Fatores Determinantes da Aprendizagem Organizacional para a Inovação Ambiental: Um Estudo Multicaso

Determinant Factors of Organizational Learning for Environmental Innovation: A Multicase Study

Resumo

Conforme as questões ambientais orientam as ações das empresas por meio de sua agenda de inovação, a aprendizagem organizacional surge como importante elemento de análise. Sugere-se que as noções de aprendizagem organizacional e aprendizagem para a sustentabilidade devam convergir, estabelecendo-se como antecedentes do próprio processo de inovação ambiental e denotando, a partir deste ponto, um novo campo de análise - o da Aprendizagem Organizacional para a Inovação Ambiental. Este trabalho tem como objetivo identificar os indutores que determinam a aprendizagem organizacional para a inovação ambiental. Para tanto, foi elaborado um modelo conceitual de análise que foi aplicado por meio de um estudo multicaso em três empresas. Das diversas variáveis analisadas, a regulação, o papel do empreendedor, o trabalho de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) em redes e a existência de um processo de gestão ambiental se mostraram influentes para a consolidação do processo de aprendizagem. Infere-se que as influências das variáveis do processo de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental diferem quanto à intensidade em função do modelo de negócio adotado, do grau de autonomia dos gerentes, do tipo de educação ambiental recebido pelos funcionários, do ambiente cultural e do perfil do empreendedor.

Palavras-chave:
aprendizagem organizacional; aprendizagem para sustentabilidade; inovação ambiental

Abstract

As environmental issues guide the actions of companies through their innovation agenda, organizational learning emerges as an important element of analysis. It has been suggested that the concepts of organizational learning and learning for sustainability must converge in order to establishing themselves as antecedents of the environmental innovation process, and from there a new field of analysis - Organizational Learning for Environmental Innovation. This work aims to identify inducers that determine organizational learning for environmental innovation. A conceptual analysis model was developed and applied through a multicase study of three companies. As analyzed, the most important variables for the consolidation of the learning process were regulation, entrepreneurs, Research & Development (R&D) networks and the existence of an environmental management process. These are all very important for learning process consolidation. It is inferred that organizational learning process variables for environmental innovation differ in intensity depending on the business model adopted, the degree of manager autonomy, the type of employee environmental education, the cultural environment and entrepreneur profile.

Key words:
organizational learning; learning for sustainability; environmental innovation

Introdução

Os estudos organizacionais evidenciam o papel da aprendizagem organizacional como antecedente do processo de inovação. No entanto, estes processos de aprendizagem, baseados em uma racionalidade dominante que enfatiza os ganhos econômicos em detrimento da redução de impactos ambientais, denotam um processo de inovação limitado e pouco eficaz para lidar com os riscos socioambientais gerados (Faustenhammer & Gössler, 2011). A inovação ambiental emerge nesse contexto, tanto no campo acadêmico como empresarial, como uma estratégia para conciliar duas forças aparentemente antagônicas: competividade e mitigação de danos ambientais (Bossle, Barcellos, Vieira, & Sauv, 2016; Jacomossi, Demajorovic, Santiago, & Bernardes, 2016). Como resultado, diversas pesquisas têm focado os determinantes da inovação ambiental, destacando-se fatores internos (perfil do empreendedor e do gerente; a existência de uma cultura organizacional que abarque a dimensão ambiental; a importância da existência de um departamento da Pesquisa & Desenvolvimento [P&D]) e fatores externos (papel da regulação; interação com universidades; trabalho em parceria com fornecedores) (Bossle et al., 2016; Carrillo-Hermosilla, Del Río, & Könölla, 2010; Halila & Rundquist, 2011; Jacomossi et al., 2016; Marinescu, Ciocoiu, & Cicea, 2015; Ramus & Steger, 2000; Shu, Zhou, Xiao, & Gao, 2016; Zhang et al., 2013).

Em outra vertente dos estudos organizacionais, cresce a importância do debate acerca dos fatores indutores da aprendizagem para a sustentabilidade, sobretudo pela necessidade de as organizações lançarem um novo olhar para a forma de como aprendem e também de fornecerem repostas aos desafios ambientais e sociais (Ângelo, Jabbour, & Galina, 2012; Edwards, 2009; Espinosa & Porter, 2011; Jacobi, Toledo, & Grandisoli, 2016; Jamali, 2006; Porter & Lindle, 1995).

Contudo, quando se olha para as áreas da Aprendizagem Organizacional como antecedente do processo de inovação, da Aprendizagem para a Sustentabilidade como uma condição para que as empresas incorporem novos valores ambientais e da própria Inovação Ambiental como resultado de um processo de aprendizagem, percebe-se que essas áreas possuem elementos de convergência. Fatores indutores para o processo de aprendizagem organizacional, aprendizado para sustentabilidade e inovação ambiental, ora são semelhantes, ora são complementares, podendo fornecer elementos para um campo emergente do conhecimento denominado Aprendizagem Organizacional para a Inovação Ambiental.

Nesse contexto propõe-se duas questões de pesquisa: Quais são os elementos que influenciam o processo de aprendizado organizacional para inovação ambiental? E quais destes fatores induzem a maiores níveis de aprendizagem organizacional para a promoção desse tipo de inovação? Nessa direção, o objetivo desta pesquisa é identificar os fatores que induzem a um processo de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental. Para tanto, este trabalho propõe e aplica, em três estudos de caso, um modelo conceitual de análise para avaliar práticas de aprendizagem organizacional em empresas que estejam empenhadas em incorporar a agenda ambiental em seus processos de inovação.

Revisão Teórica

Aprendizagem organizacional

Para Kuntz e Gomes (2012), a aprendizagem nas organizações ocorre quando se verificam mudanças que se relacionam a atender às expectativas dos clientes internos, externos e de outras variáveis ambientais. Argote e Miron-Spektor (2011) postulam que a aprendizagem organizacional é decorrente da aquisição de experiências e está relacionada a aspectos cognitivos ou comportamentais, que podem ocorrer por conhecimentos tácitos, explícitos ou pela combinação de ambos, desencadeando processos que geram mudanças. A aprendizagem, no entanto, não ocorre de maneira contínua e permanente, pois segundo Santos e Sampaio (2016), esses eventos decorrem da necessidade e da disponibilidade de se trocar experiências e aprendizados. A seguir se apresenta, por meio da Tabela 1, diversos trabalhos que apontam o caráter interdisciplinar da aprendizagem e as características organizacionais e individuais que podem estimular este processo.

Tabela 1
Elementos e Características da Aprendizagem Organizacional

Elementos	Características	Autores
Formação de memórias	O indivíduo possui a capacidade de construir um pensamento crítico e reflexivo e, em seguida, reinterpretar seu mundo.	Walsh e Ungson (1991); Argyris e Schön (1978); Bandura (1977); Soparnot (2011); Becker (2010); Kuntz e Gomes (2012), Ferreira e Godoy (2015); Castañeda (2015).
Metas	Mecanismos de reflexão, autorregulação e de capacidade de agência, em que os indivíduos se direcionam aos seus objetivos por intermédio de processos de avaliação.	Bandura (1977); Argyris e Schön (1991).
Redes de interação com ambiente externo	A organização interage com o ambiente externo, propiciando um ambiente de aprendizagem.	Ichijo e Nonaka (2007); Kuntz e Gomes (2012); Nogueira e Odelius (2015); Santos e Sampaio (2016); Ayres e Popadiuk (2016).
Papel do gerente	O gerente age como disseminador de um clima propício para a aprendizagem, além de agir como facilitador nesse processo.	Argyris e Schön (1991); Fiol e Lyles (1985); Ichijo e Nonaka (2007); Bandura (1977).
Fatores motivacionais	O processo de aprendizagem é impulsionado por fatores motivacionais ligados à cognição, à afetividade e à sociabilidade.	Piaget (1978); Santos e Sampaio (2016).

