
). Assim,
a escolha estratégica visa ultrapassar os impedimentos, mas, simultaneamente, reduzir
os custos de transação que tendem a acompanhar essas restrições.
O exemplo da Marcopolo que, em 2006, realizou uma joint venture com
a indiana Tata Motors ilustra essa proposição. Nessa operação, a Marcopolo detém 49%
e a Tata, 51%. A produção da joint venture é orientada para o
mercado indiano e para exportação, com uma linha deprodutos diversificada. A
Marcopolo focaliza na sua competência de produção de carrocerias, e a Tata Motors
fornece os chassis e os canais de comercialização. Assim, a Marcopolo reduz a
exposição e risco ao mercado e consegue entrar num país que protege as encarroçadoras
locais com elevados impostos de importação (Macadar,
2009Macadar, B. (2009). A internacionalização de grandes empresas
brasileiras e as experiências do Grupo Gerdau e da Marcopolo. Ensaios FEE, 30(1),
7-34.). Também na Rússia entrou com uma joint venture, em
2007, tal como na China em 2001 (Rosa & Rhoden,
2007Rosa, P. R. da, & Rhoden, M. I. S. (2007). Internacionalização de
uma empresa brasileira: um estudo de caso. Revista Eletrônica de Administração,
13(3), 684-704. Recuperado de
http://seer.ufrgs.br/index.php/read/article/view/39990/25479
seer.ufrgs.br/index.php/read/article/vie...
). As barreiras legais, restrições à posse por empresas estrangeiras e
barreiras não tarifárias como o favorecimento de empresas locais são restrições a
observar. Na internacionalização da Banca, Nuneset al. (2011)Nunes, C. C. C., Serra, F. R., & Ferreira, M. P.
(2011).Internacionalização bancária brasileira: estudo de caso do banco Itaú. Revista
Eletrônica Mestrado em Administração, 3(2), 57-74. revelaram que, sendo uma atividade
fortemente regulada e com quesitos específicos, o Itaú cresceu abrindo escritórios e
por meio de parcerias. Ou o caso da elétrica portuguesa EDP, que teve de estabelecer
parceria com a estatal Eletrobrás para o desenvolvimento de centrais hidroelétricas
no Brasil devido aos requisitos legais (Fernandes,
Bandeira-de-Mello, & Zanni, 2012Fernandes, C. M. A., Bandeira-de-Mello, R., & Zanni, P. P. (2012). O
papel dos fatores políticos na internacionalização de empresas: o caso da energias de
Portugal (EDP) no Brasil. Cadernos EBAPE, 10(2), 435-455.doi:
10.1590/S1679-39512012000200011
https://doi.org/10.1590/S1679-3951201200...
). As restrições legais e à posse por
capital estrangeiro estarão na base da joint venture da Embraer com
um parceiro local para entrar na China (Fleury &
Fleury, 2011Fleury, A., & Fleury, M. (2011). Brazilian multinationals:
competences for internationalization. Camdridge, UK: Cambridge University
Presss.). Então, uma proposição complementar é:
Proposição 3a. Seem mercados institucionalmente mais distantes existirem, ainda, requisitos legais específicos, as EMNs mais provavelmente escolherão estratégias de parcerias (jointventures, alianças estratégicas e aquisições parciais) que qualquer outra estratégia de entrada.
Estrutura da distância institucional
Além da distância institucional entre o país de origem e de destino, é importante
considerar como a diferença é estruturada (Shenkar,
2001Shenkar, O. (2001). Cultural distance revisited: towards a more rigorous
conceptualization and measurement of cultural differences. Journal of International
Business Studies, 32(3), 519-535. doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490982
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Xu & Shenkar, 2002Xu, D., & Shenkar, O. (2002). Institutional distance and the
multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4), 608-618.doi:
10.5465/AMR.2002.7566108
https://doi.org/10.5465/AMR.2002.7566108...
).O país
receptor e o de origem podem estar em diferentes estágios de desenvolvimento
institucional. Para efeitos de exposição, delineam-se apenas dois cenários, com
efeitos assimétricos, para a distância institucional entre dois países: (a) o país de
origem tem um sistema institucional mais imaturo que o país de receptor (é o caso de
uma EMN emergente a entrar na Europa ou nos EUA);e (b) o país de origem tem um
sistema institucional mais desenvolvido que o país receptor (é o caso de uma EMN
europeia entrar numa economia emergente). É provável que a estratégia de
internacionalização das EMNs difira entre os dois cenários(Xu & Shenkar, 2002Xu, D., & Shenkar, O. (2002). Institutional distance and the
multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4), 608-618.doi:
10.5465/AMR.2002.7566108
https://doi.org/10.5465/AMR.2002.7566108...
).
