Sistemas de Informação Estratégicos Habilitando Estratégia-como-prática na Incerteza Ambiental

Strategic Information Systems Enabling Strategy-as-practice Under Uncertain Environments

Resumo

Recentes pesquisas da nova era do planejamento estratégico (PE) destacam a sua capacidade ambivalente de racionalidade prescritiva como forma de orquestrar a criação de estratégias emergentes e flexíveis para enfrentar os desafios da turbulência ambiental. Contudo, há um número limitado de pesquisas sobre como essa capacidade pode ser desenvolvida e, ainda menos, sobre o papel das práticas do PE habilitadas pelo strategic information systems (SIS). Investigou-se sobre a lente da teoria da Contingência e da Prática, como o SIS habilita a efetividade do PE na dimensão da prática sobre a influência da incerteza ambiental. Utilizou-se da técnica estatística de PLS-PM com uma amostra de 139 empresas. O estudo confirmou que o SIS habilita a efetividade do PE em todas as suas fases sobre a influência dos diferentes níveis de contingência de dinamismo, heterogeneidade e hostilidade. Resultados a partir do estudo pós-análise: (a) o SIS demonstrou maior poder preditivo na formulação e no controle da estratégia e da menor ênfase para executá-la; (b) o SIS apresentou maior influência da efetividade do PE em ambientes de alta heterogeneidade; (c) as empresas mostraram maior ênfase para controlar e formular do que para executar a estratégia. O estudo contribuiu para compreensão da criação de valor do SIS na abordagem da estratégia-como-prática frente aos desafios da incerteza ambiental.

strategic information systems; planejamento estratégico; estratégia-como-prática; incerteza ambiental

Abstract

Recent research in the new era of strategic planning (SP) shows its ambivalent capacity for prescriptive rationality as a way for managing the creation of emerging and flexible strategies to deal with environmental turbulence. However, there is limited research on how this capacity can be developed, and even less on strategic planning as enabled by strategic information systems (SIS). Contingency and Practice theory were used to investigate how SIS enables SP effectiveness in practice, under the influence of environmental uncertainty, by applying PLS-PM statistical techniques to a sample of 139 companies. The study confirmed that SIS enhances SP effectiveness under different contingency levels of dynamism, heterogeneity and hostility. Results from post-analysis study show: (a) SIS demonstrated greater predictive power in strategy formulation and control and less emphasis on executing it; (b) SIS presented greater influence on SP effectiveness in environments with high heterogeneity; (c) companies showed greater emphasis on controlling and formulating strategy than executing it. The study contributed to understanding how SIS creates value via strategy-as-practice under environmental turbulence. JEL Classification Codes: L86, D83, L2.

strategic information systems; strategic planning; strategy-as-practice; environmental uncertainty

Introdução

Nas últimas décadas, a turbulência ambiental vem desafiando as organizações a desenvolverem estratégias que impactem na geração de vantagem, na competividade e no desempenho, tornando o PE alvo específico para alcançar essa efetividade na organização (Whittington, Yakis-Douglas, Ahn, & Cailluet, 2017). É crescente o número de estudos baseados na teoria da contigência, que analisa como o PE desenvolve a capacidade para enfrentar a turbulência ambiental ( Andersen, 2004 ; Wolf & Floyd, 2017) .

Assim, a estabilidade ambiental, vivenciada pelas organizações nas décadas passadas (1960, 1970 e 1980), alterou-se a partir dos anos 90 pelo aumento da turbulência ambiental, gerando implicações radicais nas práticas do PE ( Grant, 2003 ; Whittington et al. , 2017). O PE, nos tempos atuais, evolui para a abordagem da estratégia-como-prática, que ocorre na criação de estratégias por meio de ações, interações e negociações entre os múltiplos praticantes da mesma ( Andersen, 2004 ; Jarzabkowski & Kaplan, 2015 ; Whittington et al. , 2017). De acordo com Wolf e Floyd (2017) , a abordagem da estratégia-como-prática demonstra como o PE contemporâneo desenvolve a capacidade organizacional de flexibilidade e agilidade para integrar os processos prescritivos e emergentes das estratégias para enfrentar as diversas contigências ambientais.

Ao longos dos anos, intensificaram-se os estudos que investigam a criação de valor dos sistemas de informação (SI) na estratégia do negócio (D. Q. Chen, Mocker, Preston, & Teubner, 2010). Melville, Kraemer e Gurbaxani (2004) e Kohli e Grover (2008) destacaram, em ampla revisão teórica do campo de SI, que a criação de valor do SI/TI ocorre nos processos de negócios, integrados, alinhados e incorporados à estratégia de negócios influenciados pela incerteza ambiental. Diversos estudos destacaram anteriormente como o SIS gera benefícios para a organização alinhar a estratégia, gerar participação dos colaboradores, analisar e coordenar projetos estratégicos para o sucesso do PE ( Segars & Grover, 1999) sobre a influência da incerteza ambiental ( Mikalef & Pateli, 2017 ; Newkirk & Lederer, 2009 ; Yayla & Hu, 2012) . Estudos recentes destacam a incorporação do SIS nos processos de negócios, habilitando a capacidade ágil e flexível na organização para enfrentar os desafios da incerteza do ambiente ( Mikalef & Pateli, 2017 ; Pavlou & El Sawy, 2010 ; Y. Wang, Shi, Nevo, Li, & Chen, 2015).

O objetivo principal do artigo é investigar a influência dos diferentes níveis de incerteza ambiental na relação entre o SIS e as variáveis da efetividade do PE. A construção das hipóteses seguiu, em particular, os recentes estudos de Wolf e Floyd (2017) , que relatam a importância de pesquisas futuras da nova era do PE adicionado ao estudo da nova agenda do SIS, de Whittington (2014) , que destacou a necessidade de pesquisas que investiguem como o SIS habilita a dimensão da prática na abordagem da estratégia-como-prática frente às incertezas ambientais. Os objetivos secundários da pesquisa consistiram em investigar as contribuições particularizadas entre as relações do SIS e as variáveis da efetividade do PE, levando à compreensão dos executivos praticantes, pesquisadores do campo de SI e da estratégia-como-prática, as diferentes contribuições da predição do SIS por fase do PE sobre os diversos níveis de dinamismo, heterogeneidade e hostilidade.

Desta forma, a problema de pesquisa consiste em investigar como o SIS pode habilitar a efetividade do PE na dimensão da prática, e identificar as possíveis contribuições do SIS para as teorias de Contingência ( Donaldson, 2001 ; Whittington et al. , 2017) e Prática ( Whittington, 2014 ), ao investigar as diferentes intensidades da incerteza ambiental na efetividade do PE ( Wolf & Floyd, 2017 ), habilitadas pelo SIS ( Whittington, 2014) na abordagem da estratégia-como-prática.

Revisão da Literatura

Incerteza ambiental

A teoria da contingência ambiental tem sido estudada amplamente na literatura de estratégia de negócios como um dos fatores influenciadores no papel do PE nas organizações ( Grant, 2003 ; Whittington et al. , 2017). Conforme Wolf e Floyd (2017) , a efetividade do PE é influenciada pelas turbulências do ambiente, que são classificadas em diversos fatores, tais como: incerteza ambiental e turbulência econômica, complexidade e estabilidade, ambiguidade ambiental, maturidade e crescimento da indústria, e hostilidade de ambientes de mercado.

Pesquisadores de SI há decadas investigam como fatores contextuais da incerteza ambiental influenciam a capacidade do SIS em habilitar a efetividade do PE para enfrentar a complexidade, o dinamismo, a incerteza e a imprevisibilidade dos sistemas sociais, políticos e econômicos ( Newkirk & Lederer, 2009 ; Yayla & Hu, 2012) .

Ao longo dos anos, a teoria da contingência organizacional é investigada em diversas disciplinas ( Donaldson, 2001 ), e o construto da incerteza ambiental, que possui maior influência nos estudos de estratégia e SIS, foi definido por Miller e Friesen (1983) e caracterizado nas dimensões de dinamismo, heterogeneidade e hostilidade (Merali, Papadopoulos, & Nadkarni, 2012; Mikalef & Pateli, 2017) .

A complexidade e a diversidade de fatores ambientais externos, que influenciam o mercado e os processos de produção da organização (Mao, Liu, & Zhang, 2014; Miller & Friesen, 1983) , são definidas pela heterogeneidade do ambiente. A dimensão de heterogeneidade captura a turbulência do mercado em função das mudanças de avaliação, comportamento e preferências do novo cliente e do cliente atual (Y. Chen et al. , 2014; Wilden & Gudergan, 2015 ; Yayla & Hu, 2012) .

A taxa de incerteza do ambiente, na qual um determinado ambiente muda, é mensurada pela sua volatilidade e definida pela dimensão de dinamismo ( Mikalef & Pateli, 2017 ; Newkirk & Lederer, 2006 ; Schilke, 2014) . As altas taxas de mudança do ambiente externo proporcionam dificuldades para as organizações preverem eventos futuros, influenciando a competitividade do negócio ( Merali et al. , 2012; Ray, Wu, & Konana, 2009; Y. Chen et al. , 2014).

