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Interações (Campo Grande)

Print version ISSN 1518-7012On-line version ISSN 1984-042X

Interações (Campo Grande) vol.18 no.4 Campo Grande Oct./Dec. 2017

http://dx.doi.org/10.20435/inter.v18i4.1537 

Artigos

Cooperativismo em Goiás: como equalizar competitividade e solidariedade?

Cooperativism in Goiás: how to match competitiveness and solidarity?

Cooperative a Goiás: comment egaliser competitivite et la solidarite?

Cooperación en Goiás: cómo coordinar la competitividad con la solidaridad?

Mauro Pereira Santos1 

Juliana Rodrigues1 

Gabriel Medina1 

1Universidade Federal de Goiás (UFG), Goiânia, Goiás, Brasil.

Resumo:

O artigo trata do desafio de cooperativas de agricultores familiares em serem competitivas no mercado e solidárias junto a seus cooperados. As cooperativas analisadas tiveram diferentes graus de inserção comercial e de eficiência na gestão, mas responderam de forma similar às necessidades dos agricultores cooperados enquanto alternativa de mercado e espaço de fortalecimento das relações sociais.

Palavras-chave: cooperativismo; agricultura familiar; desenvolvimento rural; Goiás

Abstract:

This paper assesses how family farm-based cooperatives deal with the need to be competitive in the market and accountable to its members. The studied cooperatives have varying degrees of commercial integration and management efficiency, but respond in a similar manner to the needs of their members as an alternative for farmers to market their products as well as to strength their social relations.

Key words: cooperativism; family farming; rural development; Goiás

Résumé:

L'article traite de la difficulté des coopératives de familles d'agriculteurs à être compétitive sur le marché et la solidarité entre ses membres. Les coopératives analysées avaient des degrés divers de l'intégration commerciale et une gestion efficace, mais a répondu d'une manière similaire aux besoins des agriculteurs des coopératives comme un marché alternatif et le renforcement de l'espace des relations sociales.

Mots-clés: coopération cooperativite; l'agriculture familiale; le développement rural; Goiás

Resumen:

En este artículo se aborda el reto de cooperativas de agricultores familiares en ser competitivas en el mercado y solidarias con sus miembros. Las cooperativas analizadas tienen diversos grados de integración comercial y de eficiencia en la gestión, pero responden de manera similar a las necesidades de los agricultores funcionando como un mercado alternativo y fortalecimiento sus relaciones sociales.

Palabras clave: cooperativismo; agricultura familiar; desarrollo rural; Goiás

1 INTRODUÇÃO

O interesse no desenvolvimento local e no papel que pode ser desempenhado pelas cooperativas está sendo retomado de forma crescente nos últimos anos, em escala internacional (WIGGINS; KIRSTEN; LLAMBÍ, 2010). O Diretor-geral da Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura (FAO), José Graziano, afirma que o cooperativismo é uma importante ferramenta para fomentar a agricultura familiar e o desenvolvimento rural no Brasil (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE DEFESA VEGETAL [ANDEF], 2014). Estudos chamam atenção para a capacidade produtiva da agricultura familiar brasileira, que produz grande parte dos alimentos consumidos no país (FRANÇA; DEL GROSSI; MARQUES, 2009).

Considerando o papel estratégico do Estado na promoção da agricultura familiar (ABRAMOVAY, 1992), uma das principais frentes de ação da política federal tem sido na garantia de mercado institucional para os agricultores familiares pelo Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE), pelo Programa de Aquisição de Alimentos (PAA) e pelo Programa Nacional de Produção e Uso de Biodiesel (PNPB) (CALDAS; NONATO, 2014). As cooperativas são apontadas como alternativa para a integração comercial dos agricultores familiares tanto nos mercados convencionais quanto nos institucionais (REDIN, 2015; SILVA; SILVA, 2011; ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS PARA ALIMENTAÇÃO E AGRICULTURA [FAO], 2013).

Entretanto apenas 5,45% dos agricultores familiares brasileiros são cooperados (MEDINA et al., 2015). Os números de cooperativas brasileiras ligadas à área rural divergem pouco, conforme os segmentos de representação. O sistema das Organizações das Cooperativas Brasileiras (OCB), segundo dados do Censo de 2012, reconhece 1.528 cooperativas (OCB/GO, 2012). Já a Secretaria Nacional de Economia Solidária (SENAES, 2013) registra a existência de 1.740 cooperativas.