Para entrar em países institucionalmente mais desenvolvidos (cenário 1), as
estratégias de parceria parecem menos importantes, porque esses países têm
instituições bem-estruturadas e eficazes que facilitam a internacionalização (Henisz, 2000Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational
investment. Journal of Law Economics & Organization, 16(2), 334-364. doi:
10.1093/jleo/16.2.334
https://doi.org/10.1093/jleo/16.2.334...
; K.
Meyer & Peng, 2005Meyer, K. E., & Peng, M. W. (2005). Probing theoretically into
Central and Eastern Europe: transactions, resources, and institutions. Journal of
International Business Studies, 36(6), 600-621.doi:
10.1057/palgrave.jibs.8400167
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
). Os custos de transação envolvidos serão menores.
Como esses países têm mercados e empresas mais sofisticados, é possível que as EMNs
que pretendam entrar nelesnecessitem deter uma vantagem de capacidades ou recursos
intangíveis (por exemplo, conhecimento) (Dunning,
1988Dunning, J. H. (1988). The eclectic paradigm of international
production: a restatement and some possible extensions. Journal of International
Business Studies, 19(1), 1-31.doi:10.1057/palgrave.jibs.8490372
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
, 1998Dunning, J. H. (1998). Location and the multinational enterprise: a
neglected factor? Journal of International Business Studies, 29(1), 45-66. doi:
10.1057/palgrave.jibs.8490024
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Kogut & Zander, 1993Kogut, B., & Zander, U. (1993). Knowledge of the firm and
evolutionary theory of the multinational corporation. Journal of International
Business Studies, 24(4), 625-645.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490248
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
). O caso da Marcopolo, sustentada em
competências nas carrocerias, exposto anteriormente, enquadra-se nesse cenário. Para
guardare proteger internamente as suas vantagens específicas, a estratégia de
mitigação dos riscos possivelmente assentará na escolha de estratégias de entrada que
se materializam na posse (e controle) integral das suas subsidiárias no estrangeiro
(Buckley & Casson, 1976Buckley, P., & Casson, M. (1976). The future of the multinational
enterprise. London: Macmillan.; Dunning, 1998Dunning, J. H. (1998). Location and the multinational enterprise: a
neglected factor? Journal of International Business Studies, 29(1), 45-66. doi:
10.1057/palgrave.jibs.8490024
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
). Na realidade, não há evidência
explícita de que as EMNs emergentes tenham uma vantagempara, por exemplo, formar uma
parceria com uma empresa europeia e as motivações prendem-se com a aprendizagem
tecnológica e aceder aos mercados (Cuervo-Cazurra,
2008Cuervo-Cazurra, A. (2008).The multinationalization of developing country
MNEs: the case of multilatinas. Journal of International Management, 14(2), 138-154.
doi: 10.1016/j.intman.2007.09.001
https://doi.org/10.1016/j.intman.2007.09...
); uma racionalidade que se afasta dos argumentos institucionais.
Em contraste, quando as EMNs entram em países institucionalmente primitivos, oriundas
de países mais desenvolvidos (cenário 2), podem preferir estratégias de parceria como
forma de prevenir possíveis custos e riscos de normas e regras locais (Chen & Chen, 1998Chen, H., & Chen, T.-Y. (1998). Network linkages and location choice
in foreign direct investment. Journal of International Business Studies, 29(3),
445-467. doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490002
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Johanson & Mattsson, 1988Johanson, J., & Mattsson, L.-G. (1988). Internationalization in
industrial systems: a network approach. In N. Hood & J.-E. Vahlne (Eds),
Strategies in global competition (pp. 303-321), London, UK: Beckham.), ineficiências e todo um leque de
práticas informais. Em alguns países, embora mais primitivos, não existe um mercado
de fatores que permita as parcerias ou as aquisições, como parece evidenciado na
internacionalização da Odebrecht para Angola em meados dos anos 1980 (Zebinden, Oliva, & Gaspar, 2007Zebinden, W., Oliva, F., & Gaspar, M. (2007). A internacionalização
da construtora Norberto Odebrecht. Revista de Ciências Empresariais da UNIPAR,
8(1/2), 87-106.). Diferente é
o acordo que a inglesa Jaguar Land Rover (detida pela indiana Tata Motors) fechou
para uma jointventure com a chinesa Chery Automobile para fabricação
e comercialização de seus automóveis na China (Wachman, 2012Wachman, R. (2012, March 21). Jaguar-land rover and China's chery agree
joint venture. The Guardian.Retrieved
fromhttp://www.theguardian.com/business/2012/mar/21/jaguar-land-rover-china-chery
www.theguardian.com/business/2012/mar/21...
). Essa opção por uma estratégia colaborativa, considerando
que a Inglaterra é um país com um sistema institucional bem desenvolvido e a China
ainda estáem uma fase mais incipiente, parece ter sido adequada para a entrada no
mercado chinês.Assim, propõe-se que:
Proposição 4.EMNs de países com um sistema institucional mais desenvolvido a entrar em países institucionalmente menos desenvolvidos mais provavelmente selecionarão estratégias de entrada através de parcerias (jointventures, alianças estratégicas e aquisições parciais)ou aquisições totais de empresas locais que outros modos de entrada.