As ameaças que a empresa enfrenta, devido à turbulência ambiental, são caraterizadas pela dimensão de hostilidade ( Miller & Friesen, 1983 ; Yayla & Hu, 2012) . A escassez de recursos e a intensidade com que os atores de um determinado mercado competem por esses recursos determinam a hostilidade enfrentada pela organização (Mao et al. , 2014; Y. Chen et al. , 2014). O índice de turbulência corresponde ao grau de competição em determinado mercado, por exemplo, competição por guerras de promoção e de preços ( Newkirk & Lederer, 2006 ; Wilden & Gudergan, 2015) .

Planejamento estratégico

Ao longo dos mais de trinta anos de pesquisas no campo de Estratégia, o PE vem se destacando como um dos principais assuntos a ser investigado pelas organizações e pelos acadêmicos ( Wolf & Floyd, 2017 ). O período de estabilidade ambiental, vivenciado pelas organizações até os anos 1980, alterou-se drasticamente na era das indústrias digitais (Westerman, Bonnet, & McAfee, 2014), aumentando a contigência ambiental e ocasionando implicações radicais nas práticas do PE (Whittington et al. , 2017).

O PE contemporâneo incorpora elementos da teoria de contingência para enfrentar o aumento da incerteza ambiental ocorrida ao longo do tempo ( Grant, 2003 ; Wolf & Floyd, 2017 ). O processo de PE sofreu redução no seu intervalo temporal de planejamento, desenvolvendo flexibilidade para formular e implantar a estratégia (Neis, Pereira, & Maccari, 2017), com ênfase na inovação colaborativa e com efetivo envolvimento dos colaboradores para execução e acompanhamento da mesma (Hill, Jones, & Schilling, 2014; Kaplan & Norton, 2008 ; Whittington, Cailluet, & Yakis-Douglas, 2011).

Em estudos recentes, investigou-se a evolução dos elementos do PE na abordagem da “estratégia-como-prática” ( Whittington, 2014 , p. 87), que ocorre pela intensa participação dos colaboradores no processo dinâmico e complexo de analisar, formular, executar e acompanhar a estratégia de negócio, por meio das dimensões de “práticas”, “práxis” e colaboradores “praticantes” ( Wolf & Floyd, 2017 , p. 1759). De acordo Jarzabkowski e Kaplan (2015, p , p. 538), a “estratégia-como-prática” na dimensão da “prática” é caracterizada pelos processos, atividades, tarefas e rotinas, que compõem o amplo sistema social-organizacional da gestão da estratégia. Wolf e Floyd (2017, p , p. 1771) relacionam o elemento “práxis” da estratégia-como-prática ao ferramental usado durante as etapas do planejamento estratégico, tais como planos estratégicos, workshops , ferramentas de análises e criatividade, etc. E, por fim, Whittington (2014, p , p. 89) descreve que o elemento “praticantes” são os atores que participam das diversas atividades do coletar, analisar, modelar, executar e acompanhar a estratégia-como-prática.

Dada a inviabilidade de investigar as três dimensões da estratégia-como-prática neste estudo empírico, em acordo com os gaps de pesquisas futuras sinalizadas por Whittington (2014) e Wolf e Floyd (2017) , o artigo restringiu-se a pesquisar o PE na dimensão da prática da estratégia-como-prática. Neis, Pereira e Maccari (2017) descrevem que o PE na dimensão da prática é realizado pelos processos de formulação e implantação da estratégia, demonstrando maior relevância para a efetividade da execução da estratégia. Ouakouak e Ouedraogo (2013) , numa abordagem prescritiva dos efeitos positivos do PE no desempenho financeiro, descrevem que o construto de PE compõe as dimensões de formulação, compreensão e controle da estratégia. Wolf e Floyd (2017) definem o PE em um processo contínuo e oferecem uma abordagem estruturada para formulação, implementação e controle da estratégia, coordenando e integrando decisões estratégicas deliberadas e emergentes. As diversas pesquisas de PE sofrem consolidação e desdobramento das fases, entretanto, a definição do modelo de PE que apresenta maior incidência é descrito nas fases de disseminação dos objetivos estratégicos, análise ambiental, formulação de estratégias, execução e controle da estratégia ( Andersen, 2004 ; Babafemi, 2015 ; Grant, 2003 ; Hill et al. , 2014; Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2009).

Assim, o estudo definiu o PE como um sistema holístico e distribuído (Dameron, Lê, & Lebaron, 2015; Yoshikuni & Jeronimo, 2013) , que tem capacidade para gerir ciclos curtos de planejamento flexível e ágil ( Grant, 2003) , promovendo compreensão dos objetivos-alvos e o engajamento dos colaboradores para analisar, formular, executar e acompanhar na abordagem da estratégia-como-prática ( Jarzabkowski & Kaplan, 2015 ; Karpovsky & Galliers, 2015 ; Whittington, 2014) .

Strategic Information Systems

Durante as últimas décadas, estudos acadêmicos no campo de SI demonstraram que SIS habilita a estratégia de negócio nas organizações (D. Q. Chen et al. , 2010). Estudos seminais demonstraram a criação de valor do SIS ( King, 1978 ; Y. E. Chan, 2002 ; Y. E. Chan & Huff, 1992 ) e, ao alinhar, integrar, suportar e executar a estratégia, e estudo recentes ( Marabelli & Galliers, 2017 ; Peppard, Galliers, & Thorogood, 2014; Whittington, 2014) destacam contribuição em habilitar a estratégia-como-prática nas organizações. A contribuição do SIS gera diversos benefícios para organização ( Albertin & Albertin, 2012 ; Coltman, Tallon, Sharma, & Queiroz, 2015), proporcionando produtividade, vantagem competitiva, crescimento e desempenho organizacional (Oliveira, Maçada, & Oliveira, 2014; Y. Chen et al. , 2014; Yoshikuni & Albertin, 2017) para enfrentar os desafios dos ambientes complexos e dinâmicos (Merali et al. , 2012; Mikalef & Pateli, 2017) .

Reconhecendo que o SIS é estudado amplamente na relação com a estratégia de negócio, D. Q. Chen, Mocker, Preston e Teubner (2010) sugeriram três concepções que emergem da literatura do SIS em termos de elementos contextuais e complementares à estratégia de negócio: o SIS para suportar o processo e o conteúdo da estratégia; o SIS para habilitar a vantagem competitiva; e o SIS como recursos de TI/SI, alinhados e suportando o posicionamento estratégico do negócio (estratégia de liderança em custo, diferenciação, foco no cliente e/ou produto, etc.). Em estudo recente (Merali et al. , 2012), destacou-se a importância do SIS por meio das aplicações de SI/TI, provendo mobilidade, disponibilizando dados e informações para tomada de decisão estratégica ágil e flexível, para enfrentar os desafios da turbulência ambiental. Os autores (Merali et al. , 2012) destacam que o SIS contribui para a compreensão dos diversos atores externos (analisando dados e informações), desenvolvendo inteligência organizacional dos mercados e da sociedade, adequando processos de negócios para inovar e atender às demandas dos ambientes complexos e dinâmicos.

Pressupondo a importância das abordagens do SIS (processo e conteúdo, impacto no negócio e alinhamento), bem como a inviabilidade de examinar todas em um único estudo empírico, decidiu-se na concentração do mesmo para habilitar o PE na prática (o processo e o conteúdo da estratégia de negócio) sobre o contexto da incerteza ambiental. O SIS é definido como um conjunto de recursos de TI/SI (coleta, processa, analisa, disponibiliza dados/informação para tomada de decisão estratégica), habilitando na organização uma visão holística, interativa, descentralizada, dinâmica e gerando conhecimento e aprendizado organizacional do PE por meio de um conjunto de ações estratégicas deliberadas e emergentes ( Marabelli & Galliers, 2017 ; Whittington, 2014) .

Assim, o estudo investiga como o SIS habilita a efetividade do PE nas fases de disseminação dos objetivos estratégicos, análise ambiental, formulação, execução e acompanhamento da estratégia (D. Q. Chen et al. , 2010; Newkirk & Lederer, 2006 ; Singh, Watson, & Watson, 2002). Desta forma, conceitua-se que o SIS permite a cooperação, a análise e a participação dos colaboradores ( Whittington, 2014) , habilitando o pensar, analisar, implantar e acompanhar a estratégia-como-prática por meio do amplo conjunto de aplicações de SI/TI ( Marabelli & Galliers, 2017) . O SIS habilita mobilidade de acesso, disponibiliza dados e informação, promovendo flexibilidade, agilidade e melhorando a tomada de decisão na dimensão da prática do PE, ou seja, cria a capacidade de contigência organizacional para enfrentar os desafios da incerteza ambiental ( Newkirk & Lederer, 2006) .