• Nota. Elaborada pelos autores.

Percebe-se que as dimensões explicitadas na Tabela 1 se situam tanto em esferas subjetivas do indivíduo, como a formação de memórias, fatores motivacionais e a existência de metas, quanto em esferas decorrentes de processos de interação, como a atuação do gerente e os contatos com redes externas. Outros elementos também se apresentam importantes ao processo de aprendizagem organizacional, como a própria cultura de aprendizado, uma abordagem estratégica que contemple a necessidade de políticas de aprendizagem nas organizações, a formação das pessoas e o suporte organizacional (Beyene, Shi, & Wu, 2016; Castañeda, 2015).

Estudar o processo de aprendizagem organizacional, segundo Nogueira e Odelius (2015), traz muitos desafios, sobretudo pela multiplicidade de dimensões e variáveis existentes. Recentemente os estudos têm avançado para que este processo de aprendizado contribua com melhorias também no desempenho ambiental e social das organizações, e não somente com ganhos econômicos.

Aprendizagem para a sustentabilidade

Para Siebenhüner e Arnold (2007), há uma percepção por parte dos defensores da sustentabilidade de que ela deve ser trabalhada nas organizações como quadro subjacente ao da aprendizagem organizacional, já que ambas possuem fluxos e modelos mentais comuns. Velázquez, Esquer e Munguía (2011) comentam que uma organização que aprende para a sustentabilidade é caracterizada por gerar um conhecimento que modifique suas práticas de forma a diminuir e/ou suprimir os riscos relativos às suas operações. esquisas nesta temática, no entanto, são ainda incipientes, conforme estudo bibliométrico desenvolvido por Cortês e Rodrigues (2016), ainda que seja possível identificar na literatura um conjunto de fatores que estimulam a aprendizagem para sustentabilidade nas organizações, conforme Tabela 2.

Tabela 2
Fatores Indutores do Processo de Aprendizagem para a Sustentabilidade

Elementos	Características	Autores
Identidade cultural	Valores e normas que enaltecem a emergência de um pensamento sistêmico e direcionado para a sustentabilidade.	Jamali (2006); Edwards (2009); Stoughton e Ludema (2012); Velázquez et al. (2011); Ceschin (2013); Jacobi, Toledo e Grandisoli (2016).
Agente individual	O indivíduo, por meio de processos de reflexão com base nas suas capacidades cognitivas, forma modelos mentais que direcionam suas ações para a sustentabilidade.	Siebenhüner e Arnold (2007); Köhler et al. (2013); Jamali (2006); Dlouhá, Barton e Janousková (2013); Jacomossi, Morano e Barrichello (2014); Botes, Low e Chapman (2014).
Educação e treinamento	Processos de educação corporativa para a sustentabilidade que abarquem a discussão de temas mais amplos, tais como: aquecimento global, acidentes químicos, recursos renováveis e não renováveis, gestão de riscos.	Coleman (2013);Fenwick (2007);Dlouhá et al. (2013); Ângelo, Jabbour e Galina (2012); Bevis (2011).
Interação entre os níveis organizacionais	Alinhamento estratégico entre os diversos níveis organizacionais, representado por políticas top-down e bottom-up.	Espinosa e Porter (2011); Zhang et al. (2013).
Perfil do empreendedor	A visão de mundo do empresário e/ou alto executivo com questões ligadas à sustentabilidade é extrapolada para o restante da organização.	Zhang et al. (2013 ); Liddle e El-Kafafi (2010 ).
Sistemas de recompensa	A existência de sistemas de recompensas incentiva a criação de ambientes de aprendizagem.	Ramus e Steger (2000); Prugsamatz (2010).
Excelência operacional	Normalmente, empresas excelentes têm melhores performances ambientais.	Gavronski, Klassen, Vachon e Nascimento (2012); Loukas (2012); Stoughton e Ludema (2012).
Papel do gerente	A liderança gerencial estimula os indivíduos a aprenderem para a sustentabilidade.	Stoughton e Ludema (2012); Ramus e Steger (2000); Meng (2014).
Suporte público/privado	A existência de instituições que apoiam e estimulam atividades direcionadas a desenvolver mecanismos para a sustentabilidade promove ambientes de aprendizagem.	Klewitz, Zeien e Hansen (2012 ); Jacobi et al. (2016 ).
Regulação	A existência de uma legislação que atue com mecanismos de controle da poluição e de outros efeitos deletérios, como a produção de resíduos.	El-Kafafi e Liddle (2011); Gavronski et al. (2012); Barla (2007).
Redes de colaboração	A participação em redes externas de cooperação com múltiplos stakeholders promove ambientes de aprendizagem.	Ceschin (2013);Dlouhá et al. (2013);Fenwick (2007);Prugsamatz (2010);Liddle e El-Kafafi (2010);Styles, Schoenberger e Galvez-Martos (2012);Jacobi et al. (2016).

• Nota. Elaborada pelos autores.

A aprendizagem para sustentabilidade amplia os elementos identificados na aprendizagem organizacional no que se refere a fatores internos e externos. Destaca-se, aqui, além de fatores internos como programas de educação específicos para este fim, o papel do empreendedor e o nível de interação entre as áreas, assim como o papel da legislação ambiental e do suporte público e privado para a geração de conhecimento. Argumenta-se que esses elementos são fundamentais no desenvolvimento do processo de inovação ambiental.

Inovação ambiental

Nos termos de Kammerer (2009), a inovação ambiental é toda inovação surgida em nível organizacional que transmita externalidades positivas ao meio ambiente, contemplando mudanças oriundas das atividades organizacionais que visem, sobretudo, a reduzir os impactos de sua operação. Assim, a inovação verde, ambiental ou ecoinovação podem ser definidas como novos processos, técnicas, práticas, sistemas e produtos que reduzam o impacto ambiental (Beise & Rennings, 2005).