Proposição 4a.EMNs de países com sistemas institucionais mais primitivosa entrar países institucionalmente mais desenvolvidos mais provavelmente escolherão estratégias de investimentos de raiz.
O exemplo da brasileira Marcopolo ilustra as proposições. A empresa é uma das mais
internacionalizadas do Brasil (Cuervo-Cazurra,
2008Cuervo-Cazurra, A. (2008).The multinationalization of developing country
MNEs: the case of multilatinas. Journal of International Management, 14(2), 138-154.
doi: 10.1016/j.intman.2007.09.001
https://doi.org/10.1016/j.intman.2007.09...
), com operações em diversos países pelo mundo. Em geral, a estratégia
das empresas de ônibus é atender à demanda local, o que faz da Marcopolo uma exceção.
Elaou vende suas carrocerias de ônibus desmontados ou possui fábricas nos mercados
mais importantes(Macadar, 2009Macadar, B. (2009). A internacionalização de grandes empresas
brasileiras e as experiências do Grupo Gerdau e da Marcopolo. Ensaios FEE, 30(1),
7-34.), nesse caso
investindo em fábricas de montagem(Rosa & Rhoden,
2007Rosa, P. R. da, & Rhoden, M. I. S. (2007). Internacionalização de
uma empresa brasileira: um estudo de caso. Revista Eletrônica de Administração,
13(3), 684-704. Recuperado de
http://seer.ufrgs.br/index.php/read/article/view/39990/25479
seer.ufrgs.br/index.php/read/article/vie...
; Serra & Ferreira, 2013Serra, F., & Ferreira, M. (2013). Oportunidade não é tudo. HSM
Management, 98, 64-66.;
Stal, 2010Stal, E. (2010). Internacionalização de empresas brasileiras e o papel
da inovação na construção de vantagens competitivas. Revista de Administração e
Inovação, 7(3), 120-149. doi: 10.5585/RAI.2010448
https://doi.org/10.5585/RAI.2010448...
). Na internacionalização para
Portugal, onde os sistemas institucionais são desenvolvidos, a Marcopolo possui um
investimento de raiz, como sugerido na proposição 4a. Já na Índia, a empresa tem uma
operação conjunta com a Tata Motors, com duas fábricas em operação, exemplificando
uma escolha de uma estratégia de parceira ao entrar em países menos desenvolvidos,
como sugerido na proposição 4.
O ambiente institucional interno das EMNs
As estratégias de entrada nos mercados externos também são determinadas por pressões
internas à própria EMN, que se revelam naspressões para a conformidade entre as
subsidiárias no estrangeiro (DiMaggio & Powell,
1983DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160.; J. Meyer & Rowan, 1977Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations:
formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2),
340-363.;
Kostova, 1999Kostova, T. (1999). Transnational transfer of strategic organizational
practices: a contextual perspective. Academy of Management Review, 24(2), 308-324.
doi: 10.5465/AMR.1999.1893938
https://doi.org/10.5465/AMR.1999.1893938...
; Oliver, 1997Oliver, C. (1997). Sustainable competitive advantage: combining
institutional and resource-based views. Strategic Management Journal, 18(9),
697-713.doi:
10.1002/(SICI)1097-0266(199710)18:9<697::AID-SMJ909>3.0.CO;2-C
https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(...
; Xu & Shenkar,
2002Xu, D., & Shenkar, O. (2002). Institutional distance and the
multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4), 608-618.doi:
10.5465/AMR.2002.7566108
https://doi.org/10.5465/AMR.2002.7566108...
). As pressões internas incluem as estruturas organizacionais, missão e
visão corporativa, objetivos da EMN, normas, valores e tradições, relações de poder,
coalizações dominantes e cultura organizacional (ver Figura 1). Por exemplo, as EMNs podem favorecer um elevado grau de
controle e coordenação das subsidiárias, o que conduz a elevado grau de isomorfismo
entre as subsidiárias e com a sede corporativa (Daviset al., 2000Davis, P. S., Desai, A. B., & Francis, J. D. (2000). Mode of
international entry: an isomorphism perspective. Journal of International Business
Studies, 31(2), 239-258.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490904
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
; Scherer et al., 2009Scherer, F. L., Gomes, C. M., & Kruglianskas, I. (2009). The
internationalization process of Brazilian companies: a study of multiple cases in the
heavy construction industry. Brazilian Administration Review, 6(4), 280-298.Retrieved
from http://www.scielo.br/pdf/bar/v6n4/v6n4a02.pdf. doi:
10.1590/S1807-76922009000400002
www.scielo.br/pdf/bar/v6n4/v6n4a02.pdf...
).