Modelo da Pesquisa, Desenvolvimento de Hipóteses

Segue o modelo de pesquisa proposto, o qual demonstra o poder preditivodo SIS na efetividade das variáveis da dimensão da prática do PE, recebendo influência da incerteza ambiental e variáveis de controle. O modelo é apresentado na Figura 1 ,com suas respectivas hipóteses.

Figura 1
Modelo Conceitual da Influência do SIS na Habilitação da Efetividade do PE Moderada Pela Incerteza Ambiental

Strategic Information Systems e Planejamento Estratégico

Conforme fundamentado previamente, o SIS é um conjunto de recursos de TI/SI que habilita à organização executar a dimensão da prática do PE ( Whittington, 2014 ). O estudo adotou a abordagem do SIS como antecedente ao processo de planejamento estratégico, conforme o framework de criação de valor TI/SI para o negócio ( Kohli & Grover, 2008 ; Melville, Kraemer, & Gurbaxani, 2004), habilitando a estratégia de negócio (D. Q. Chen et al. , 2010; Marabelli & Galliers, 2017 ; Merali et al. , 2012; Teubner, 2013 ; Whittington, 2014) . O SIS disponibiliza uma ampla gama de informação nas rotinas do PE, habilitando a capacidade participativa da organização para as atividades de pensar, analisar, formular, coordenar e acompanhar a estratégia de negócio (D. Q. Chen et al. , 2010; Singh et al. , 2002; Yoshikuni & Jeronimo, 2013) . O SIS proporciona comunicação ágil e direcionada dos objetivos e metas estratégicas, sem restrição de fronteiras de local e tempo, flexibilizando e harmonizando tensões entre a estratégia formulada (deliberada da alta cúpula) e as estratégias emergentes do nível operacional ( Whittington, 2014) . As capacidades dos recursos organizacionais são exploradas pelo SIS por meio de análise, simulação e projeção de cenários das estratégias atuais e futuras (Dameron et al. , 2015; Yoshikuni & Jeronimo, 2013) , posteriormente socializadas em um processo de negociação, execução e acompanhamento das iniciativas estratégicas no nível operacional ( Kaplan & Norton, 2008) , promovendo a valorização das estratégias emergentes ( Marabelli & Galliers, 2017) .

O SIS permite a disseminação da conscientização das diretrizes estratégicas, promovendo a comunicação, a integração e a cooperação, de cima para baixo, de baixo para cima, permitindo negociação e aceite dos objetivos, metas e iniciativas estratégicas entre os diversos níveis da organização (D. Q. Chen et al. , 2010; Kaplan & Norton, 2008 ). Segundo Babafemi (2015) e Karpovsky e Galliers (2015) , a efetividade da disseminação dos objetivos estratégicos ocorre quando todos os funcionários possuem a compreensão das diretrizes, objetivos e prioridades estratégicas, ou seja, quando todos os envolvidos conhecem o objetivo-alvo a ser atingido, participando da estratégia na prática. Assim, a ampla infraestrutura de TI (intranet, cloud , rede socias internas, internet , dispositivos midiáticos, etc.), sistemas de corporate performance management ( Yoshikuni & Jeronimo, 2013) , sistemas de indicadores-chave de desempenho, sistema de Balaced Scorcard ( Kaplan & Norton, 2008) , ou seja, as aplicações de SI e recursos de TI das camadas transacionais, operacionais, informacionais e estratégicas ( Albertin & Albertin, 2012) , que compõem o SIS, permitem comunicar o senso de propósito para todos os níveis, gerando a efetividade da consciência dos objetivos-alvo estratégicos na organização ( Bromiley & Rau, 2014 ; Dameron et al. , 2015; Heyden, Fourn, Koene, Werkman, & Ansari, 2017). Assim sendo, formulou-se a seguinte hipótese:

H1: O SIS suporta a atividade de disseminar a consciência dos objetivos estratégicos na organização.

A flexibilidade e a agilidade requisitadas pela organização em mapear os fatores externos, positivos e negativos, na fase de análise ambiental do PE, são habilitadas pelo SIS (Dameron et al. , 2015; Newkirk & Lederer, 2006 ; Xue, Ray, & Sambamurthy, 2012). Segundo Babafemi (2015) e Grant (2003) , a análise ambiental consiste em identificar tendências e fatores no macroambiente externo e no microambiente operacional na relação da organização com seus principais stakeholders (clientes, competidores, fornecedores, governo, agência reguladora, etc.), que influenciam de forma positiva e (ou) negativa a organização. Segundo os pesquisadores Davenport, Harris e Morison (2010) e Jarzarbkowski e Kaplan (2015), o SIS, por meio de aplicações de big data , customer analytics e business intelligence, coleta e analisa um grande volume de dados e informações, habilitando que a organização selecione e formule específicas estratégias. A agilidade e a flexibilidade proporcionadas pelas aplicações de SIS permitem reduzir os ciclos de análise do ambiente, integrando os dados e as informações de mercado (George, Haas, & Pentland, 2014; Whittington, 2014) , melhorando a qualidade da tomada de decisão estratégica (Rouhani, Ashrafi, Ravasan, & Afshari, 2016; Shollo & Galliers, 2016) . Assim, o SIS tem o potencial de maximizar o uso da informação, habilitando a capacidade analítica da empresa em estruturar um grande volume de dados e informações (Davenport, Harris, & Morison, 2010; George et al. , 2014; Westerman et al. , 2014) e transformá-los em conhecimento estratégico (Rouhani et al. , 2016; Shollo & Galliers, 2016 ; Yoshikuni & Albertin, 2017) . Desta forma, postulou-se a seguinte hipótese:

H2: O SIS suporta a atividade de análise ambiental.

As diretrizes são comunicadas e as estratégias e planos estratégicos são formulados com a participação dos colaboradores praticantes, as iniciativas estratégicas são analisadas e negociadas com os níveis de baixo para cima (Dameron et al. , 2015; Grant, 2003 ; Heyden et al. , 2017). De acordo com Sabherwal e Chan (2001) e Yoshikuni e Albertin (2017) , o SIS permite coletar, agregar e estruturar informações do ambiente externo, o que promove flexibilidade para ações proativas de empreendedorismo e possibilita à empresa desenvolver novos produtos/mercado ou simplesmente adaptá-los às novas demandas de mercado. O SIS habilita a capacidade organizacional em desenvolver estratégias de produtividade ( Johnson & Lederer, 2013 ) ao analisar e simular rotas alternativas na cadeia de valor do produto/serviço, otimizando o uso de recursos na transformação da proposta de valor, por meio das aplicações de SI ( Albertin & Albertin, 2012 ; Yoshikuni & Albertin, 2017) e de sistemas de informação especialistas, que fazem automatização e sincronização dos elos da cadeia de valor do negócio, conhecidos como Suplain Chain Management (SCM). O SIS permite que a organização formule estratégias de inovação ( Marabelli & Galliers, 2017 ; Shollo & Galliers, 2016) ao disponibilizar informação para analisar a vida dos produtos e serviços, simular sua absolucência, identificar a curva de ruptura do produto (curva S), com iniciativas de exploration e exploitation (Merali et al. , 2012). O SIS, por meio das aplicações de inteligência artificial, permite que as organizações desenvolvam capacidade digital para monitorar, em todo tempo, as estratégias dos competidores na internet, e, por meio de algorítimos, formulem estratégias em tempo real (Westerman et al. , 2014). Assim postulou-se a seguinte hipótese:

H3: O SIS suporta a atividade de formular as estratégias de negócio.

O SIS permite que a organização desenvolva a capacidade para ter efetividade em formular estratégias e planos de ações (incluindo os seus processos, arquiteturas e projetos) que facilitem a consecução dos objetivos e metas organizacionais (Arvidsson, Holmström, & Lyytinen, 2014; Leidner, Lo, & Preston, 2011), promovendo a participação e a negociação dos diversos planos por meio de estratégias emergentes. Para efetivamente induzir os funcionários à prática, ou seja, para traduzir a estratégia em ações operacionais, um amplo SI de desempenho suporta o desdobramento dos objetivos estratégicos em ações para todos os níveis da empresa (Dameron et al. , 2015; Grant, 2003) . De acordo com Kaplan e Norton (2008) e Yoshikuni e Jeronimo (2013) , o SI de desempenho permite à empresa analisar, priorizar e suportar a execução das iniciativas estratégicas de maior relevância/urgência/impacto. Assim, formulou-se as seguinte hipótese:

H4: O SIS suporta a atividade de executar as estratégias de negócio.