A fim de sintetizar as contribuições da literatura e expor as características e determinantes da temática da inovação ambiental, é apresentada a Tabela 3:

Tabela 3
Dimensões da Inovação Ambiental

Dimensão	Características	Autores
Usuário	A aceitação, por parte dos usuários, em função dos benefícios que a utilização do produto representa, constitui um importante indutor de inovação ambiental.	Ramus e Steger (2000); Liddle e El-Kafafi (2010); Carrillo-Hermosilla, Del Río e Könölla (2010); Horbach, Rammer e Rennings (2012); Marinescu, Ciocoiu e Cicea (2015).
Gestão Ambiental	Pode-se traduzir por programas de gerenciamento, como ISO 14001, no uso de tecnologia de prevenção e controle e de outras ferramentas de gestão que melhorem a performance ambiental.	Ângelo et al. (2012); Beise e Rennings (2005); Velázquez et al. (2011); Gavronski et al. (2012); Shu, Zhou, Xiao e Gao (2016).
Pensamento estratégico	Caracteriza-se pela introdução de preocupações ambientais no escopo estratégico da organização, que inclusive se encontra declarado na missão e visão do negócio e desdobrado para todos os níveis organizacionais.	Klewitz et al. (2012); Cheng, Yang e Sheu (2014); De Marchi (2012); Hansen e Klewitz (2012); El-Kafafi e Liddle (2011); Bevis (2011); Brasil, Abreu, Silva e Leocádio (2016); Bossle, Barcellos, Vieira e Sauv (2016).
P&D disseminado em redes de cooperação	Os esforços cooperados entre empresas e redes de clientes e fornecedores situados numa mesma cadeia produtiva, além de universidades, impelem que se busque soluções compartilhadas entre esses atores.	Yarahmadi e Higgins (2012); De Marchi (2012); Berrone, Fosfuri e Gelabert (2013); Santolaria, Solà, Gasol, Morales-Pinzón e Rieradevall (2012); Köhler et al. (2013).
Regulação	A legislação se apresenta como forte indutor à introdução de inovações ambientais de produtos.	Ceschin (2013); Yarahmadi e Higgins (2012); De Marchi (2012); Berrone et al. (2013), Marinescu et al. (2015); Jacomossi, Demajorovic, Santiago e Bernardes (2016).

• Nota. Elaborada pelos autores.

Assim como o processo de inovação tradicional se relaciona com processos de aprendizagem organizacionais, o mesmo ocorre com a inovação ambiental, que carrega adicionalmente determinantes do processo de aprendizagem para a sustentabilidade. Dessa forma, sugere-se um modelo que abarque todas as similitudes dessas áreas e que sirva para avaliar processos de aprendizagem para a inovação ambiental nas organizações.

Áreas de convergência entre aprendizagem organizacional, aprendizagem para a sustentabilidade e inovação ambiental

Uma vez que as abordagens apresentadas anteriormente (Aprendizagem Organizacional, Aprendizagem para a Sustentabilidade e Inovação Ambiental) possuem diversas similitudes, far-se-á uma tentativa de convergir suas principais características e determinantes em torno de elementos comuns entre as novas categorias, de acordo com a Tabela 4:

Tabela 4
Categorias Referentes à Aprendizagem Organizacional para a Inovação Ambiental

Nova Categoria / Origem / Indicador	Definição	Autores
Categoria Memórias Originada de: Aprendizagem Organizacional (Formação de memórias, Valores e Identidade Cultural e Aprendizagem Grupal); Aprendizagem para a Sustentabilidade (Identidade cultural, Agente individual e Dinâmica de grupos).	São os processos cognitivos dos indivíduos por meio de suas experiências de vida acumuladas e o modo como o exercício de reflexão crítica pode induzir à reinterpretação da sua própria realidade, além da história acumulada da empresa. Influencia também, nesse processo, a cultura da organização que é decorrente de sua própria declaração de missão/visão, hábitos, valores, bem como a ação dos grupos de trabalho, além de sistemas de recompensas. Esses elementos propiciam ambientes de aprendizagem para a inovação ambiental.	Walsh e Ungson (1991); Argyris e Schön (1978); Cangelosi e Dill (1965); Berger e Luckmann (1985); Bandura (1977); Soparnot (2011); Becker (2010); Giddens (1991); Fiol e Lyles (1985); Antonello e Godoy (2010); Kuntz e Gomes (2012); Ichijo e Nonaka (2007); Senge (1990); Jamali (2006); Edwards (2009); Stoughton e Ludema (2012); Velázquez et al. (2011); Ceschin (2013); Banerjee (2003); Siebenhüner e Arnold (2007); Köhler et al. (2013); Dlouhá et al. (2013); Prugsamatz (2010); Klewitz et al. (2012); Cheng et al. (2014); De Marchi (2012); Porter e Linde (1995); Hansen e Klewitz (2012); El-Kafafi e Liddle (2011); Bevis (2011); Argyris e Schön (1991); Piaget (1978); Argote e Miron-Spektor (2011); Ramus e Steger (2000); Prugsamatz (2010); Ferreira e Godoy (2015); Castañeda (2015); Jacobi et al. (2016); Jacomossi et al. (2014); Botes et al. (2014).
Categoria Gerente Originada de: Aprendizagem Organizacional (Liderança, Papel do gerente, Metas e fatores motivacionais); Aprendizagem para a Sustentabilidade (Papel do gerente, Sistemas de recompensa).	O gerente exerce liderança sobre os indivíduos, propiciando ambientes de aprendizagem para a inovação ambiental.	Huber (1991); Fiol e Lyles (1985); Bandura et al. (2008); Berger e Luckmann (1985); Argyris e Schön (1991); Fiol e Lyles (1985); Ichijo e Nonaka (2007); Bandura (1977); Stoughton e Ludema (2012); Ramus e Steger (2000); Meng (2014).
Categoria Educação Ambiental Originada de: Aprendizagem para a Sustentabilidade (Educação/ Treinamento)	Este indicador trata da importância de se discutir temas mais amplos, como aquecimento global, acidentes químicos, recursos renováveis e não renováveis, gestão de riscos, além de outros que propiciem ações que melhorem a performance ambiental da organização, formando um pensamento mais crítico/reflexivo e promovendo ambientes de aprendizagem.	Soares (2004); Claro (2008); Demajorovic (2003); Coleman (2013); Fenwick (2007); Dlouhá et al. (2013); Ângelo et al. (2012); Bevis (2011); Hansen e Klewitz (2012); Jacobi et al. (2016); Jacomossi et al. (2014).
Categoria Empreendedor Originada de: Aprendizagem para a Sustentabilidade (Perfil do empreendedor)	A visão de mundo do empresário ou executivo do topo da administração, conferindo estruturas cognitivas relacionadas às questões ambientais, dissemina no ambiente um processo sistêmico de aprendizagem que é extrapolado para os níveis hierarquicamente inferiores da organização.	Banerjee (2003); Zhang et al. (2013); Liddle e El-Kafafi (2010); Faustenhammer e Gössler (2011); Quist e Tukker (2013).
Categoria Gestão Ambiental Originada de: Aprendizagem para a Sustentabilidade (Excelência operacional); Inovação Ambiental (Gestão ambiental)	Empresas que dirigem suas atividades com base em operações padronizadas e normatizadas tendem a alcançar melhores resultados, associando, portanto, a excelência operacional ao alcance de metas. Na maioria das vezes esses resultados são extrapolados para produtos e/ou processos ecoeficientes, decorrentes também da existência de sistemas de gestão ambiental, o que propicia um ambiente de aprendizagem.	Ângelo, Jabbour e Galina (2011); Zhang et al. (2008); Kammerer (2009); Beise e Rennings (2005); Velázquez et al. (2011); Gavronski et al. (2012); Loukas (2012); Stoughton e Ludema (2012); Shu et al. (2016).
Categoria P&D em Redes Originada de: Aprendizagem Organizacional (Redes de interação com o ambiente externo); Aprendizagem para a Sustentabilidade (Redes de colaboração, Suporte público/privado) Inovação Ambiental (P&D disseminado em redes de cooperação)	Atuação em P&D colaborativo com universidades, fornecedores e institutos de pesquisa reforça o potencial de troca de experiências e conhecimentos, promovendo ambientes de aprendizagem.	El-Kafafi e Liddle (2011); Yarahmadi e Higgins (2012); De Marchi (2012); Berrone et al. (2013); Santolaria et al. (2012); Köhler et al. (2013); Huber (1991); Forrester (1975); Ichijo e Nonaka (2007); Senge (1990); Kuntz e Gomes (2012); Ceschin (2013); Jamali (2006); Dlouhá et al. (2013); Fenwick (2007); Prugsamatz (2010); Styles et al. (2012); Nogueira e Odelius (2015); Santos e Sampaio (2016).
Categoria Regulação Originada de: Aprendizagem para a Sustentabilidade (Regulação); Inovação Ambiental (Regulação)	A legislação atua como forte indutor para um ambiente de aprendizagem voltado à inovação ambiental, pois as organizações começam a atuar com vistas a controlar os efeitos deletérios de suas atividades.	Ceschin (2013); El-Kafafi e Liddle (2011); Gavronski et al. (2012); Barla (2007); Yarahmadi e Higgins (2012); De Marchi (2012); Berrone et al. (2013); Ford, Steen e Verreynne (2014); Marinescu et al. (2015); Jacomossi et al. (2016).
Categoria Usuários de Produtos Originada de: Inovação Ambiental (P&D disseminado em redes de cooperação)	A aceitação por parte dos usuários de produtos representa um importante indutor de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental.	Ramus e Steger (2000); Liddle e El-Kafafi (2010); Carrillo-Hermosilla et al. (2010); Horbach et al. (2012); Marinescu et al. (2015).