As pressões das instituições internas conduzem a EMN a escolher estratégias que
minimizem o impacto na empresa. Os investimentos diretos de raiz permitem continuar a
replicar as estruturas internas e os valores normativos, com menores disrupções
internas. Realizando investimentos de raiz, a EMN mantémo controle total sobre as
suas operações no estrangeiro, mas padece de ter menor adaptação às pressões
institucionais dos mercados receptores. Como Davis,
Desai e Francis(2000, p. 243)Davis, P. S., Desai, A. B., & Francis, J. D. (2000). Mode of
international entry: an isomorphism perspective. Journal of International Business
Studies, 31(2), 239-258.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490904
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
afirmam, "quando as empresas mãe exercem
maior controle, as pressões para manter o isomorfismo interno podem ser superiores às
pressões para o isomorfismo com o ambiente externo".
Outras formas de investimento podem não ser adequadas. Especificamente, pode-se esperar que a aquisição de uma empresa existente cause maior perturbação na estabilidade e cultura dominante da EMN.Esse parece ter sido o caso com aaquisição da Inco pela CVRD, discutida acima, que revelou problemas internos. A Inco vivia sobre forte nível de sindicalismo e organização dos trabalhadores. A CRVD, ao tentar impor os seus padrões e procedimentos sobre a adquirida Inco, gerou forte disputa com os trabalhadores, que culminaram em greves e processos junto à justiça do trabalho no Canadá, e a condenação por práticas injustas de trabalho (F. Ferreira & Carneiro, 2009Ferreira, F., & Carneiro, J. (2009, novembro). A aquisição da Inco pela Vale: desafios e riscos em uma aquisição internacional. Anais do Encontro de Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade, Curitiba, PR, Brasil, 2.). O histórico de internacionalização da Natura revela essas dificuldades, com a empresa a adotar estruturas distintas para a sua internacionalização para a América Latina e para a Europa e EUA (Alem & Cavalcanti, 2005Alem, A., & Cavalcanti, C. (2005). O BNDES e o apoio à internacionalização das empresas brasileiras: algumas reflexões. Revista do BNDES, 12(24), 43-76.). As pressões institucionais internas influenciam a escolha de estratégias colaborativas. As parceriaspossivelmente conduzem a maiores disrupções internas porque a participação em alianças ou jointventures impõe maior coordenação e controlo entre empresas.
Proposição5. As EMNs tenderão a selecionar estratégias de entrada através de estratégias de parcerias (jointventures, alianças estratégicas) ou aquisiçõesquando as pressões institucionais internas são menores e a selecionar estratégias de exportação e de investimento de raiz quando as pressões internas são maiores.
Discussão e Notas Finais
As empresas crescem internacionalmente para melhorar o seu desempenho e aumentar vendas, cota de mercado, lucros e poder. A perspectiva tradicional em negócios internacionais assentava-se na ideia de que as empresas realizariam investimento direto no estrangeiro, para aumentar o seu desempenho alavancando as suas vantagens específicas em outros mercados (Buckley & Casson, 1976Buckley, P., & Casson, M. (1976). The future of the multinational enterprise. London: Macmillan.; Hennart, 1982Hennart, J.-F. (1982). A theory of the multinational enterprise. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.). Essas vantagens, que seriam transferidas para as subsidiárias no estrangeiro, deveriam ser suficientes para ultrapassar as desvantagens de ser estrangeiro (Hymer, 1976Hymer, S. (1976). The international operations of national firms: a study of direct foreign investment.Cambridge, MA: MIT Press.). A existência dessas vantagens era uma condição sine qua non para a própria existência da multinacional (Buckley & Casson, 1976Buckley, P., & Casson, M. (1976). The future of the multinational enterprise. London: Macmillan.).Os benefícios da presença internacional poderiam advir de novas aprendizagens, que seriam transferidas internamente entre a rede de subsidiárias (Bartlett & Ghoshal, 1989Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: the transnational solution. Boston, Mass: Harvard Business School Press.), mas também da possibilidade de arbitragem, dos preços de transferência internos face a níveis diferentes de fiscalidade e do acesso a fatores produtivos mais baratos, mais produtivos ou mais sofisticados. No entanto, para explorar e alavancar competências, tal como para aprender e aumentá-las, a EMN precisa deter operações locais ajustadas ao ambiente institucional externo e interno. É, assim, premente incluir no debate uma maior consideração dos fatores sociais.
Este artigo contribuipara a pesquisa sobre o impacto das pressões sociais -
especificamente do ambiente institucional -nas estratégias de entrada das EMNs no
estrangeiro. Para aumentar a probabilidade de sucesso, as EMNs precisam selecionar a
melhor estratégia face às várias facetas e condicionantes institucionais (D. Li et al., 2012Li, D., Miller, S., & Eden, L. (2012). Entry mode decisions by
emerging-market firms investing in developed markets.In L. Tihanyi, T. Devinney,
& T. Pedersen (Eds.), Institutional theory in international business and
management (Vol. 25, pp. 207-231). Bingley, UK: Emerald Group Publishing
Limited.; D. Li & Ferreira, 2011Li, D., & Ferreria, M.P. (2011). Institutional environment and
firms' sources of financial capital in Central and Eastern Europe.Journal of Business
Research, 64(4), 371-376. doi: 10.1016/j.jbusres.2010.08.013
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2010.0...