De acordo com Kaplan e Norton (2008) , o SIS suporta os processos da gestão de desempenho, habilitando o acompanhamento dos objetivos e metas do PE de forma eficiente, eficaz e constante, atuando como um amplo e preciso painel de controle da estratégia. O SIS consolida e integra dados e informações a serem discutidos em encontros face a face com os colaboradores, entre superiores, subordinados e pares, disseminando e fortalecendo o processo de accountability (responsabilidade) na firma (Davenport et al. , 2010; Rouhani et al. , 2016; Shollo & Galliers, 2016 ). Essas formas de controle/acompanhamento permitem aos gerentes abordarem os desafios associados aos pressupostos – objetivos e metas – sobre os dados subjacentes e os planos de ação que resultam dessas análises e negociações de cima para baixo e de baixo para cima ( Yoshikuni & Jeronimo, 2013) . Assim, o SIS atua como amplo sistema holístico, que administra o desempenho organizacional, ao comparar orçamentos, objetivos, padrões e benchmarks , das realizações organizacionais em relação ao planejado, promovendo o ciclo contínuo da estratégia-como-prática entre os colaboradores praticantes ( Kaplan & Norton, 2008 ; Rouhani et al. , 2016; Shollo & Galliers, 2016 ; Singh et al. , 2002). Desta forma, buscou-se elaborar a seguinte hipótese:

H5: O SIS suporta a atividade de controlar as estratégias de negócio.

Incerteza ambiental, planejamento estratégico e Strategic Information Systems

Há evidência empírica de que o aumento da turbulência traz mudanças generalizadas para o processo de PE ( Grant, 2003 ) e sobre os autores praticantes desse processo (Whittington et al. , 2017). Apesar da teoria da contingência oferecer um substancial número de estudos relevantes sobre o PE em geral (Whittington et al. , 2017), existe carência de investigações, como os efeitos da contingência ambiental externa podem influenciar na capacidade da empresa em obter efetividade do PE ( Wolf & Floyd, 2017 ), e como o SIS pode contribuir para o desenvolvimento dessa capacidade organizacional em responder a tempo às demandas desse ambiente ( Whittington, 2014) .

Diversos estudos demonstraram como o SIS suporta a estratégia de negócio frente às contigências do ambiente externo (Mao et al. , 2014; Mikalef & Pateli, 2017 ), e, em particular, mostraram empiricamente como o SIS habilita a efetividade do PE sobre a incerteza ambiental ( Newkirk & Lederer, 2006, 20 , 2009 ; Segars & Grover, 1999) .

Newkirk e Lederer (2006) , empiricamente, demonstraram que o sucesso do PE é habilitado pelo SIS frente aos desafios da incerteza ambiental de dinamismo, heterogeneidade e hostilidade, que são gerados por eventos imprevisíveis, de diversidade de produtos e alta competição. Recentes estudos demonstraram que um maior grau de incerteza do ambiente exige maior capacidade da organização para analisar, tomar decisões ágeis, podendo ser habilitadas pelo SIS (Mao et al. , 2014; Mikalef & Pateli, 2017 ; Y. Chen et al. , 2014).

Estudos empíricos (Mao et al. , 2014; Y. Chen et al. , 2014) demonstraram que o SIS habilita a organização com mobilidade de acesso, ampla gama de dados e informação, promovendo agilidade e flexibilidade para os executivos analisarem e compreenderem a intensidade da diversidade do mercado, caracterizada pela alta heterogeneidade ambiental. Assim, sobre a lente da teoria das contingências, investigada por Grant (2003) no PE, o SIS pode contribuir para redução da amplitude temporal de análise, proporcionando flexibilidade e agilidade na tomada de decisão estratégica, não se restrigindo a local, espaço e tempo, descentralizando e promovendo ações emergentes. Desta forma, é factível concluir que, num ambiente de diferentes intensidades de heterogeneidade, o SIS pode habilitar a efetividade do PE e combater estratégias de diversidade de produtos/serviços. Com base neste racional, são formuladas as seguintes hipóteses da relação do SIS e à efetividade do PE:

H6a: A relação entre o SIS e a disseminação dos objetivos estratégicos é moderada pela incerteza ambiental de heterogeneidade alta e baixa.

H6b: A relação entre o SIS e a análise ambiental é moderada pela incerteza ambiental de heterogeneidade alta e baixa.

H6c: A relação entre o SIS e a formulação da estratégia é moderada pela incerteza ambiental de heterogeneidade alta e baixa.

H6d: A relação entre o SIS e a execução da estratégia é moderada pela incerteza ambiental de heterogeneidade alta e baixa.

H6e: A relação entre o SIS e o controle da estratégia é moderada pela incerteza ambiental de heterogeneidade alta e baixa.

Os altos níveis de dinamismo elevam os desafios das organizacões em desenvolverem as estratégias de negócios com agilidade para lidar efetivamente com o ambiente de rápida mudança (Y. Chen et al. , 2014). Demonstrou-se, em recentes estudos, que o SIS, por meio das aplicações de SI e recursos de TI, disponibiliza dados e informações, habilitando a capacidade organizacional em responder com rapidez e flexibilidade às demandas provenientes da incerteza do dinamismo ( Pavlou & El Sawy, 2010 ; Y. Chen et al. , 2014; Y. Wang et al. , 2015). Newkirk e Lederer (2009) , em estudo do SIS, confirmaram que a efetividade do PE é suportada pelas aplicações de SI/TI em ambientes dinâmicos. Merali, Papadopoulos e Nadkarni (2012) compilaram diversos estudos empíricos das contribuições do SIS para organização, confirmando sua efetividade em apoiar estratégias de adaptação e transformação para que as empresas se mantenham competitivas em ambientes de rápida mudança. Grant (2003) e Whittington, Yakis-Douglas, Ahn e Cailluet (2017) investigaram que a turbulência ambiental de dinamismo, sobre o olhar da teoria da contingência, a qual reforça o esforço do PE possuir capacidade múltipla de análise, visando coletar dados e informações, simular cenários com diferentes níveis de riscos e horizontes, e implantar e acompanhar as estratégias na prática. Em contrapartida, as demandas solicitadas ao PE ( Grant, 2003 ; Whittington et al. , 2017; Wolf & Floyd, 2017) , Y. Chen et al. (2014) identificaram que o SIS contribuiu no processo de estratégia para mapear novas oportunidades, por meio da captura de informações de mercado, analisando e transferindo dados de clientes e concorrentes, bem como a rápida disponibilização da informação para o desenvolvimento de estratégias de inovação e produtividade. Assim, considera-se que a incerteza do dinamismo pode moderar positivamente a relação entre o SIS e a efetividade do PE.

H7a: A relação entre o SIS e a disseminação dos objetivos estratégicos é moderada pela incerteza ambiental de dinamismo alto e baixo.

H7b: A relação entre o SIS e a análise ambiental é moderada pela incerteza ambiental de dinamismo alto e baixo.

H7c: A relação entre o SIS e a formulação da estratégia é moderada pela incerteza ambiental de dinamismo alto e baixo.

H7d: A relação entre o SIS e a execução da estratégia é moderada pela incerteza ambiental de dinamismo alto e baixo.

H7e: A relação entre o SIS e o controle da estratégia é moderada pela incerteza ambiental de dinamismo alto e baixo.

Conforme mencionado previamente, a efetividade do PE é habilitada pela redução do seu ciclo temporal, permitindo mobilidade e acesso a dados e a informação, gerando flexibilidade e agilidade no processo de tomada de decisão, para que a empresa tenha capacidade de navegar em mercados complexos, com altos níveis de inovação e competição ( Grant, 2003 ; Whittington et al. , 2017). Assim, a escassez de recursos e a intensidade da concorrência, competindo por esses recursos, aumentam a turbulência competitiva (Mao et al. , 2014). Um ambiente com altas taxas de hostilidade reduz recursos e pode aumentar restrições de comunicação, colaboração, participação, análise, formulação e tomada de decisões estratégicas (Y. Chen et al. , 2014) demandadas para a efetividade do PE. Por outro lado, a hostilidade exige maior habilidade da empresa em usar com eficiência e eficácia os limitados recursos organizacionais e, portanto, o SIS pode contribuir na efetividade do PE ao capacitar a organização na atividade de coletar, reunir e analisar dados e informações sobre a disponibilidade e a localização dos recursos, e a melhor forma para obtê-los e usá-los ( Newkirk & Lederer, 2006 ). Assim, elenca-se a hipótese de que a hostilidade pode influenciar na relação entre SIS e a efetividade do PE.

H8a: A relação entre o SIS e a disseminação dos objetivos estratégicos é moderada pela incerteza ambiental de hostilidade alta e baixa.

H8b: A relação entre o SIS e a análise ambiental é moderada pela incerteza ambiental de hostilidade alta e baixa.

H8c: A relação entre o SIS e a formulação da estratégia é moderada pela incerteza ambiental de hostilidade alta e baixa.

H8d: A relação entre o SIS e a execução da estratégia é moderada pela incerteza ambiental de hostilidade alta e baixa.

H8e: A relação entre o SIS e o controle da estratégia é moderada pela incerteza ambiental de hostilidade alta e baixa.