• Nota. Elaborada pelos autores.

Um desafio subsequente, após encontrar e conceituar as novas categorias de análise, foi o de agrupá-las em torno de temas centrais. Para tanto, foi proposta a construção de um modelo conceitual de análise, levando-se em consideração as contribuições de Cheetham e Chivers (1998), que propõem uma metodologia para a construção de modelos, enaltecendo a importância de se estabelecer “núcleos centrais”. No presente estudo, a proposta ocorreu em torno dos seguintes núcleos: o enfoque de liderança, o enfoque cognitivo, o enfoque funcional e o enfoque externo.

Na elaboração da Figura 1, buscou-se agrupar os principais pontos levantados pela literatura e, em seguida, propor uma nova referência: a da aprendizagem organizacional para a inovação ambiental. Contudo, observou-se que algumas categorias possuem características semelhantes; assim, foram agrupadas em elementos de análises mais amplos. O modelo encontra-se aderente à perspectiva de Espinosa e Porter (2011), que comentam sobre a complexidade de modelos que se dedicam a estudar temas relacionados à sustentabilidade, devido aos inúmeros agentes e múltiplas relações de causalidade.

Figura 1
Proposição de Modelo Conceitual de Análise de Aprendizagem Organizacional para a Inovação Ambiental

Elaborada pelos autores por meio da convergência teórica entre as áreas da Aprendizagem Organizacional, Aprendizagem para a Sustentabilidade e Inovação Ambiental.

Isso posto, a proposta deste modelo parte da premissa de que a interação entre os elementos e suas respectivas categorias desencadeia processos de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental.

Metodologia

Para dar conta de responder às questões de pesquisa, optou-se por desenvolver uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório-explicativa. A fim de se identificar os drivers do processo de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental, considerando a pesquisa de campo, elegeu-se a estratégia de estudo de caso, pois esta metodologia permite realizar descrições detalhadas acerca de fenômenos pouco conhecidos, visando ao seu exame detalhado, e, a partir dessa análise, construir teorias (Eisenhardt, 1989).

Para o desenvolvimento do caso, foram escolhidas três empresas que se destacam em projetos de inovação ambiental, identificadas ficticiamente neste trabalho como: Alpha, Beta e Gama. Cabe frisar que essas empresas foram eleitas por indicação de profissionais que atuam na área de gestão ambiental, e que o principal critério de escolha recaiu sobre a relevância destas companhias nos mercados em que atuam, além de terem significativos projetos de inovação ambiental em seus respectivos portfólios, o que lhes assegura características de singularidade e exemplaridade apontadas por Yin (2005) para a seleção de casos. Além disso, o propósito da pesquisa foi explicado previamente a estas instituições de forma que suas participações se seguiram de maneira voluntária. A primeira é reconhecida mundialmente como precursora no desenvolvimento de um insumo verde para a indústria de rótulos adesivos. A segunda é uma startup americana presente em 23 países e com filial no Brasil, que atua na reciclagem de materiais de difícil reciclabilidade e sua reintrodução no processo produtivo. A terceira é líder brasileira no mercado de energia elétrica, tendo em seu portfólio de produtos vários projetos de geração de energia renovável.

O principal procedimento utilizado para a coleta de dados primários foi a técnica de entrevistas semiestruturadas. Neste caso, privilegiou-se gerar o máximo de flexibilidade aos entrevistados, decisão que, por si só, propiciou, em vários momentos, revelações importantes. Assim, algumas entrevistas foram realizadas em escritórios e com a utilização de gravador, e outras ocorreram em ambientes próprios das instalações das empresas, como: chão de fábrica, laboratório de P&D, depósito de matéria-prima, entre outros. No total foram 22 entrevistas -distribuídas nas três empresas - que ocorreram ao longo de 2015. Intencionalmente foram escolhidos diretores e gerentes que estavam ligados aos processos de inovação e/ou sustentabilidade. A primeira entrevista sempre era realizada com o principal executivo (diretor executivo, diretor superintendente e/ou outros), na qual se explicitava a necessidade de se buscar dados com profissionais das diversas áreas da empresa, sendo que esse, na sequência, indicava os profissionais mais indicados à tarefa. O roteiro de entrevistas foi baseado nas categorias de análises levantadas previamente pela revisão de literatura e que convergem com as áreas apresentadas anteriormente na Figura 1. Assim, as questões foram dirigidas de forma a entender a percepção dos entrevistados sobre os quatro elementos de análise e suas respectivas categorias e que convergem para um processo de aprendizado organizacional para inovação ambiental.

Após a realização das entrevistas, elas foram transcritas, gerando um volume de 110 páginas e, em seguida, recorreu-se à técnica de análise de conteúdo, por meio de apoio do software N-Vivo, agrupando-se os elementos de análise e seus indicadores, conforme apresentado na próxima seção.

Apresentação e Discussão dos Resultados

A empresa Alpha está situada no Brasil e é pioneira no mercado latino-americano do segmento de rótulos adesivos, importante insumo de produção utilizado no mercado de embalagens, principalmente por empresas dos segmentos de cosméticos, alimentos, bebidas e farmacêuticos. O projeto de inovação ambiental investigado nessa empresa é o que gira em torno do liner em BOPP (polipropileno biorientado), uma importante parte da estrutura do rótulo adesivo. No entanto, no mercado brasileiro ainda predomina a utilização do liner em papel, que é ambientalmente nocivo por apresentar propriedades que dificultam sua reciclagem.