; Oliver, 1997Oliver, C. (1997). Sustainable competitive advantage: combining
institutional and resource-based views. Strategic Management Journal, 18(9),
697-713.doi:
10.1002/(SICI)1097-0266(199710)18:9<697::AID-SMJ909>3.0.CO;2-C
https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(...
). Seguindo a literatura existente,
discutiu-seconceitualmente a existência de pressões duais - as do ambiente externo e as
internas à própria EMN - para aprofundar sobre a racionalidade estratégica na seleção da
estratégia de entrada, em condições de racionalidade limitada dos agentes (Simon, 1991Simon, H. A. (1991). Bounded rationality and organizational learning.
Organization Science, 2(1), 125-134. doi. 10.1287/orsc.2.1.125
https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.125...
; Williamson, 1985Williamson, O. (1985). The economic institutions of capitalism: firms,
markets, relational contracting. New York: Free Press.). No fundo, esse é o reconhecimento que muitas escolhas
estratégicas -incluindo a estratégia de entrada no estrangeiro - podem não ser
orientadas exclusivamente por objetivos de racionalidade econômica de maximização dos
lucros (DiMaggio & Powell, 1983DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited:
institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.
American Sociological Review, 48(2), 147-160.)e, ao
contrário, as dinâmicas sociais podem prevalecer. Talvez uma conclusão seja que as EMNs
estão condicionadas a escolher entre um leque de alternativas mais restrito do que é
geralmente assumido, pelo quepesquisa futura nessa sequência seria recomendável.
Finalmente, acrescenta-se, em linha com pesquisa recente (Xu & Shenkar, 2002Xu, D., & Shenkar, O. (2002). Institutional distance and the
multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4), 608-618.doi:
10.5465/AMR.2002.7566108
https://doi.org/10.5465/AMR.2002.7566108...
), como a distância institucional (Kostova, 1999Kostova, T. (1999). Transnational transfer of strategic organizational
practices: a contextual perspective. Academy of Management Review, 24(2), 308-324.
doi: 10.5465/AMR.1999.1893938
https://doi.org/10.5465/AMR.1999.1893938...
; Kostova et al., 2008Kostova, T., Roth, K., & Dacin, M. T. (2008). Institutional theory
in the study of multinational corporations: a critique and new directions. Academy of
Management Review, 33(4), 994-1006.doi: 10.5465/AMR.2008.34422026
https://doi.org/10.5465/AMR.2008.3442202...
; Kostova & Zaheer, 1999Kostova, T., & Zaheer, S. (1999). Organizational legitimacy under
conditions of complexity: the case of the multinational enterprise. Academy of
Management Review, 24(1), 64-81.doi: 10.5465/AMR.1999.1580441
https://doi.org/10.5465/AMR.1999.1580441...
) entre o país de origem e receptor tem a
capacidade de influenciar a estratégia de internacionalização.
As pressões institucionais duais precisam ser refletidas nas escolhas estratégicas das empresas. Enquanto a teoria institucional assenta-se no pressuposto de que as EMNsprecisam ganhar legitimidade nos mercados locais, adaptando-se aos valores, às normas, ações, estruturas e formas localmente prevalecentes de como fazer as coisas - ou seja, às expectativas e influências sociais, também precisam atender à forma como as subsidiárias nesses mercados se integram no todo que é a EMN em rede (Bartlett & Ghoshal, 1989Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: the transnational solution. Boston, Mass: Harvard Business School Press.). O contrasteé evidente com as teorias da estratégia, assentes nas escolhas que permitem maior desempenho, maior eficiência e eficácia, dados os condicionalismos internos e externos e os objetivos para o futuro. Assim, a utilização de uma perspectiva institucional na estratégia revela que a conformidade às pressões sociais duais, externas e internas, entra em contraponto com as escolhas estratégicas ótimas das EMNs. A evidência, mesmo casuística, parece revelar que as EMNs frequentemente subestimam os aspectos institucionais na sua atuação no estrangeiro.
Neste artigo, formulou-se um conjunto de proposições conceituais úteis para os gestores considerarem na expansão internacional - exigindo que reflitam não somente com base na sua estratégia ou otimização de eficiência. Os sistemas institucionais, sejam do país receptor, do país de origem ou os da própria empresa sobre a subsidiária no estrangeiro, vão influenciar ações e resultados. A Tabela 1 apresenta de forma organizada as proposições deste trabalho. Além do texto das proposições e de assinalar se a proposição é alternativa ou complementar, apresenta-se de forma esquemática e elucidativa como um gestor poderia refletir sobre a influência institucional na decisão do modo de entrada, de forma a auxiliá-lo no dimensionamento dos riscos. Considera-se, assim, que, apesar de ainda merecerem testes empíricos, as proposições possibilitam desde já alguma aplicação prática.