Procedimentos Metodológicos

Escala

Com base na revisão da literatura sobre planejamento estratégico, mediu-se a efetividade do PE por meio de cinco construtos de primeira ordem (disseminação dos objetivos estratégicos; análise ambiental; formulação da estratégia; execução da estratégia; controle da estratégia), que foram obtidos dos estudos de Boyd e Reuning-Elliott (1998), Grant (2003) e Hill, Jones e Schilling (2014), realizou-se a validação do conteúdo da escala com especialista da área e avaliou-se validade e confiabilidade por meio de testes estatísticos, conforme indicado por Morgado, Meireles, Neves, Amaral e Ferreira (2018). O construto do SIS foi obtido da escala de Singh, Watson e Watson (2002) e Newkirk e Lederer (2006) , e utilizou a abordagem proposta por Tallon (2007) , para mensurar os recursos de TI/SI em variável latente distinta dos processos de negócios, e realizou-se validação da escala por meio da análise de conteúdo por especialistas da área (Morgado, Meireles, Neves, Amaral, & Ferreira, 2018), confiabilidade, validade e parcimônia dos itens, conforme recomendado por Wieland, Durach, Kembro e Treiblmaier (2017). O conceito de incerteza ambiental foi mensurado pelos construtos de dinamismo, hostilidade e heterogeneidade, os quais foram obtidos do estudo ( Miller & Friesen, 1983) , sendo que, posteriormente, foram usados com sucesso em diversas pesquisas de SIS ( Mikalef & Pateli, 2017 ; Yayla & Hu, 2012) . Todos os construtos têm, no mínimo três itens, que possibilitaram a medição adequada dos mesmos, em acordo com as recomendações de Hair, Hult, Ringle e Sarsdest (2013). Utilizou-se a escala tipo Likert de 7 pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente) para avaliação do relacionamento dos múltiplos construtos, conforme recomendado por Sekaran (2016) e Hair et al. (2013) para pesquisas do campo de Administração.

Realizou-se a avaliação do instrumento por especialistas (pesquisadores e professores) do campo de estratégia e SI com mais de 10 anos de experiência. Avaliou-se o questionário que retratou a percepção das variáveis usadas nas escalas e os resultados foram positivos, confirmando a qualidade do instrumento. Além disso, realizou-se um pré-teste para validação do instrumento com uma amostra de 21 empresas (selecionada pelos autores), que cumpriu as recomendações mínimas da amostra de 15 casos para o pré-teste, conforme indicado por Malhotra (2010) .

Coleta de dados

Uma amostra de empresas brasileiras foi selecionada do diretório fornecido pelo Centro de Tecnologia de Informação Aplicada (GVcia). Os respondentes-alvo foram executivos de negócios seniores com conhecimento adequado aos processos estratégicos de negócios e TI/SI da empresa, sendo analisados sua posição, experiência e conhecimento profissional, que garantiriam a confiabilidade das informações coletadas sobre a organização pesquisada ( Sabherwal & Chan, 2001 ).

A pesquisa foi administrada via e-mail único , por meio da distribuição de 1.089 convites às organizações, das quais 139 (13%) responderam o questionário na plataforma do Google Docs, no período de abril de 2016. O respondente se identificou com o mesmo e-mail do envio, e verificou-se a existência de e-mails não autorizados e duplicidade dos e-mails, garantindo a precisão e a exatidão de dados e informações da amostra. A plataforma foi configurada para restringir erros de preenchimento de dados faltantes. A literatura sobre PLS-PM exige que uma amostra não seja menor que 10 vezes o número de caminhos estruturais que predizem uma determinada construção reflexiva (Hair, Hult, Ringle, & Sarsdest, 2013). Embora o tamanho da amostra satisfizesse essa exigência, um teste mais rigoroso do tamanho mínimo da amostra do estudo foi realizado usando o software G*Power v.3.1.9.2 (Faul, Erdfelder, Lang, & Buchner, 2007), e calculado o poder estatístico do tamanho da amostra com tamanho mediano do efeito [f ² ] de 0,15, o poder estatístico não inferior a 0,80 (Hair et al. , 2013; Ringle, Bido, & Silva, 2014). Usando esses parâmetros, o G*Power recomendou um tamanho mínimo da amostra de 43 casos, confirmando que a amostra de 139 casos foi suficientemente grande para produzir resultados consistentes no teste do modelo.

Dos indivíduos que responderam questionários em nome de suas respectivas organizações, 28% eram funcionários em cargos de presidentes, diretores e superintendentes, 42% eram gerentes e coordenadores, e 30% eram supervisores com poder de decisão. Os dados demográficos da amostra por setor: agronegócio, 8 casos (6%); indústria, 42 casos (30%); e serviços, 89 casos (64%). Em termos de número de empregados, a amostra apresentou a seguinte composição: até 9 empregados, 5 casos, 4%; de 10 a 49 funcionários, 12 casos, 9%; de 50 a 99 funcionários, 16 casos, 12%; e de 100 a 249 funcionários (13 casos, 9%), e igual ou acima de 500 funcionários, 80 casos, 58%.

Resultados, Análise e Pós-análise

O modelo estrutural utilizou-se do método Partial Least Squares-Path Modeling (PLS-PM) para testar relações entre variáveis latentes, visto que estudos prévios demonstraram que a PLS-PM é uma ferramenta robusta e particularmente aplicável a questões de investigação relacionadas com TI/SI (Ringle et al. , 2014). O programa Smart PLS 2.0 M3 foi utilizado para realizar todas as análises PLS-PM.

Modelo de mensuração

As dimensões foram construídas a partir do referencial teórico, mantendo-as para análise fatorial confirmatória. Os construtos possuem indicadores reflexivos, e foram conectados entre si, presumindo suas correlações (Hair et al. , 2013).

Realizou-se a carga fatorial dos construtos e a validade convergente foi considerada adequada, com os itens acima de 0,5 ( Yoshikuni & Albertin, 2018 ), que apresentaram uma variância média extraída adequada, acima de 0,5 (Ringle et al. , 2014). Observou-se que os valores na diagonal (raiz quadrada da variância média extraída) foram superiores aos valores das linhas e colunas (correlações), indicando, assim, validade discriminante do modelo (Hair et al. , 2013). A confiabilidade composta demonstrou-se adequada, com valores superiores a 0,7 (ver Tabela 1 ) (Hair et al. , 2013).

Tabela 1
Matriz de Correlações entre os Construtos

Variáveis latentes	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1 – Objetivos estratégicos	0,82
2 – Análise ambiental	0,48	0,83
3 – Formulação da estratégia	0,56	0,62	0,84
4 – Execução da estratégia	0,74	0,52	0,63	0,81
5 – Controle da estratégia	0,48	0,49	0,55	0,54	0,75
6 – Strategic IS	0,48	0,50	0,58	0,55	0,64	0,82
7 – Hostilidade	-0,17	-0,09	-0,19	-0,16	-0,24	-0,21	0,76
8 – Dinamicidade	0,04	0,19	0,10	0,12	0,13	0,14	0,25	0,76
9 – Heterogeneidade	0,20	0,32	0,24	0,24	0,26	0,19	0,19	0,43	0,77
Variância média extraída	0,67	0,69	0,71	0,65	0,56	0,68	0,57	0,58	0,59
Confiabilidade composta	0,86	0,87	0,88	0,85	0,79	0,91	0,79	0,81	0,81
Média	4,65	5,03	4,68	4,26	5,24	4,84	3,88	3,68	4,71
Desvio Padrão	1,21	1,32	1,18	1,23	1,14	1,26	1,41	1,34	1,32
Coeficiente de Variação	26%	26%	25%	29%	22%	26%	36%	37%	28%

Modelo estrutural

O modelo inclui uma variável latente para a remoção do viés do método comum de coleta ( Measured Latent Marker Variable [MLMV]), conforme Chin, Thatcher, Wright e Steel (2013). Chin et al. (2013) recomendam a inclusão de quatro itens projetados para ter a menor correlação lógica possível com outras construções sob investigação (ver Tabela 2 ). A análise tomou como base os casos da Tabela 3 e os resultados estão comentados nas próximas seções.

Tabela 2
Indicadores Formativos Utilizados para a Análise MLMV

MLMV-1: É fácil agarrar-me às minhas intenções e atingir os meus objetivos.

MLMV-2: Mesmo que eu trabalhe para outrem não abandonarei o desejo de ter meu próprio negócio.

MLMV-3: Eu gosto do clima frio.

MLMV-4: Sempre imagino como serão os meus filhos no futuro.