As cooperativas existentes enfrentam o duplo desafio de garantir inserção eficiente nos mercados, ao mesmo tempo em que beneficiam seus associados. Para Amodeo (2001, p. 120): "Seu perfil de empresa associativa, geralmente de alcance regional, gerida democraticamente, por e para seus membros, faz das cooperativas organizações econômicas singulares com problemas e características diferentes dos outros tipos de empresas". Segundo Moreira et al.(2012), a não superação das dificuldades econômicas, sociais e até políticas, podem acarretar falta de competitividade e ainda complexidade gerencial. Dessa forma, a sobrevivência da cooperativa num ambiente globalizado e competitivo está condicionada à sua capacidade de equalizar eficiência econômica e políticas sociais (SCHNEIDER, 2004; DUARTE, 1986).

Para as cooperativas de agricultura familiar, a situação é mais complexa, pois elas têm dificuldades para garantir a produção em escala, a regularidade na oferta de produtos e ainda o quadro de cooperados, composto essencialmente de agricultores com pouca escolaridade e baixa capacidade de investimento (PRADO et al. 2016). Dessa forma, a tomada de decisão, conforme Cechin (2014, p. 486), "pode resultar num padrão de qualidade da produção inferior aos padrões impostos pelas empresas concorrentes".

Existe também a dificuldade de gestão desses empreendimentos que, em grande parte, é realizada de forma amadora se comparada aos padrões de empresas ou mesmo de cooperativas maiores. Para Zylbersztajn (2002, p. 3), "A não separação entre a propriedade e o controle introduz ineficiências que se tornam relevantes quando a organização cresce, seja pelo fato de que a sua atividade original ganha escala ou como decorrência de outros fatores que impliquem maior complexidade gerencial".

Finalmente, além de garantir a inserção comercial e a gestão eficiente, as cooperativas ainda enfrentam o desafio de promover o desenvolvimento de seus associados. Os principais benefícios sociais que as cooperativas conseguem oferecer estão centrados no desenvolvimento econômico baseado na inserção nos mercados e também nas relações sociais que são advindas dos valores de solidariedade e autoajuda, princípios que norteiam o segmento da economia solidária (MOURÃO; ENGLER, 2014; FREITAS; FREITAS, 2013; VASCONCELOS, 2007).

Os dados do Censo do Cooperativismo Goiano mostram a existência de 243 cooperativas em seu quadro de filiadas (OCB - SESCOOP, 2016, p. 32). Já a SENAES informa que, em Goiás, existem 1050 empreendimentos cooperativos. Essa discrepância dos números apresentados entre OCB e Economia Solidária vem corroborar com os estudos de Silva (2006), que questiona "o monopólio de representação no plano associativo".

Segundo dados do Instituto Mauro Borges de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos (IMB, 2014), Goiás é a nona economia brasileira com um PIB de R$ 179 bilhões (estimativa para 2016), que representa 2,9% do PIB nacional. Sua renda per capita resulta em R$ 26.725,19. Entre 2010 e 2016, o PIB goiano cresceu, em termos reais, a uma taxa média de 1,6% ao ano, desempenho acima do nacional, que ficou em 0,29%. Dentre os grandes setores da economia, o de Serviços é o que predomina em Goiás, representando 65,6% do fluxo de produção. O setor industrial participa com 23,8% no PIB goiano, e o agropecuário com 10,7% (IMB, 2014). Embora tenha participação inferior, o setor agropecuário é de grande importância para a economia goiana, pois dele deriva a agroindústria, uma das atividades mais pujantes do estado, quer seja na produção de carnes, derivados de leite e de soja, molhos de tomates, condimentos e outros itens da indústria alimentícia, bem como na produção sucroenergética.

No setor agropecuário, o cooperativismo gera benefícios econômicos. Segundo Gimenes, Gozer e Gozer (2008), as cooperativas têm papel importante na melhoria da distribuição de renda na área rural, uma vez que podem promover a agregação de valor aos produtos agrícolas e aumentar o poder de barganha do produtor rural em mercados relativamente imperfeitos. Para Singer (2007), as ações dos trabalhadores organizados em cooperativas não estariam restritas somente às atividades agrícolas, como também às finanças, à educação, à pesquisa científica e às comunicações, podendo atingir todos os campos de atividades. Segundo Michels (2000), para que uma cooperativa tenha, de fato, condições de oferecer vantagens aos associados, é necessário que ela apresente três características: autoajuda, autorresponsabilidade e autodeterminação democrática.