Investigação futura
Embora neste artigo se integrem diversos componentes do ambiente institucional
externo e interno, não se pretende elaborar um modelo exaustivo dada a complexidade
dos efeitos. As proposições conceituais visam serapenas ilustrativas e merecem
investigação futura. Por exemplo, é possível que as pressões institucionais variem
com a indústria (Henisz, 2000Henisz, W. J. (2000). The institutional environment for multinational
investment. Journal of Law Economics & Organization, 16(2), 334-364. doi:
10.1093/jleo/16.2.334
https://doi.org/10.1093/jleo/16.2.334...
), como ocorrerá
nas indústrias militar, de transportes, telecomunicações, energia, educação, saúde e
em outras nas quais o governo impõe restrições diversas, nomeadamente à participação
de capital estrangeiro. Nessas indústrias, a necessidade de adaptação aos requisitos
locais é mandatória, pelo que a estratégia de entrada adotada possivelmente resultará
mais de imposição que de escolha estratégica. Nesses casos, as estratégias de entrada
podem requerer o investimento direto em subsidiárias fabris no país receptor ou o
estabelecimento de parcerias com empresas locais, não permitindo o serviço do mercado
através de exportação.
É possível estabelecer formas de testar empiricamente as proposições avançadas neste
trabalho. Os modos de entrada que as empresas escolhem para cada país podem ser
obtidos de fontes secundárias (como relatórios internos ou notícias nos midia) ou por
questionário dedicado. Também a caracterização dosambientes institucionais do país de
origem e receptor é possível de se obter por meio de questionário ou utilizando
métricas que se vão tornando mais comuns para as várias dimensões do ambiente
institucional. A esse respeito importa salientar a taxonomia de distância CAGE -
cultural, administrativa, geográfica e econômica - proposta por Ghemawat (2001)Ghemawat, P. (2001). Distance still matters: the hard reality of global
expansion.Harvard Business Review, 79(8), 137-147. ou a mais recente taxonomia de Berry, Guillén e Zhou (2010)Berry, H., Guillén, M. F., & Zhou, N. (2010). An institutional
approach to cross-national distance.Journal of International Business Studies, 41(9),
1460-1480. doi: 10.1057/jibs.2010.28
https://doi.org/10.1057/jibs.2010.28...
, que distingue nove
dimensões do ambiente institucional -econômica, financeira, política, administrativa,
cultural, demográfica, de conhecimento, conexões globais e geográfica- e
disponibiliza métricas para avaliar as distâncias institucionais entre os países. A
desagregação que essas taxonomias permitem tem a vantagem adicional de proporcionar o
entendimento dos impactos específicos de dimensões institucionais sobre as relações
em causa: a escolha do modo de entrada no estrangeiro, emvez de apenas tratar uma
dimensão de distância, ou diferença institucional. Outras métricas podem mais
simplesmente usar os dados disponibilizados publicamente por organizações
transnacionais como o Banco Mundial.
Pesquisa futura pode seguir outras linhas ainda pouco compreendidas. Por exemplo, como as estratégias de entrada são influenciadas por fatores específicos à empresa, como sejam o tipo de tecnologia e conhecimento incorporados nos produtos e processos, o nível de experiência internacional que já detêm, as parcerias com outras empresas que protegem de ameaças externas, etc. Esses fatorespossivelmente influenciarão a forma como a empresa reage às pressões institucionais externas. Mas também podem impor um conjunto de pressões internas para a conformidade com as experiências prévias.
Pesquisa futura pode, ainda, buscar compreender, no quadro da teoria institucional,
como as ações dos competidores e as estratégias que utilizam são imitadas, na procura
da legitimidade (ver D. Li et al.,
2012Li, D., Miller, S., & Eden, L. (2012). Entry mode decisions by
emerging-market firms investing in developed markets.In L. Tihanyi, T. Devinney,
& T. Pedersen (Eds.), Institutional theory in international business and
management (Vol. 25, pp. 207-231). Bingley, UK: Emerald Group Publishing
Limited.; Martin et al.,
1998Martin, X., Swaminathan, A., & Mitchell, W. (1998). Organizational
evolution in the interorganizational environment: incentives and constraints on
international expansion strategy. Administrative Science Quarterly, 43(3),
566-601.doi: 10.2307/2393676
https://doi.org/10.2307/2393676...