Tabela 3
Coeficientes de Regressão Padronizados dos Modelos Estruturais com os Itens MLMV

Caso	Modelos estruturais	Coeficiente estrutural	Erro padrão	Valor-t	Valor-p	R 2
1	SIS -> Objetivos estratégicos	0,3636	0,092	3,9581	0,000	31%
	MLMV -> Objetivos estratégicos	0,4063	0,086	4,7391	0,000
2	SIS -> Análise ambiental	0,2821	0,089	3,1877	0,001	18%
	MLMV -> Análise ambiental	0,2994	0,094	3,1913	0,001
3	SIS -> Formulação da estratégia	0,2309	0,074	3,1259	0,002	32%
	MLMV -> Formulação da estratégia	0,5049	0,139	3,6264	0,000
4	SIS -> Execução da estratégia	0,4073	0,075	5,4122	0,000	34%
	MLMV -> Execução da estratégia	0,4024	0,084	4,783	0,000
5	SIS -> Controle da estratégia	0,5586	0,060	9,2663	0,000	41%
	MLMV -> Controle da estratégia	0,2915	0,120	2,4238	0,015

• Nota . A significância foi estimada por bootstrap com N= 139 casos e 1.000 repetições no SmartPLS 2.0 M3.

Nas relações entre SIS e as variáveis latentes do PE (objetivos estratégicos, análise do ambiente, formulação da estratégia, execução da estratégia, e controle da estratégia) com a inclusão da variável latente de MLMV nos casos 1, 2, 3, 4 e 5 ( Tabela 3 ) apresentaram significância estatística (valor p < 0,05), de onde se percebeu a necessidade de operacionalizar o modelo sem a inclusão da variável MLMV ( Tabela 4 ) e, posteriormente, comparar os coeficientes estruturais do modelo sem a inclusão da variável MLMV e com a inclusão da variável MLMV .

Tabela 4
Coeficientes de Regressão Padronizados dos Modelos Estruturais Sem os Itens MLMV

Caso	Modelos estruturais	Coeficiente estrutural	Erro padrão	Valor-t	Valor-p	R 2
1	SIS -> Objetivos estratégicos	0,378	0,094	4,043	0,000	14,30%
2	SIS -> Análise ambiental	0,299	0,084	3,586	0,000	9,00%
3	SIS -> Formulação da estratégia	0,293	0,077	3,831	0,000	8,60%
4	SIS -> Execução da estratégia	0,478	0,054	8,858	0,000	22,80%
5	SIS -> Controle da estratégia	0,568	0,044	12,979	0,000	32,30%

Foi utilizada a análise de múltiplos grupos PLS (PLS-MGA) (Hair et al. , 2013; Yoshikuni & Albertin, 2017 ) para comparar as diferenças nos coeficientes de caminho entre os modelos estruturais ( Yoshikuni & Albertin, 2018) . O resultado para as relações de SIS e efetividade do PE não apresentou diferenças entre os efeitos de caminho (valor p > 0.05). Portanto, a amostra não apresentou viés do método comum de coleta e, portanto, as hipóteses serão analisadas com base na Tabela 4 .

Conforme apresentado na Tabela 4 , todas as hipóteses H1, H2, H3, H4, e H5 foram suportadas (valor p < 0,001), ou seja, confirmou que o SIS habilitou a efetividade do PE em todas suas as fases (H1: SIS->disseminação dos objetivos; H2: SIS-> análise ambiental; H3: SIS->formulação da estratégia; H4: SIS->execução da estratégia; e H5: SIS-> controle da estratégia).

Verificou-se a influência das variáveis de hostilidade, heterogeneidade e dinamismo da incerteza do ambiente e as variáveis de controle nas variáveis dependentes da efetividade do PE ( Carlson & Wu, 2012 ). Analisaram-se os efeitos da incerteza do ambiente, sendo criados subgrupos classificados em alta e baixa presença das dimensões de heterogeneidade, dinamismo e hostilidade ( Newkirk & Lederer, 2006 ; Yayla & Hu, 2012) (ver Tabela 6 ).

Tabela 6
Coeficientes de Regressão Padronizados dos Modelos Estruturais para os Subgrupos Classificados em Alta e Baixa Presença das Dimensões da Incerteza Ambiental

IA	Modelos estruturais	Coeficiente estrutural	Erro padrão	Valor-t	Valor-p	R 2
HE Baixa (41 casos)	SIS -> Objetivos estratégicos	0,439	0,172	2,546	0,011	19,2%
	SIS -> Análise ambiental	0,379	0,157	2,419	0,016	14,4%
	SIS -> Formulação da estratégia	0,390	0,157	2,480	0,013	15,2%
	SIS -> Execução da estratégia	0,520	0,102	5,110	0,000	27,1%
	SIS -> Controle da estratégia	0,641	0,070	9,128	0,000	41,1%
HE Alta (98 casos)	SIS -> Objetivos estratégicos	0,531	0,071	7,474	0,000	28,2%
	SIS -> Análise ambiental	0,590	0,050	11,877	0,000	34,8%
	SIS -> Formulação da estratégia	0,690	0,049	13,965	0,000	47,7%
	SIS -> Execução da estratégia	0,586	0,060	9,691	0,000	34,3%
	SIS -> Controle da estratégia	0,691	0,049	14,211	0,000	47,8%
HO Baixa (82 casos)	SIS -> Objetivos estratégicos	0,505	0,103	4,920	0,000	25,5%
	SIS -> Análise ambiental	0,566	0,073	7,710	0,000	32,0%
	SIS -> Formulação da estratégia	0,587	0,078	7,513	0,000	34,5%
	SIS -> Execução da estratégia	0,596	0,066	9,085	0,000	35,6%
	SIS -> Controle da estratégia	0,709	0,054	13,175	0,000	50,3%
HO Alta (57 casos)	SIS -> Objetivos estratégicos	0,474	0,089	5,315	0,000	22,5%
	SIS -> Análise ambiental	0,413	0,087	4,724	0,000	17,0%
	SIS -> Formulação da estratégia	0,638	0,061	10,443	0,000	40,7%
	SIS -> Execução da estratégia	0,496	0,095	5,232	0,000	24,6%
	SIS -> Controle da estratégia	0,593	0,065	9,113	0,000	35,2%
DI Baixa (84 casos)	SIS -> Objetivos estratégicos	0,465	0,122	3,807	0,000	21,6%
	SIS -> Análise ambiental	0,504	0,096	5,271	0,000	25,4%
	SIS -> Formulação da estratégia	0,509	0,093	5,484	0,000	25,9%
	SIS -> Execução da estratégia	0,523	0,088	5,955	0,000	27,3%
	SIS -> Controle da estratégia	0,612	0,072	8,492	0,000	37,5%
DI Alta (55 casos)	SIS -> Objetivos estratégicos	0,546	0,104	5,266	0,000	29,9%
	SIS -> Análise ambiental	0,575	0,074	7,778	0,000	33,1%
	SIS -> Formulação da estratégia	0,732	0,065	11,232	0,000	53,7%
	SIS -> Execução da estratégia	0,606	0,083	7,340	0,000	36,8%
	SIS -> Controle da estratégia	0,741	0,057	12,894	0,000	54,8%

• Nota . Legenda: Incerteza ambiental (IA) nas dimensões de Dinamismo (DI), Heterogeneidade (HE) e Hostilidade (HO).

As hipóteses H7 (a ,b ,c ,d, e), H8 (a ,b ,c ,d, e), e H9 (a ,b ,c ,d, e) foram suportadas demonstrando significância estatística (Valor p < 0,001), e que o SIS habilita a efetividade da estratégia nos diferentes ambientes de incerteza com intensidades diferentes de dinamismo, heterogeneidade e hostilidade, conforme Tabela 6 .

A pesquisa tratou de investigar as influências, por meio das variáveis de controle, das características da organização (Melville et al. , 2004; Y. E. Chan, Sabherwal, & Thatcher, 2006), de seu setor e de seu número de empregados na relação do SIS e pela efetividade do PE. Visto que os gastos (custos, despesas e investimentos) em tecnologia aumentam ano após ano e, segundo pesquisa da Fundação Getúlio Vargas, o setor de serviço gastou 11% e o de indústria 4,5% de seu faturamento líquido em 2016 ( Meirelles, 2017) . Foram criados subgrupos das empresas com menos de 499 funcionários e, acima de 500 funcionários, verificou-se que o SIS habilita a efetividade do planejamento estratégico em todas as fases, em ambos os subgrupos de TE ( Yoshikuni & Albertin, 2018) ; valor p < 0,001).

Compararam-se os coeficientes de caminho pelo método PLS-MGA (Hair et al. , 2013; Yoshikuni & Albertin, 2017 ), entre os subgrupos de número de empregados (Tamanho de Empresa [TE]), e identificaram-se que, na relação entre SIS e o controle da estratégia, houve uma diferença estatisticamente significava de 0,181 (25%; valor p < 0,05 ( Yoshikuni & Albertin, 2018) .

Verificou-se a influência do SIS na efetividade do PE para todas as suas fases em setores com maior representação na amostra, indústria (89 casos) e serviço (42 casos), e os efeitos foram altos, com significância estatística, ou seja, o SIS possui influência em todas as variáveis da efetividade do PE ( Yoshikuni & Albertin, 2018 ),valor p < 0,001.