A empresa Beta tem sua sede nos Estados Unidos, mas está presente em 23 países, inclusive no Brasil, e atua na venda de serviços de coleta/reprocessamento de resíduos de difícil reciclabilidade, que apresentam desafios maiores para seu reaproveitamento na cadeia produtiva. Esses resíduos teriam como destino aterros sanitários, lixões a céu aberto, onde poderiam ou não ser incinerados. A inovação da empresa, portanto, reside na reintrodução desses resíduos na cadeia produtiva, além de utilizá-los para a fabricação de diversos produtos, como pallets plásticos, bolsas escolares, vasos, entre outros.

A empresa Gama, por sua vez, é líder com 13% do mercado brasileiro de energia elétrica, estando presente em oito Estados, com uma base de 7,4 milhões de clientes residenciais e corporativos. No campo de geração de energia, esta organização prioriza, em seu planejamento estratégico, a migração da utilização de energias convencionais para renováveis e, segundo seu relatório de sustentabilidade, ela é a maior geradora do Brasil a partir dessas fontes, apesar de ainda operar também com fontes sujas, como as termoelétricas. Em seu portfólio de produtos inovadores, destacam-se projetos de energia eólica, energia à base de biomassa da cana-de-açúcar, energia fotovoltaica e energia de pequenas centrais hidrelétricas. Uma vez apresentadas as empresas, serão explorados os enfoques (elementos de análise) e suas categorias, tendo como base a Figura 1.

Enfoque cognitivo

Este elemento de análise ilustra a forma como os indivíduos, os grupos de trabalho e a organização constroem e capturam o conhecimento, que é formado pelas categorias: memórias e educação ambiental.

Com relação à categoria memórias, apresenta-se a Tabela 5, com as evidências:

Tabela 5
Evidências da Categoria Memórias (Subcategorias)

Subcategorias	Alpha	Beta	Gama
Aprendizagem individual e grupal	Tanto a aprendizagem individual quanto a grupal são prejudicadas em função do comportamento centralizador do empresário que domina todas as decisões estratégicas e táticas. No mais, não há preocupação por parte da empresa em promover aprendizagem no que se refere às questões ambientais.	O empresário frustra as expectativas dos gerentes por meio de centralização em suas decisões, de forma que algumas inovações esperadas por esses profissionais não se realizam, não havendo um ambiente que propicie a aprendizagem ambiental. Todo corpo de conhecimento dos funcionários é trazido de suas próprias experiências pregressas.	O relacionamento entre diretoria e gerentes e entre esses e seus subordinados ocorrem por meios de conversas entre os times, em que se privilegia o diálogo e o alinhamento de opiniões divergentes.
Sistema de crenças	A empresa possui declarações de missão/visão que trazem a inovação no centro de suas atividades, contudo, sem se referir a processos de sustentabilidade.	A empresa não possui nenhuma declaração de missão/visão. No entanto, são disseminadas a inovação e a sustentabilidade como decorrentes do seu modelo de negócios.	A empresa possui declarações de missão/visão que retratam de forma clara a orientação para a inovação e sustentabilidade.
Sistema de metas e recompensas	A empresa não possui nenhum sistema de metas e recompensas sobre resultados alcançados.	A empresa não possui nenhum sistema de metas e recompensas sobre resultados alcançados.	A empresa possui um sistema de reconhecimento por metas alcançadas sob a forma de bônus financeiros.

• Nota. Elaborada pelos autores.

Observa-se, na Tabela 5, que em Gama há evidências de um ambiente que promove a aprendizagem em nível individual e coletivo, favorecendo, consequentemente, a construção de memórias, o que não se dá em Alpha e Beta, uma vez que o comportamento centralizador dos empresários não promove esse tipo de desenvolvimento. Situação como essa já foi comentada por Cheng et al. (2014), em que o comportamento centralizador do empresário limita o desenvolvimento de ambientes de inovação ambiental.

Outro ponto observado e considerado importante no processo de formação de memórias diz respeito aos aspectos motivacionais. Esse pode ser conseguido por um sistema de metas e recompensas, no qual, para Bandura (1977), o indivíduo pode acomodar sua ação, ampliando ou comprimindo-a de acordo com seus interesses. No caso de Alpha e Beta, não foi identificado nenhum programa que estimule seus colaboradores a avançar e promover melhorias no processo de ampliação das atividades de inovação ambiental. Já no caso de Gama, há um programa de metas com seu alcance atrelado a programas de bônus anuais, o que estimula os funcionários a realizarem as ações previstas no planejamento. Sem dúvida, haveria a necessidade de se contemplar essas ações como desdobramentos da própria ação estratégica da organização (Bossle et al., 2016; Brasil, Abreu, Silva, & Leocádio, 2016; Cheng, Yang, & Sheu, 2014; De Marchi, 2012).

Em relação às normas vigentes, bem como às declarações de missão/visão, Gama é a única empresa que as apresenta formalmente, incluindo os temas inovação e sustentabilidade. Infere-se que a ausência de declaração da missão em Beta e a não inclusão das variáveis inovação e sustentabilidade na declaração de Alpha contribuem para gerar prejuízos para o sistema de aprendizagem como um todo, pois se deixa de alimentar a história da organização com essas prerrogativas e rotinas que potencialmente modificariam seu rumo (Castañeda, 2015; Jacobi et al., 2016; Nelson & Winter, 1982). Em relação à aprendizagem individual nos moldes de Argyrys e Schön (1978), notou-se significativa importância para a bagagem que indivíduos trazem no que concerna à educação ambiental ou experiência pregressa em termos ambientais, traduzindo-se essas experiências como um conhecimento com potencial de disseminar ambientes de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental, conforme observado em Beta e em Gama.

Com relação à educação ambiental, segunda categoria do elemento de análise Enfoque Cognitivo, foram contemplados, nas entrevistas, os processos formais que as empresas adotam para a disseminação de valores e conhecimentos que encorajem os funcionários, a direção e a cadeia de fornecedores a adotarem ações que tenham por objetivo a diminuição e/ou mitigação dos impactos ambientais. A Tabela 6, traz uma síntese do que foi levantado durante a pesquisa de campo.

Tabela 6
Evidências da Categoria Educação Ambiental

Categoria	Alpha	Beta	Gama
Educação Ambiental	Não é trabalhada a educação ambiental de forma a provocar um pensamento crítico/reflexivo. Apenas são transferidos treinamentos para responder às questões de normatização, como os da série ISO 14000 ou outros decorrentes de regulação imposta aos seus clientes do segmento de óleos lubrificantes.	Não existe um processo formal de educação ambiental. Parte-se da premissa que os funcionários devem adentrar na organização prontos em termos de educação ambiental.	Apesar de haver um processo formal de educação ambiental por meio de uma ferramenta de e-learning, os temas trabalhados não promovem a ampliação de um pensamento crítico e reflexivo por parte dos funcionários.

• Nota. Elaborada pelos autores.

Verifica-se que, em Beta, não há qualquer iniciativa para se avançar no processo de educação na organização, transferindo toda a responsabilidade aos seus próprios colaboradores. Já os resultados em Alpha e Gama reforçam os argumentos de Demajorovic (2003) de que, em muitas empresas, quando a formação em educação ambiental existe, ela se restringe a treinamentos pontuais, como preparação para auditorias dos sistemas de gestão, em detrimento de treinamentos mais amplos abrangendo temas como: mudança climática, perda de biodiversidade, poluição, produção de energia com uso de carbono, pressão sobre a água e sobre alimentos, bem como impactos ambientais e econômicos (conforme defendido por Coleman, 2013).