). Essa linha de pesquisa envolve os conceitos de mimetismo e
isomorfismo, sugerindo que as empresas tendem a imitar outras que parecem estar
bem-sucedidas (Haunschild & Miner, 1997Haunschild, P., & Miner, A. (1997). Modes of interorganizational
imitation: the effects of outcome salience and uncertainty. Administrative Science
Quarterly, 42(3), 472-500.doi: 10.2307/2393735
https://doi.org/10.2307/2393735...
;
Henisz & Delios, 2001Henisz, W. J., & Delios, A. (2001). Uncertainty, imitation, and
plant location: Japanese multinational corporations, 1990-1996. Administrative
Science Quarterly, 46(3), 443-475. doi: 10.2307/3094871
https://doi.org/10.2307/3094871...
), num leque
diversode ações estratégicas, incluindo, previsivelmente, osmodos de entrada. A esse
respeito, M. P. Ferreira et al.
(2008)Ferreira, M.P. (2008). Building and leveraging knowledge capabilities
through cross-border acquisitions. In S. Tallman (Ed.), New generations in
international strategy (pp. 162-179). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing,
Ltd. sugeriram que as EMNs tenderão, provavelmente, a imitar outras
quando entram em mercados que ainda não conhecem, mas não especificaram quais as
empresas que imitam e quais os critérios usados para a escolha das empresas a imitar.
D. Li, Miller e Eden (2012)Li, D., Miller, S., & Eden, L. (2012). Entry mode decisions by
emerging-market firms investing in developed markets.In L. Tihanyi, T. Devinney,
& T. Pedersen (Eds.), Institutional theory in international business and
management (Vol. 25, pp. 207-231). Bingley, UK: Emerald Group Publishing
Limited. focaram o
isomorfismo, mas apenas usando três modos de entrada nos EUA. Baseando-se na teoria
institucional, pode-se propor que, ao entrar em países institucionalmente mais
desenvolvidos - onde os riscos serãoestereotipicamente menores, talvez a tendência de
imitação seja menor. Possivelmente, é na entrada em países institucionalmente mais
imaturos que a tendência de imitação será maior. No entanto essas
propostasconceituais merecem estudos futuros.
Pesquisa futura também podeenvolver entender como a experiência internacional prévia
das EMNs influencia as estratégias de entrada. De fato, é provável que as EMNs usem
da sua experiência anterior, inclusive em outros mercados estrangeiros, e da sua
capacidade de alavancar ativos geograficamente dispersos, para ultrapassar algumas
das desvantagens de ser estrangeiro (Hymer,
1976Hymer, S. (1976). The international operations of national firms: a
study of direct foreign investment.Cambridge, MA: MIT Press.; Kogut & Zander, 1993Kogut, B., & Zander, U. (1993). Knowledge of the firm and
evolutionary theory of the multinational corporation. Journal of International
Business Studies, 24(4), 625-645.doi: 10.1057/palgrave.jibs.8490248
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
). A
experiência internacional genérica tem o potencial de auxiliar a entender as
idiossincrasias das instituições locais e facilitar o entendimento das ações
necessárias para ganhar legitimidade (M. P. Ferreira,
2008Ferreira, M.P. (2008). Building and leveraging knowledge capabilities
through cross-border acquisitions. In S. Tallman (Ed.), New generations in
international strategy (pp. 162-179). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing,
Ltd.). Para inquirir nesse sentido, seria relevante examinar se, e como, os
recursos e competências internos da EMN conduzem à adoção de uma só estratégia
(a uniform script) para todas as entradas em países estrangeiros
ou, pelo contrário, se a EMN escolherá um modo absolutamente adaptado para cada um
dos países.Essas propostas de pesquisa futura envolvem não apenas o teste empírico às
proposições formuladas neste artigo, mas também a inclusão de efeitos moderadores
sobre as relações propostas.
Uma via potencialmente relevante é observar as EMNs como redes de subsidiárias (Bartlett & Ghoshal, 1989Bartlett, C., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: the
transnational solution. Boston, Mass: Harvard Business School Press.) em diferentes
ambientes institucionais, dos quais sofrem pressões para a legitimidade (Rosenzweig & Singh, 1991Rosenzweig, P., & Singh, J. (1991). Organizational environments and
the multinationalenterprise. Academy of Management Review, 16(2), 340-361.doi:
10.5465/AMR.1991.4278953
https://doi.org/10.5465/AMR.1991.4278953...
; Xu & Shenkar, 2002Xu, D., & Shenkar, O. (2002). Institutional distance and the
multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4), 608-618.doi:
10.5465/AMR.2002.7566108
https://doi.org/10.5465/AMR.2002.7566108...