A pergunta a que se chega é: como essas cooperativas de agricultores familiares conseguirão sobreviver num espaço em que competição no mercado é fundamental ao mesmo tempo em que elas precisam beneficiar socialmente seus cooperados?

O objetivo deste trabalho é contribuir para o melhor entendimento da situação das cooperativas da agricultura familiar do estado de Goiás frente ao contexto atual de mercado competitivo. Especificamente, buscamos:

  1. conhecer a competitividade dos empreendimentos cooperativos, considerando sua gestão, acesso a mercados e viabilidade financeira;

  2. avaliar como os cooperados estão se beneficiando dos empreendimentos no acesso aos mercados, na geração de renda e no fortalecimento das relações sociais.

2 MATERIAL E MÉTODOS

Foram selecionadas cinco cooperativas instaladas no estado de Goiás, pelo fato de seu quadro social ser composto, na sua maioria, por agricultores familiares. Denominamos as cooperativas pesquisadas de A, B, C, D e E, uma vez que determinados resultados apresentados nesta pesquisa poderiam comprometer suas relações econômicas frente ao mercado. A proposta da pesquisa foi avaliada pelo Comitê de Ética e Pesquisa (CEP) da Universidade Federal de Goiás.

Foram feitas duas visitas por cooperativa. A primeira visita teve como objetivo a apresentação da proposta de trabalho, buscando o consentimento da cooperativa em participar da pesquisa; a segunda foi para a coleta de dados tanto sobre a cooperativa quanto junto aos cooperados.

A coleta de dados foi iniciada para conhecer os dados de gestão e financeiros da cooperativa. Para cada categoria de análise, foram usados indicadores, conforme o Tabela 1. As entrevistas foram realizadas com representantes do conselho de administração de cada cooperativa, que comentaram sobre: (1) como é realizada a gestão do negócio; (2) quais mercados são acessados; e (3) qual a viabilidade financeira dos empreendimentos.

Tabela 1 Subtemas, categoria de análises e indicadores de pesquisa 

SUBTEMAS CATEGORIA DE ANÁLISE INDICADORES
Competitividade do empreendimento Gestão do negócio Número de conselheiros
Periodicidade das reuniões do conselho
Grau de escolaridade
Capacitação em cooperativismo
Apoio técnico para auxiliar na administração
Mercados Mercados acessados
Formas de comercialização
Viabilidade financeira Demonstrativo do resultado
Sobra líquida
Balanço patrimonial
Benefícios aos cooperados Relações com o mercado Produtos comercializados com as cooperativas em relação ao número de cooperados
Geração de renda Diferença em comercializar com a cooperativa
Porcentagem da produção destinada à cooperativa
Ações de envolvimento social Distinção do grau de envolvimentos dos agricultores familiares nos seus empreendimentos.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Também foi aplicado um segundo questionário, destinado aos cooperados, buscando entender se essas cooperativas de fato estão beneficiando seu quadro social. Foram considerados os benefícios: (1) nas relações com o mercado; (2) na geração de renda; e (3) nas ações de envolvimento social dos cooperados. Os nomes dos respondentes são fictícios e serão apresentados da seguinte forma: os três cooperados da cooperativa A serão denominados de A1, A2 e A3; da cooperativa B, serão B1, B2 e B3; da cooperativa C, C1, C2 e C3; da cooperativa D, D1, D2 e D3; e da cooperativa E, E1, E2 e E3.

A realização das entrevistas foi autorizada pela direção das cooperativas e também pelos entrevistados; a escolha dos agricultores entrevistados foi realizada de forma aleatória. Elas aconteceram com um dos diretores nas sedes das cooperativas e nas propriedades rurais com os cooperados. Após a coleta, foi realizada a compilação dos dados, que serviram para fomentar as discussões propostas neste trabalho.

Utilizamos nesta pesquisa o termo "mercado convencional" para as comercializações realizadas pelas cooperativas com o mercado aberto, tradicional, sejam atacadistas, varejistas, supermercados e feiras-livres. Denominamos "mercado institucional" as transações comerciais realizadas por meio das políticas públicas dos programas de comercialização com a agricultura familiar, sendo PAA, PNAE e PNPB.