Compararam-se, por meio do método PLS (PLS-MGA), as diferenças dos coeficientes de caminho entre as relações das variáveis exógenas e endógenas dos subgrupos de Indústria e Serviço, e as relações não apresentaram diferenças com significância estatística ( Yoshikuni & Albertin, 2018 ), valor p > 0,05). Assim, o efeito preditivo do SIS nas variáveis da efetividade do PE são iguais para os setores de Indústria e Serviço.

Estudo pós-análise

Efetuou-se o estudo pós-análise ( post hoc analysis ), que consistiu em analisar resultados que a priori não foram especificados no artigo, mas poderão nortear e direcionar outras conclusões da pesquisa (Leidner et al. , 2011). Após a confirmação do poder preditivo do SIS nas variáveis (Tabela 6: objetivos estratégico, análise ambiental, formulação da estratégia, execução da estratégia, e controle da estratégia) da efetividade do PE, compararam-se, por meio do método PLS (PLS-MGA), os efeitos de caminho nas relações entre as variáveis exógenas e endógenas para a presença alta e baixa das variáveis da incerteza ambiental de dinamismo, heterogeneidade e hostilidade ( Yoshikuni & Albertin, 2018 ).

Verificou-se a diferença entre os coeficientes de caminho entre os subgrupos de presença baixa (41 casos) e alta de heterogeneidade (98 casos), e a relação entre SIS e a formulação da estratégia apresentou uma diferença de 0,301 (43%; valor p < 0,05). O resultado demonstrou que o SIS possui maior contribuição para empresas selecionar, formular, desenvolver estratégicas, na incerteza ambiental de alta heterogeneidade, para competir com a ampla gama de produtos e serviços que estão disponíveis no mercado. As demais relações não apresentaram diferenças estatisticamente significantes (valor p< 0,05), demonstrando que as presenças alta e baixa de heterogeneidade não interferem na contribuição do SIS nas variáveis da efetividade do PE (objetivos estratégicos, análise ambiental, execução da estratégia e controle da estratégia).

Comparou-se a diferença dos efeitos de caminho nos subgrupos de alta e baixa presença, de hostilidade e dinamicidade nas relações entre o SIS e as variáveis da efetividade do PE, e não foram encontradas significâncias estatísticas (valor p > 0,05) para todas as relações. Portanto, a contribuição do SIS em habilitar a efetividade do PE não se altera em diferentes níveis de dinamismo e hostilidade ( Yoshikuni & Albertin, 2018 ).

Realizou-se, também, análise de comparação das diferenças dos efeitos de caminho do SIS entre as variáveis da efetividade do PE ( Tabela 4 ; objetivos estratégicos, análise ambiental, formulação, execução e controle da estratégia), por meio da análise de múltiplos grupos PLS (PLS-MGA) (Hair et al. , 2013), os resultados estão disponíveis em Yoshikuni e Albertin (2018) . Não foi verificada diferença entre as relações do SIS e as variáveis de análise ambiental, formulação da estratégia, execução da estratégia e controle da estratégia (valor p < 0,05), demonstrando que, para essas relações, o SIS possui o mesmo poder de predição para as variáveis endógenas. Contudo, verificou-se uma diferença significativa estatisticamente de 0,269 (47%; valor p < 0,010) entre as relações do SIS e o controle da estratégia, e a relação do SIS e a análise ambiental. Identificou-se, também, a diferença estatisticamente significativa de 0,275 (48%; valor p <0,010) na comparação das relações do SIS e na formulação com a relação do SIS e o controle da estratégia. Similarmente, ocorreu diferença estatística significativa 0,184 (39%; valor p < 0,05) na relação do SIS e formulação da estratégia com a relação entre o SIS e a execução da estratégia. Pode-se concluir que o SIS tem maior contribuição para a etapas de formulação e o controle da estratégia.

Verificaram-se, também, as diferenças entre as médias das variáveis da efetividade do planejamento estratégico (objetivos estratégicos, análise ambiental, formulação da estratégia, execução da estratégia e controle da estratégia) ( Yoshikuni & Albertin, 2018 ). Analisou-se a comparação em pares das médias do construto de estratégia e foram identificadas diferenças estatisticamente significativas (valor p < 0.05). Apenas a comparação em pares das médias da variável objetivo e formulação da estratégia não apresentaram diferenças significativas estatisticamente (valor p = 0,810). A maior diferença, de 0,988, ocorreu na comparação entre as variáveis de execução (4,271) e controle (5,259) da estratégia, demonstrando maior ênfase das organizações para as atividades de acompanhamento e controle da estratégia no contexto da incerteza ambiental. Acreditamos que a menor ênfase pela execução da estratégia decorra da necessidade das empresas concentrar seus esforços para controlar os gastos e aumentar a produtividade organizacional.

Discussão, Conclusão, Limitação e Estudo Futuro

O estudo mostrou que o SIS contribui para o processo e o conteúdo da estratégia de negócio diante do aumento da turbulência ambiental, conforme outros estudos realizados em países desenvolvidos sobre influência da turbulência ambiental ( Mikalef & Pateli, 2017 ; Newkirk & Lederer, 2006) . Contudo, o estudo permitiu contribuir de maneira específica para a teoria de contingência na abordagem da estratégia-como-prática, demonstrando que o SIS pode habilitar a efetividade do PE nas fases de disseminação dos objetivos estratégicos, análise ambiental, formulação da estratégia, execução da estratégia e controle da estratégia.

Verificou-se a influência da incerteza ambiental na alta e na baixa presença das dimensões de dinamismo, heterogeneidade e hostilidade nas relações entre o SIS e as variáveis de efetividade do PE, e confirmou que o SIS possui fortes efeitos estatisticamente significativos para disseminar os objetivos estratégicos, desenvolver análise ambiental, formular, executar e controlar a estratégia de negócio em qualquer nível de incerteza de ambiental.

Analisou-se a influência dos setores de Indústria e Serviço na relação entre o SIS e as variáveis da efetividade do PE, identificando que o SIS teve forte efeito preditivo (valor p < 0,001) para todas as variáveis da efetividade do PE para todos os setores, demonstrando que o SIS gera benefícios iguais para as organizações, independente do setor da empresa. Esse resultado pode sinalizar que o setor de Indústria tem maior competência em gerir as capacidades disponíveis do conjunto de portfólio de aplicações de SI/TI no processo de PE. Uma vez que essas empresas tiveram em vários anos menores gastos de TI (ex. 4,5% do faturamento em 2016), que as empresas do setor de Serviço que gastaram 11% da sua receita líquida no mesmo período ( Meirelles, 2017) .

Analisou-se, também, a influência do tamanho da empresa entre as relações do SIS e as variáveis do PE, e o SIS demonstrou fortes efeitos com significância estatística na predição de todas as variáveis da efetividade do PE para ambos os subgrupos (< 499 e > 500 funcionários). Não se identificou diferenças dos efeitos de caminho nas relações do SIS e nas variáveis de disseminação dos objetivos estratégicos, análise ambiental, formulação da estratégia e execução da estratégia (valor p <0,05). Esse resultado pode corroborar com o racional da teoria da visão baseada em recursos e capacidade dinâmica no campo de SI ( Mikalef & Pateli, 2017 ), que destaca maior relevância da competência na utilização do portfólio de aplicações de SI/TI como recursos que habilitam a capacidade organizacional, ao invés da adoção da tecnologia pela firma. Visto que as empresas de menor porte (> 499 funcionários) possuem menor capacidade de gasto em TI que as empresas de maior porte e, para ambos os subgrupos, os efeitos de caminho preditivo do SIS não demonstraram diferenças estatisticamente significativas (valor p > 0,05) nas variáveis de disseminação dos objetivos estratégicos, análise ambiental, formulação da estratégia e execução da estratégia.

O estudo empírico revelou, ao comparar as diferenças dos efeitos de caminhos entre as relações do SIS e controle da estratégia, que as empresas de menor porte (> 499 funcionários) possuem maior contribuição (25% acima) do que as de grande porte (< 500 funcionários). O resultado vai de encontro a estudos recentes (Y. E. Chan, Denford, & Jin, 2016) da contribuição do SIS em empresas de pequeno e médio portes sobre a perspectiva de controle no contexto incerteza e turbulência econômica. Acredita-se que a limitação de recursos das empresas de menor porte venha a influenciar o SIS para controlar de forma efetiva os planos e projetos estratégicos, bem como o desembolso do investimento para realizar as iniciativas estratégicas.