Reside, assim, conforme enuncia Fenwick (2007), o desafio de que empresas revisitem seus programas de treinamento e educação corporativa para a sustentabilidade, envolvendo a gerência e a base da organização. Em contraposição, observou-se que, mesmo não havendo um processo formal de educação ambiental em Beta , a formação pregressa dos indivíduos compensa essa lacuna. Isso porque esses profissionais conseguem disseminar sua bagagem de experiências passadas para o restante da organização, interferindo e modificando o rumo da operação quando necessário.

Enfoque de lideranças

Este elemento de análise retrata a importância do papel desempenhado pelos empreendedores ou altos executivos e os gerentes das organizações, que por sua liderança favorecem o processo de aprendizado que resulte em inovação ambiental. Em relação ao papel exercido pelo empreendedor e a fim de facilitar a análise de dados, essa categoria foi dividida em subcategorias, conforme apresentado pela Tabela 7:

Tabela 7
Evidências da Categoria Empreendedor

Subcategorias	Alpha	Beta	Gama
História do indivíduo	Formação acadêmica em nível de graduação na área de engenharias e pós-graduação em negócios, cursada em universidades norte-americanas. Possui grande interesse em atividades de invenção.	Ingressante universitário da Universidade de Princeton, onde iniciou as atividades de sua empresa por meio de uma competição de inovação desta universidade. Em seguida, iniciou seus negócios ampliando a atividade para 23 países.	O principal executivo da área de sustentabilidade possui formação acadêmica na área ambiental, com complementação em nível de mestrado e doutorado.
Rotinas de trabalho	Procura canalizar e centralizar todas as atividades inovativas da empresa, de forma que todas as decisões necessitam de sua chancela.	Centraliza as decisões de sua empresa, não apoiando, por exemplo, a incorporação das cooperativas de catadores de lixo no Brasil como um importante elo parceiro para sua empresa.	Atua de forma transversal por todas as diretorias da empresa, o que é conseguido por meio de um processo de planejamento estratégico. Dessa forma, as questões ambientais são consideradas prioritárias pela empresa.

• Nota. Elaborada pelos autores.

Cabe ressaltar que todos os empreendedores apresentaram formação educacional em instituições renomadas e declararam um grande interesse pela relação das questões ambientais com os negócios.

No entanto, verificou-se que, nas empresas de médio porte como Alpha e Beta, esses empreendedores dão pouco espaço ao diálogo, prejudicando o feedback, pois se apresentam inflexíveis quanto às sugestões de seus gerentes. Dessa forma, deriva dessa situação uma desintegração entre os níveis organizacionais (estratégico/tático/operacional), gerando ruptura no processo de aprendizagem individual (Argyris & Schön, 1978; Cangelosi & Dill, 1965; Walsh & Ungson, 1991). No caso de Gama , há uma valorização das trocas de informações entre os gerentes e seus subordinados na resolução de problemas, ligados ou não à agenda ambiental.

Em relação à categoria Gerente, a Tabela 8, traz as principais evidências:

Tabela 8
Evidências da Categoria Gerente

Categoria	Alpha	Beta	Gama
Gerente	Não atuam de forma dinâmica com seus times no que tange a processos de inovação ambiental, não promovendo, portanto, esse tipo de inovação. Suas ações são reativas, girando em torno do direcionamento fornecido pelo empreendedor.	Atuam de forma dinâmica com os demais membros da cadeia produtiva, promovendo a troca de experiências e disseminando, assim, processos de aprendizagem. Por meio de sua atuação, consegue minimizar a centralização exercida pelo empreendedor.	Atuam de forma dinâmica com seus grupos e subordinados, promovendo um ambiente de diálogo e interação. No entanto, sua atuação sofre prejuízos à medida que não trabalham as questões ambientais de forma a promover reflexão e criticidade, o que é decorrente de uma educação ambiental frágil.

• Nota. Elaborada pelos autores.

No caso de Alpha, há evidências de que a pouca influência desse indicador se deve à barreira criada pela centralização promovida pelo empreendedor, de forma que os gerentes não possuem flexibilidade ou autonomia para propor melhorias e avanços no sistema de inovação. Soma-se a isso o baixo nível de educação ambiental recebido no exercício da função ou em sua formação educacional pregressa.

No caso de Gama, os gerentes procuram promover o diálogo com seus times. No entanto, essa interação sofre prejuízos quando esbarra no limite imposto pela fragilidade com que são abordados os temas ambientais. Consequentemente, isso gera falhas no processo de transferi-las para os níveis hierarquicamente inferiores (Espinosa & Porter, 2011; Jacobi et al., 2016; Jacomossi, Morano, & Barrichello, 2014; Zhang et al., 2013). No caso de Beta , apesar de algumas limitações impostas pelo diretor-presidente no que se refere ao trabalho com as cooperativas de catadores de lixo reciclável (Tabela 8), essa barreira não interfere no papel dos gerentes em disseminar ambientes de aprendizagem, uma vez que eles atuam de forma dinâmica por toda a cadeia produtiva divulgando e treinando as equipes quanto às práticas ambientais corretas. Constatou-se que isso se deve à própria formação educacional pregressa para a sustentabilidade, que reforça a prática desses gerentes, direcionando-os para desenvolverem ações nessa temática.

Enfoque funcional

Este elemento de análise visa a investigar aspectos concernentes às rotinas implantadas nas organizações, como os sistemas de gerenciamento ambientais e a existência de departamentos de P&D, focando este último a interação entre clientes e fornecedores, conforme observa-se na Tabela 9:

Tabela 9
Evidências da Categoria P&D em Redes

Categoria	Alpha	Beta	Gama
P&D em Redes	Trabalha em parceria com universidades e fornecedores. O papel da universidade é importante para esta empresa, pois possibilita que se acessem financiamentos para inovação. No entanto, os funcionários de Alpha não enxergam aplicabilidade no discurso e atuação proferida pelas universidades, devido muitas vezes, à dificuldade de se implantar os projetos que estão no escopo de pesquisa das universidades.	Seu departamento de P&D se situa na matriz, nos Estados Unidos, no qual são desenvolvidas soluções de forma isolada, sem interação dos seus funcionários com as universidades. Isso se deve a um direcionamento do empreendedor, que enxerga a universidade como uma instituição que não privilegia as atividades práticas que poderiam ser aplicadas por empresas. A empresa enxerga como potencial as parcerias que desenvolve com fornecedores, uma vez que, por meio dessas parcerias, pode-se reduzir custos e aumentar as escalas de produção.	Trabalha em parceria tanto com universidades como com fornecedores. Enxerga o papel da universidade como importante, no entanto, reconhecem um discurso desconexo da universidade no que se refere a se alinhar com os interesses da sociedade. Já em relação aos fornecedores, reconhecem sua importância para o desenvolvimento de soluções tecnológicas, principalmente para se reduzir custos e ampliar as escalas de produção.

• Nota. Elaborada pelos autores.