). Esse contexto permite
testar como as EMNs reagem às pressões para a integração global e para a adaptação
local e como o modo de entrada escolhido reflete essa tensão dual. Esse é, também, o
contexto em que se pode observar a influência relativa do ambiente institucional do
país de origem e do país receptor, que Rosenzweig e
Singh (1991)Rosenzweig, P., & Singh, J. (1991). Organizational environments and
the multinationalenterprise. Academy of Management Review, 16(2), 340-361.doi:
10.5465/AMR.1991.4278953
https://doi.org/10.5465/AMR.1991.4278953...
postularam ser dependente de outros fatores estratégicos e
estruturais. Especificamente, é relevante entender, na sequência de Kostova e Zaheer (1999)Kostova, T., & Zaheer, S. (1999). Organizational legitimacy under
conditions of complexity: the case of the multinational enterprise. Academy of
Management Review, 24(1), 64-81.doi: 10.5465/AMR.1999.1580441
https://doi.org/10.5465/AMR.1999.1580441...
, como as maiores
distâncias institucionais tornam mais difícil às EMNs transferir para as suas
subsidiárias as vantagens competitivas. Ou seja, as diferenças institucionais
dificultam o equilíbrio entre a legitimidade externa (ou a adaptação ao mercado
receptor) e a conformidade interna à EMN (ou a integração global das subsidiárias na
rede).
As extensões na pesquisa podem incluir, ainda, o trazer outras teorias para o debate.
Como Kogut e Singh (1988)Kogut, B., & Singh, H. (1988). The effect of national culture on the
choice of entry mode. Journal of International Business Studies, 19(3), 411-432. doi:
10.1057/palgrave.jibs.8490394
https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.84...
notaram, pode-se
usar as contribuições da teoria dos custos de transação conjugada com fatores
culturais e institucionais. AVisão Baseada emRecursos (VBR) permitirá compreender a
alavancagem internacional dos recursos ecomo as competências das EMNs podem gerar
resistênciaa ações que visem à legitimidade local. Por exemplo, uma questão imediata
que surge é se as competências específicas às EMNs são uma barreira a conseguir
legitimidade local.
Tendo focado nas pressões externas, não foi propósito deste artigo distinguir como
diferentes dimensões do ambiente institucional externo podem levar a diferentes modos
de entrada. Por exemplo, Oliver (1991)Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes.
Academy of Management Review, 16(1),
145-179.doi:10.5465/AMR.1991.4279002
https://doi.org/10.5465/AMR.1991.4279002...
argumentou que as pressões institucionais legais são quase absolutamente
determinantes das estratégias das empresas. Isso é evidente quando, por exemplo, um
governo limita a posse de capital por empresas estrangeiras. Efeitos diferentes podem
resultar das pressões cognitivas e regulatórias. Ou seja, é razoável sugerir, como
M. P. Ferreira et al.
(2008)Ferreira, M.P. (2008). Building and leveraging knowledge capabilities
through cross-border acquisitions. In S. Tallman (Ed.), New generations in
international strategy (pp. 162-179). Northampton, MA: Edward Elgar Publishing,
Ltd., que diferentes facetas do ambiente institucional tenham influências
também diferentes sobre as estratégias.
Para concluir, os ambientes institucionais - externo e interno - têm um impacto
significativo nas estratégias de internacionalização das multinacionais. A teoria
institucional permite uma abordagem à forma como as pressões institucionais duais
precisam ser incorporadas na estratégia e mostra que as de internacionalização podem
não ser o resultado único de ações da mais pura racionalidade econômica no sentido da
maximização de lucros e da eficiência. Por exemplo, enquanto os modos de entrada
através de investimentos de raiz (investimentos greenfield)podem ser
favorecidos quando as pressões institucionais do país receptor são baixas, os modos
de entrada de maior compromisso de recursos também permitem absorver a incerteza
local e aumentar a legitimidade da subsidiária no país receptor. A adoção de
estratégias intermédias, ou híbridas, tais como as jointventures e
as alianças estratégicas, podemser mais dependentes do nível de desenvolvimento
institucional do país receptor. Assim, as estratégias das EMNs são influenciadas, mas
não absolutamente prescritas (Oliver, 1997Oliver, C. (1997). Sustainable competitive advantage: combining
institutional and resource-based views. Strategic Management Journal, 18(9),
697-713.doi:
10.1002/(SICI)1097-0266(199710)18:9<697::AID-SMJ909>3.0.CO;2-C
https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(...
),
pelos ambientes instituicionais em que as subsidiárias operam, e as pressões
institucionais também não se sobreporãosempre a uma escolha entre estratégias
alternativas.
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Manuel Portugal Ferreira Av. Francisco Matarazzo, 612, Prédio C, 05001-100, São Paulo, SP, Brasil. E-mail: manuel.portugal@uninove.br
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Fernando Ribeiro Serra Av. Francisco Matarazzo, 612, Prédio C, 05001-100, São Paulo, SP, Brasil. E-mail: fernandoars@uninove.br
Datas de Publicação
-
Publicação nesta coleção
Jul-Aug 2015
Histórico
-
Recebido
23 Mar 2013 -
Revisado
18 Out 2014 -
Aceito
20 Out 2014