As cooperativas pesquisadas encontram-se em diferentes níveis de organização. As cooperativas A e B são menos estruturadas e têm número menor de cooperados, e as cooperativas C, D e E são mais estruturadas com maior número de cooperados (Tabela 2). As cooperativas consideradas dependentes são aquelas que têm acessado menor quantidade de mercados, trabalham com poucas atividades de comercialização ou ainda estão iniciando suas atividades. Já as cooperativas não dependentes são aquelas que já possuem autonomia financeira e acessam variados tipos de mercados.

Tabela 2 Apresentação das cooperativas: descrição 

DESCRIÇÃO COOPERATIVAS
A B C D E
Ano de criação 2002 2010 2007 1998 2011
Principal produto Leite Soja Leite Leite Soja
Tempo de comercialização 12 anos 3 anos 7 anos 12 anos 3 anos
Mercados institucionais Não dependente Dependente Não dependente Não dependente Dependente
Número de cooperados 60 60 147 122 621
Número de agricultores no município* 2.319 5.587 2.594 4.890 12.884

Fonte: Levantamento de campo.

*Instituto Mauro Borges, Estatísticas municipais.

3 RESULTADOS

3.1 Competitividade

No quesito competitividade, os dados colhidos indicam que as cooperativas estão conseguindo movimentar uma considerável quantia de recursos financeiros (Tabela 3). Mesmo trabalhando com um pequeno número de agricultores, elas são referências nos mercados em que atuam.

Tabela 3 Demonstrativos financeiros 

Cooperativa A B* C D E**
Resultado 2009 (R$) 79.164,72 350.000,00 - 1.504.528,52 -
Resultado 2013 (R$) 3.063.172,20 388.000,00 4.362.413,98 7.897.109,76 43.069.060,7
Patrimônio 2009 (R$) - 20.000,00 - 483.791,83 74.941,93
Patrimônio 2013 (R$) - - 613.837,17 1.062.669,52 232.227,29
Taxa administrativa 3% 10% 6,6% 15% 10,8%
Financiamento de custeio Não Não SIM SIM Não
Financiamento investimento Não Não Não SIM Não
Crescimento cooperados 150% 87,5% 4,0% 114% 2.310%

Fonte: Levantamento de campo.

*Dados do ano de 2010, ano de criação da cooperativa.

**Dados do ano de 2011, ano de criação da cooperativa.

Porém a eficiência da gestão ainda é um desafio em alguns dos empreendimentos, (Tabela 4). Os mecanismos administrativos de rotina, como as reuniões mensais do Conselho de Administração ou mesmo as reuniões semanais da Diretoria, que auxiliariam na agilidade e no avanço desses empreendimentos, ainda são processos amadores ou considerados pouco importantes. Verificamos que as cooperativas A e B enfrentam dificuldades estruturantes, dado que a gestão é deficitária em seus processos de decisões, pois elas não são tomadas conforme legislação específica para as cooperativas; o planejamento não é realizado, consequentemente não existe avaliação das ações da direção; e, finalmente, elas não possuem, em seus quadros, equipe técnica qualificada capaz de auxiliar a Direção.

Tabela 4 Gestão das cooperativas: processos decisórios, planejamento, qualificação técnica 

Cooperativa A B C D E
Processos decisórios Reunião mensal do Conselho de Administração NÃO NÃO SIM SIM SIM
Reunião semanal da Diretoria NÃO NÃO NÃO SIM SIM
Tomadas de decisões pelo Conselho de Administração NÃO NÃO SIM SIM SIM
Todos os conselheiros foram capacitados em gestão NÃO NÃO NÃO SIM SIM
Planejamento Realiza planejamento anual de trabalho NÃO SIM SIM SIM NÃO
Possui Departamento Comercial NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO
Avalia as ações da Direção NÃO SIM SIM SIM NÃO
Qualificação da equipe técnica Funcionários com graduação em Administração NÃO NÃO SIM SIM SIM
Metas para os funcionários NÃO NÃO NÃO SIM NÃO
Possui software de gestão financeira NÃO NÃO SIM SIM SIM
Possui equipe técnica NÃO NÃO SIM SIM SIM
Possui infraestrutura oriunda de recursos públicos NÃO NÃO SIM SIM NÃO
TOTAL de SIM 0 2 8 11 7

Fonte: Levantamento de campo.