O estudo pós-análise possibilitou comparar os efeitos de caminho na presença alta e baixa da incerteza ambiental nas variáveis de dinamismo, heterogeneidade e hostilidade. As dimensões de dinamismo e hostilidade não apresentaram diferença no poder preditivo do SIS nas variáveis da efetividade do PE, demonstrando que o SIS contribui para a estratégia em diferentes taxas de dinamismo e hostilidade. Contudo, ao investigar a influência da heterogeneidade nas relações do SIS e as variáveis da efetividade do PE, o SIS apresentou fortes efeitos (valor p < 0,05) para habilitar a formulação da estratégia em enfrentar os desafios da intensidade da diversidade do mercado, habilitando a organização em coletar dados e informações para compreender e tomar decisões num ambiente de heterogeneidade alta. Dentro deste contexto de incerteza, o SIS apresentou 50% a mais, contribuindo para formular estratégia em ambiente de heterogeneidade alta, do que em ambientes de heterogeneidade baixa. Assim, o SIS contribuiu na prática para a empresa capturar as mudanças de avaliação, comportamento e preferências do novo cliente e do cliente atual, para formular estratégias de inovação ao enfrentar a ampla gama de produtos/serviços disponibilizados no mercado.

O estudo pós-análise também possibilitou identificar que as variáveis de formulação e controle de estratégia possuem maior contribuição do SIS. Esse resultado demonstrou que o SIS habilita a efetividade para empresas formularem estratégias de produtividade e inovação para enfrentar as contingências do ambiente externo, em acordo com outros estudos do SIS (Leidner et al. , 2011; Yoshikuni & Albertin, 2017 ). Contudo, a alta contribuição do SIS, para controle da estratégia, pode indicar que as empresas utilizam o conjunto de portfólio de aplicações de SI/TI (infraestrutura, operacional e informacional) com foco na eficiência operacional das atividades que contribuem com as estratégias de produtividade. Pode-se inferir que as empresa têm maior maturidade nas aplicações de infraestrutura de TI, sistemas transacionais (ERP), sistema de automatização da cadeia de valor (SCM), e sistemas de apoio da decisão (SAD e Business Intelligence ), do que as aplicações de SI/TI habilitam a captura de dados e informações de tendências, mercado, concorrentes, clientes e consumidores, que correspondem às novas tecnologias de Big Data, Analytics e Inteligência Artificial .

Na comparação entre as médias das variáveis do PE, foi confirmada a racionalidade das organizações, neste ambiente de contingência, concentrar suas ações estratégicas para o controle. Pode-se inferir, com base nos estudos de Kaplan e Norton (2008) , que as empresas têm maior ênfase no processo de orçamento ( budget ) para controlar os gastos, e menor ênfase para executar a estratégia. Esse resultado pode sinalizar as possíveis falhas ao implantar a estratégia formulada, bem como mostrar maior restrição das empresas ao implantarem estratégias de inovação radical ( exploration ) em prol das estratégias de inovação de incremental ( exploitation ), que poderão afetar seu desempenho corporativo a médio e longo prazos.

O artigo contribuiu para os questionamentos levantados na pesquisa recente da nova era do PE de Wolf e Floyd (2017) , ao indagar como as organizações podem habilitar a efetividade do PE pela abordagem da estratégia-como-prática frente à contingência ambiental, por meio de pesquisas empíricas (estatística) com amostra de várias empresas. Além disso, o estudo possibilitou preencher lacunas do papel do SIS, sinalizadas pelos pesquisadores da teoria da prática e relatadas no estudo futuro, de Whittington (2014) , de como o SIS pode contribuir para efetividade da estratégia-como-prática nas organizações.

Portanto, o estudo identificou potenciais contribuições do SIS para as teorias de Contingência ( Donaldson, 2001 ; Whittington et al. , 2017) e Prática ( Whittington, 2014 ), ao investigar as influências da incerteza ambiental na efetividade do PE ( Wolf & Floyd, 2017 ) habilitadas pelo SIS ( Whittington, 2014) na abordagem da estratégia-como-prática. Desta forma, o estudo contribuiu para que os pesquisadores do campo de SI compreendam prontamente a importância dessas tecnologias para a estratégia, e como elas podem ajudá-los, na estratégia-como-prática, a alcançar a efetividade das atividades de como disseminar os objetivos estratégicos, analisar o ambiente, formular, executar e acompanhar a estratégia na prática. Como contribuição prática para os executivos das organizações, a pesquisa possibilitou compreender os benefícios das aplicações de SI/TI, gerando mobilidade sem acesso de local e tempo, coletando, processando, analisando e disponibilizando dados e informações para a tomada de decisão estratégica. Além disso, o estudo demonstrou como o SIS pode oferecer oportunidades efetivas de colaboração para habilitar a nova era do PE, conforme relatado como necessário para esses profissionais nos estudos de Whittington (2014) e colegas (Whittington et al. , 2017) e Wolf e Floyd (2017) sobre o contexto da incerteza ambiental.

A limitação do estudo ocorreu na maneira de coletar os dados, visto que a amostra foi de conveniência, não garantido que qualquer empresa brasileira fosse selecionada no estudo e, portanto, a amostra não foi probabilística e, assim, não se pôde generalizar os resultados obtidos para uma dada população. Outra limitação encontra-se no estudo ter utilizado a análise transversal para avaliar a relação entre os construtos.

Apesar da pesquisa embasar o construto do SIS como antecedente da estratégia de negócio em consonância a vários estudos do campo de SI/TI (D. Q. Chen et al. , 2010; Kohli & Grover, 2008 ; Melville et al. , 2004; Merali et al. , 2012; Sabherwal & Chan, 2001) , alguns estudos no campo da gestão da estratégia criticaram aspectos tautológicos embutidos nos testes empíricos para verificação de causalidades entre os recursos organizacionais – Teoria da Visão baseada em Recursos ( Barney, 1991) – e o ganho de vantagem competitiva (Priem & Butler, 2001a). A mensuração do recurso organizacional na condição específica de raridade e valor, podem implicar no aspecto tautológico, quando incorporado a eficiência e a eficácia organizacional (Priem & Butler, 2001b). Entretanto, Barney (2001) afirma que a interpretação da tautologia, citada por Priem e Butler (2001a), ocorreria na maioria dos estudos do campo da gestão estratégica, visto que o recurso estratégico suporta, alinha-se as atividades da cadeia de valor, incorporando-se a elas e promovendo efetividade ao negócio, conforme definido por Porter (1985) . Entretanto, tais aspectos tautológicos diminuem ou desaparecem quando os recursos – variáveis exógenas – podem ser mensurados de forma a especificar suas condições em gerar valor para organização, ou seja, a investigação da contribuição dos recursos para a efetividade organizacional ( Barney, 2001) . Os autores Priem e Butler (2001b) concordaram com a condição da criação de valor do recurso fundamentada por Barney (2001) em mitigar aspectos tautológicos, e destacam a necessidade de investigar a criação de valor dos recursos estratégicos para antecipar a vantagem competitiva, principalmente sobre efeitos dos fatores externos que influenciam essa relação. Outros estudos do campo da estratégia ( Andersén, 2011 ; C. L. Wang & Ahmed, 2007) e dos Sistemas de Informação ( Wade & Hulland, 2004) contribuíram para o entendimento de que o valor gerado pelo recurso estratégico em habilitar a capacidade estratégica organizacional a fim de gerar a efetividade nos processos de negócios e o desempenho organizacional restringiram possíveis aspectos tautológicos. Assim, o estudo demonstrou a mitigação dos possíveis aspectos tautológicos, e associou-se aos diversos estudos do campo de SI que demonstraram como os recursos de TI/SI podem habilitar a estratégia de negócio e o desempenho organizacional (Coltman et al. , 2015; Gerow, Grover, Thatcher, & Roth, 2015; King, 1978 ; Marabelli & Galliers, 2017 ; Merali et al. , 2012; Whittington, 2014 ; Zhao, Lynch, & Chen, 2010).

Contribuições com estudos futuros, pesquisas longitudinais sobre os antecedentes e consequências do SIS no PE poderão gerar novos resultados da criação de valor do SIS para a abordagem da estratégia-como-prática, tais como: Como o SIS pode habilitar os elementos de práxis e praticantes , gerando resultados intermediários para o PE? Sob a lente da teoria baseada em recursos, como o SIS, incorporado ao PE, habilita a capacidade dinâmica e vantagem competitiva sustentada? Como o SIS pode influenciar n criação do conteúdo e a qualidade da estratégia de negócio? E em que condições e configurações (cultura organizacional, intensidade de capital e transformação digital) o SIS pode habilitar o conteúdo da prática do PE? Investigar as causas que levam os altos gastos de TI não refletirem em benefícios do SIS na efetividade do PE.

Em síntese, existe uma ampla gama de oportunidades para lançar futuros projetos de pesquisa nos diversos elementos presentes na relação entre o SIS e o planejamento estratégico na abordagem da estratégia-como-prática. Além disso, estudos futuros poderão aprofundar questões abordadas neste artigo, de como o SIS estabelece a integração das teorias da Prática e da Contingência para promover o desempenho corporativo.

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Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  Jul-Aug 2018

Histórico

• Recebido
  27 Jul 2017
• Revisado
  12 Abr 2018
• Aceito
  15 Jun 2018