Todas as três empresas trabalham com P&D de forma colaborativa com fornecedores e, no caso de Alpha e Gama, também com universidades. Apesar de ter havido alguns projetos em parceria com o meio acadêmico que se desdobraram em inovações ambientais, as entrevistas revelaram um distanciamento de interesses entre esses dois atores, sobretudo na opinião dos gestores das empresas, pelas dificuldades de aplicação do conhecimento gerado nas instituições de ensino, além do desalinhamento de suas agendas com a agenda corporativa, fragilizando os resultados da inovação ambiental (Dlouhá, Barton, & Janousková, 2013; Fenwick, 2007; Nogueira & Odelius, 2015; Prugsamatz, 2010; Santos & Sampaio, 2016; Styles, Schoenberger, & Galvez-Martos, 2012).

Ressalta-se, portanto, o desafio de promover o realinhamento de diálogo entre esses dois atores. Também na análise desta categoria revelou-se o desafio de se criar tecnologias para a ampliação de economias de escala (Gavronski, Klassen, Vachon, & Nascimento, 2012; Köhler et al., 2013), tanto para Alpha no caso do liner, quanto para Beta no caso dos materiais que possuem dificuldade tecnológica para reciclagem, o que gera altos custos de processamento.

Em relação à Gama, essa situação se revela na dificuldade em conseguirem implantar, por exemplo, projetos para geração de energia por intermédio de resíduos industriais. Assim, desenvolver, de forma colaborativa e em redes, tecnologias que possibilitem a promoção de economias de escala, possui o potencial de ampliar os processos de aprendizagem para a inovação ambiental.

A segunda categoria presente no elemento de análise Enfoque Funcional se refere aos processos de controles ambientais, representados por Gestão Ambiental, conforme observa-se na Tabela 10:

Tabela 10
Evidências da Categoria Gestão Ambiental

Categoria	Alpha	Beta	Gama
Gestão Ambiental	A empresa possui um sistema de gestão ambiental estruturado para atender às normas da Política Nacional de Resíduos Sólidos, que estabelece que alguns setores da economia tenham uma política de descarte correto de resíduos industriais. A empresa mantém suas operações dentro das especificações solicitadas pela norma, a fim de não ficar vulnerável a multas e outras implicações.	A empresa não possui um sistema de gestão ambiental integrado. No entanto, como a empresa é uma prestadora de serviço para coleta e descarte de resíduos industriais de difícil reciclabilidade, ela mantém todos seus fornecedores de serviços vistoriados de forma a assegurar que esses cumpram padrões mínimos de gerenciamento ambiental.	A empresa não possui um sistema oficial de gestão ambiental integrada pela norma ISO, contudo, obedece fielmente aos princípios operacionais do sistema de gestão ambiental, com base nos Princípio do Equador. Além disso, a empresa atua na fiscalização das operações ambientais de seus principais fornecedores.

• Nota. Elaborada pelos autores.

Todas as empresas apresentaram influência significativa nesse indicador, no entanto, Alpha e Gama se sobressaem, por manterem sistemas formais e estruturados de gestão ambiental. Já Beta, embora não mantenha um sistema formal, realiza acompanhamentos rotineiros nos programas de seus entrepostos, gerando resultados significativos.

Enfoque externo

O quarto e último elemento de análise objetiva conferir a importância dos aspectos externos, aqui representados pelas categorias regulação e usuários de produtos, conforme descrito na Tabela 11:

Tabela 11
Evidências dos Elementos do Enfoque Externo

Categoria	Alpha	Beta	Gama
Regulação	Não é diretamente regulada, mas alguns de seus clientes o são pela legislação relativa a resíduos sólidos, o que direciona as ações desta empresa para atender a esta normatização.	Seus clientes são na maioria multinacionais, que antecipam suas ações a fim de atender às normatizações futuras, embora a empresa, em específico, não receba nenhuma restrição relativa à legislação.	A empresa é diretamente regulada pela Agência Nacional de Energia Elétrica que impõe uma série de restrições e de políticas que devem ser seguidas no que tange às atividades e investimentos em inovação, por exemplo.
Usuários de Produtos	O produto fruto da inovação ambiental, o liner em BOPP, não é valorizado e demandado pelo cliente.	Os clientes da empresa utilizam o serviço no limite de suas verbas de marketing.	Os clientes valorizam as fontes renováveis de energia quando as taxas são economicamente mais viáveis do que as de fontes não renováveis.

• Nota. Elaborada pelos autores.

A categoria regulação se mostrou extremamente relevante para promover ambientes de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental. Mesmo para as empresas Alpha e Beta, que não são atingidas diretamente por nenhuma imposição legal, alguns de seus clientes o são, fato que impele ajustes na cadeia produtiva (Berrone, Fosfuri, & Gelabert, 2013; De Marchi, 2012; Jacomossi et al., 2016; Marinescu et al., 2015). Dessa forma, clientes dessas empresas, no anseio de responderem às pressões regulatórias, buscam, no mercado, parceiros comerciais que estejam preparados para lidar operacionalmente com esses desafios. Um exemplo são os clientes de Alpha situados no segmento de óleos lubrificantes que, para gerenciarem as exigências da política nacional de resíduos sólidos (PNRS), contratam-na usando o produto liner em BOPP a fim de legitimar suas operações.

Já no caso de Gama, a legislação opera como uma força direta por meio da atuação de uma agência reguladora, o que por si estimula o sistema de aprendizagem. Existe, por parte da legislação, uma obrigatoriedade em se investir em inovação, e a empresa utiliza parte dessa verba para investir em projetos de inovação ambiental. Nesse caso, os avanços do marco regulatório do setor geraram uma visão de oportunidade para a organização no que tange aos investimentos nesse tipo de inovação, incluindo, em seu planejamento estratégico, a expansão das energias renováveis na sua matriz de geração.

No que se refere à categoria usuários de produtos, essa não apresentou nenhuma relevância em termos de influência sobre processos de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental, embora a literatura (Carrillo-Hermosilla et al., 2010; Horbach, Rammer, & Rennings, 2012; Liddle & El-Kafafi, 2010; Ramus & Steger, 2000) enalteça a força dessa dimensão como indutora deste processo.

A barreira encontrada para as três empresas se apresentou basicamente na esfera econômica, uma vez que produtos decorrentes de inovação ambiental ainda não possuem escala de produção suficiente a ponto de se obter um preço mais competitivo que os produtos tradicionais, sendo este ainda um aspecto importante na análise dos consumidores, sejam eles finais ou intermediários. Para Alpha, a não aceitação dos clientes se deve à preferência do liner em papel, em detrimento do liner em BOPP. Desconsiderando o melhor desempenho ambiental do liner de BOPP em função de reciclabilidade, a maior parte dos usuários pautam suas decisões de compra exclusivamente em função do custo menor do liner tradicional, além do fato de que os clientes não gostariam de ficar dependentes de um único fornecedor, que poderia regular livremente o sistema de preços. Já Beta, por não possuir tecnologias desenvolvidas que possibilitem um baixo custo de operação para os projetos de coleta de resíduo patrocinado, afasta os potenciais clientes que teriam a intenção de implantar tais projetos. Para Gama, o limite se apresentou justamente no preço da tarifa da energia elétrica, que seguiria um rito de decisão pelo consumidor, em função do menor preço e não pelo benefício ambiental gerado.