O mercado das cooperativas A e B está restrito a poucos produtos, com destaque para a cooperativa B, que está concentrada no mercado institucional (Tabela 5). A cooperativa A comercializa apenas o leite para a indústria (embora alguns cooperados comercializem para o PNAE individualmente, sem passar pela cooperativa); já a cooperativa B trabalha com quatro produtos, mas exclusivamente para o PNAE e PNPB.

Tabela 5 Mercado convencional, institucional, qualificação dos mercados 

Cooperativa A B C D E
Mercado convencional Produção/Comercialização/ serviços Leite Frutas, verduras, panificados e soja Leite, melancia, verduras e loja agropecuária Leite, frutas, verduras, máquinas agrícolas, Assistência Técnica e Extensão Rural (Ater), polpa de frutas Soja, leite, frutas e verduras
Indústrias (leite) 95% - 85% 80% 10%
Supermercados -varejistas, lojas - - 3% 2% 0,5%
Ceasa, atacadistas - - 2% 2,32% 0,5%
Tempo de comercialização 12 - 7 11 2
MercadoInstitucional PAA - - 5% 9,68% 0,5%
PNAE 5% 12% 5% 6% 28,5%
PNPB - 88% - - 60%
Tempo de comercialização 4 3 3 8 3
Qualificação dos mercados Agroindústria - - - SIM -
Agroecologia - - - SIM -
Auxílio em feiras municipais - SIM SIM SIM -
Rede de comercialização SIM - SIM SIM SIM
Principais dificuldades Faltam investimentos e capital de giro Logística Capital de giro, regularidade na oferta e logística Capital de giro, regularidade na oferta e capacidade técnica Capital de giro, escala de produção, qualidade do produto, logística e marketing

Fonte: Levantamento de campo.

Do ponto de vista financeiro, a taxa de administração cobrada pela cooperativa A é muito inferior à taxa das demais, possivelmente comprometendo seu capital de giro. Já a cooperativa B apresenta uma taxa de administração compatível com as demais, porém sofre como o baixo volume negociado, o que dificulta sua viabilidade financeira (Tabela 3).

A não superação desses obstáculos interfere no desenvolvimento das cooperativas. As cooperativas A e B contam com pequeno número de cooperados, pouco volume na comercialização, não possuem quadro de funcionários especializados e, ainda, os membros do Conselho de Administração são pouco capacitados em gestão de cooperativas.

Já as cooperativas C, D e E apresentaram melhores desempenhos competitivos, demonstrados pelos resultados financeiros e pelo crescimento patrimonial, bem como pelo maior volume transacional. As três têm gestão eficiente, com tomadas de decisão dentro do que é preconizado, realizadas semanal e mensalmente. Em particular, a cooperativa E tem uma gestão pragmática voltada para o mercado.

Os dados mostram também que as cooperativas C, D e E estão conseguindo acessar políticas públicas de infraestrutura, sendo que as cooperativas C e D conseguiram melhorar seus equipamentos e máquinas através do Programa Territórios Rurais. Além disso, as cooperativas conseguiram, por meio dos seus próprios arranjos, assessoria técnica especializada para a gestão e projetos de desenvolvimento. Ficou evidente que as cooperativas que possuem um maior grau de especialização na gestão, no processo produtivo e na qualidade de seus produtos têm maior propensão a acessar os mercados convencionais.

Referente ao mercado, as três contam com maior diversidade de mercados acessados, atingindo de 7 a 9 produtos diferentes e trabalhando tanto com mercados convencionais quanto institucionais. O acesso aos mercados institucionais foi oportunizado pelo fato de já terem o básico garantido para os mercados convencionais.

3.2 Benefícios aos cooperados

Em relação aos benefícios aos cooperados, os dados revelaram que não existe diferença qualitativa entre as cooperativas. Todas cumprem o papel de apoiar nas relações com o mercado, na geração de renda e no envolvimento social (Tabela 6).

Tabela 6 Diferença em comercializar com a cooperativa 

Cooperativas Cooperado Qual a diferença em comercializar com a cooperativa?
A 1 Preço melhor, mercado garantido, regularidade no pagamento
2 Preço
3 Preço
B 1 -
2 -
3 Na cooperativa você vende no montante
C 1 A diferença é porque a empresa é nossa
2 Não tem vantagem nenhuma
3 Melhor preço
D 1 Garantia na comercialização
2 Imposto, eliminação do atravessador
3 Preço
E 1 Tem bônus na venda da soja
2 -
3 Ela não devolve as mercadorias

Fonte: Levantamento de campo.