A fim de visualizar os resultados em função do comportamento das variáveis analisadas em cada uma das empresas estudadas, formulou-se a Tabela 12, classificando-se a intensidade da influência dessas variáveis sobre o processo de aprendizagem para a inovação ambiental.

Tabela 12
Comparação Sintética dos Efeitos das Categorias sobre o Processo de Aprendizagem Organizacional para a Inovação Ambiental nas Empresas Estudadas

Empesas
Categorias	Indicadores	Alpha	Beta	Gama
Enfoque Cognitivo	Memórias	Baixa	Média	Alta
	Educação Ambiental	Pouca	Pouca	Média
Enfoque de Lideranças	Empreendedor	Alta	Alta	Alta
	Gerente	Pouca	Alta	Média
Enfoque Funcional	P&D em Redes	Alta	Média	Alta
	Gestão Ambiental	Alta	Média	Alta
Enfoque Externo	Regulação	Alta	Alta	Alta
	Usuários de Produtos	Pouca	Pouca	Pouca

• Nota. A intensidade de influência foi definida de acordo com as evidências encontradas em cada um dos indicadores. Elaborada pelos autores.

Os resultados dos três casos indicam que as categorias regulação e o papel do empreendedor apresentam maior potencial como catalizadores do processo de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental. Já a categoria usuário dos produtos não apresenta nenhuma influência para induzir esse tipo de aprendizagem nas empresas. Nas demais categorias não foi possível identificar similitudes nas empresas analisadas.

Conclusões

Ao se percorrer a temática da inovação ambiental, percebe-se que os estudos se dedicam a apontar os determinantes desse tipo de inovação, sem necessariamente associá-los a processos de aprendizagem organizacional e/ou de aprendizagem para a sustentabilidade, tendo sido esse, portanto, o intento desta pesquisa. Com base na revisão da literatura e atendendo à primeira pergunta colocada, foi proposto um modelo conceitual de análise em torno de processos de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental, resultando em quatro elementos de análise e suas respectivas categorias: Externo (regulação; usuários de produtos); Lideranças (empreendedor; gerente); Cognitivo (memórias; educação); e Funcional (P&D em redes; gestão ambiental).

Com exceção da categoria usuários de produtos, todas as demais foram identificadas na empresa Gama como influenciadoras de processos de aprendizagem organizacional que culminam em inovações ambientais. Já nas empresas Alpha e Beta houve comportamentos diferentes tanto no que se refere à própria identificação das variáveis bem como na intensidade com que essas variáveis influenciam as atividades de inovação ambiental.

Em relação à segunda questão e considerando-se o modelo proposto nas três empresas, as categorias regulação e empreendedor apresentaram maior influência em comparação com as demais. No que tange à categoria regulação, ela exerce forte influência no processo de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental (Barla, 2007; Berrone et al., 2013; Ceschin, 2013; Jacomossi et al., 2016; Marinescu et al., 2015), tanto em setores que são diretamente influenciados por essa categoria, como observado em Gama, bem como nos que não o são, como observado em Alpha e Beta. Para essas duas organizações, a possibilidade de haver restrições legais no futuro gera movimentos antecipados para adequar suas operações às de boas práticas ambientais.

A categoria empreendedor se mostrou extremamente relevante em relação ao processo de aprendizagem organizacional para a inovação ambiental nas três empresas (Faustenhammer & Gössler, 2011). No entanto, como se observou em Alpha e Beta, ambas empresas de médio porte, o empreendedor tende a centralizar suas tomadas de decisões, o que pode interromper o fluxo de aprendizagem (Kuntz & Gomes, 2012).

Por outro lado, esta situação pode ser revertida quando há uma atuação forte e direta por parte do gerente, uma vez que ele consegue compensar o perfil autoritário e centralizador do empreendedor por meio de sua atuação com os demais stakeholders. Em grande medida, essa situação ocorre quando esses profissionais têm formação educacional diferenciada em termos ambientais, o que possibilita que disseminem informações pelo restante da cadeia produtiva, atenuando, portanto, o papel centralizador do empreendedor.

Vale frisar a importância da categoria memórias, representada pelas subcategorias aprendizagem individual e grupal, além do sistema de metas, recompensas e crenças da organização, também reconhecido como importante instrumento para a disseminação de ambientes de aprendizagem. A incorporação dos valores ambientais nas declarações de missão/visão, além das experiências acumuladas em torno da temática ambiental (Jacobi et al., 2016), alimenta a história da organização na direção de outras inovações sob a mesma dimensão (Nelson & Winter, 1982), reforçando o processo de transferência da memória organizacional, conforme postula Becker (2010).

Com relação ao enfoque funcional presente na proposição do modelo, esse nível foi representado pelas categorias P&D em redes e gestão ambiental. O primeiro se revelou de extrema importância para a emergência da criação de tecnologias que possibilitem a ampliação de economias de escala (Gavronski et al., 2012; Köhler et al., 2013), que é uma importante lacuna que limita a extensão dos processos de aprendizagem para a inovação ambiental, já que os custos econômicos envolvidos nos projetos representam uma forte barreira a ser suplantada.

Por outro lado, revelou-se, nesta pesquisa, uma fragilidade na relação empresas - universidades, representada pela insatisfação dos entrevistados [empresas] em relação à interação com as universidades, fato consubstanciado pelo distanciamento existente entre as demandas das empresas e os interesses de pesquisa das universidades.

Já a categoria gestão ambiental também se apresentou como significativa em relação ao processo de aprendizagem para a inovação ambiental nas três empresas. Mesmo não havendo, por exemplo, um processo formal em Beta , a companhia atua por meio de práticas concernentes à gestão integrada, processo que, para Stoughton e Ludema (2012), representa um modelo que reforça a atitude dos indivíduos em imergir nas questões ambientais da organização.

Concluso, o modelo proposto no estudo reforçou o papel da regulação e do empreendedor, mas não encontrou evidências para a categoria usuário de produtos, comumente associada a fator indutor de aprendizagem e inovação. Além disso, as demais categorias que aparecem como indutores em um ou dois casos mostram a importância de se avançar os estudos, ampliando os casos ou desenvolvendo um estudo quantitativo e confirmatório para as categorias identificadas e propostas nesta pesquisa, relacionando aprendizagem e o processo de inovação ambiental.

Ainda que a estratégia de pesquisa escolhida tenha privilegiado o estudo multicaso, um limite do trabalho apresentado é a impossibilidade de generalização dos resultados, uma vez que a pesquisa contempla apenas três empresas. Além disso, há diferenças entre elas no que se refere à origem do capital, porte e mercados de atuação, o que por si só gera algumas disparidades. Por outro lado, sugere-se que pesquisas futuras possam se apropriar do modelo conceitual aqui proposto, a fim de se desenvolver uma escala e se averiguar o fenômeno da aprendizagem organizacional para a inovação ambiental por uma lente quantitativa, podendo-se, sim, a partir deste momento, testar e confirmar hipóteses.

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Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  Sep-Oct 2017

Histórico

• Recebido
  26 Set 2016
• Revisado
  22 Abr 2017
• Aceito
  19 Maio 2017