Nas relações com o mercado, todas as cooperativas representam uma alternativa comercial, tanto nos mercados promovidos quanto nos facilitados pelas cooperativas. Isso é refletido na porcentagem da destinação do volume comercializado pelo agricultor pela cooperativa e no incentivo à diversificação da produção dos produtos comercializados. Os diretores e cooperados das cooperativas entendem que são necessárias ações em outras atividades, sejam estas na parte produtiva através de outras culturas, como também na área de agroindústrias processadoras de alimentos, que podem promover a agregação de valor e inserção em diferentes nichos de mercados.

Na geração de renda, os agricultores entrevistados revelaram que todas as cooperativas apresentam melhores preços que os do mercado local. Elas propiciam a regularidade da compra da produção dos agricultores e a garantia de pagamento dos produtos comercializados, cumprindo o papel fundamental de criar concorrência nos mercados locais e evitar a queda dos preços pagos aos produtores.

A melhoria na renda dos agricultores é relevante com o cooperativismo, pois o lucro que antes era auferido pelos atravessadores, na comercialização, agora passa a ser o resultado das sobras da cooperativa, que serão revertidas em preço melhor para o cooperado, ou mesmo em melhoria da infraestrutura da cooperativa. Ainda, os diretores das cooperativas são aqueles que também produzem, convivem e comercializam junto com os demais fornecedores cooperados, portanto têm a real percepção do custo de suas produções.

Os resultados também revelaram que todas cooperativas contribuem para o envolvimento social dos agricultores. Porém foi verificado junto aos cooperados que as cooperativas ainda necessitam trabalhar o seu lado social, no sentido de beneficiar seus sócios, sendo que a maioria dos entrevistados reclamou da distância entre a cooperativa e cooperado e também da carência em trabalhar questões voltadas ao lazer e à participação de jovens e mulheres.

Nessas ações de envolvimento social, observamos uma contraposição referente ao entendimento das atividades realizadas pela cooperativa em favor dos cooperados, uma vez que a direção das cooperativas acredita que está cumprindo com a inclusão social de seus membros. No entanto os cooperados apresentaram um conjunto de demandas para a cooperativa, de forma a se sentirem mais incluídos nas ações e programas realizados pela cooperativa. Apesar das divergências na compreensão do envolvimento social, os resultados revelam que fazer parte da cooperativa movimenta uma rede de relacionamentos que auxiliam na mobilização social nessas comunidades.

4 DISCUSSÃO

O presente trabalho trouxe informações a respeito dos potenciais e das dificuldades enfrentadas pelo cooperativismo em Goiás, especificamente pelas cooperativas ligadas à agricultura familiar. O problema proposto neste estudo foi compreender como essas cooperativas conseguem se desenvolver num ambiente que lhes obriga a ser competitivas na gestão e no acesso aos mercados. A realidade encontrada nesta pesquisa é diversa: existem cooperativas que estão em nível mais avançado e outras que necessitam de melhorias para se desenvolver.

Conforme apresentado por Amodeo (2001) e Duarte (1986), Moreira et al. (2012) e Macedo et al. (2014), as cooperativas pesquisadas neste estudo passam pelas mesmas dificuldades para estabelecer o duplo perfil de empresa cooperativa. Por terem pouca escala, número de cooperados relativamente pequeno, seguido dos baixos volumes comercializados, em determinados casos não conseguem suprir os custos administrativos nem mesmo dar o retorno financeiro necessário, comprometendo a sua função social, que é a de retornar sobras aos cooperados (REDIN, 2015).

Conforme assinalado por Davis e Bialoskorski Neto (2010) sobre gestão nas cooperativas, há ainda outros problemas que foram confirmados como a dificuldade de os indivíduos serem donos e administradores do seu próprio negócio. Existe uma forte tendência, principalmente nas médias e grandes cooperativas, para a contratação de equipe técnica específica para a realização da gestão, ficando à Direção a função de decisão, de acordo com o que já foi apontado por Zylbersztajn (2002), Costa et al. (2012) e Vasconcelos (2007).

Este estudo revelou que dois elementos são fundamentais: a competitividade do empreendimento e o envolvimento social. Os dados mostraram que todas as cooperativas beneficiam os sócios e que aquelas com melhor gestão também conseguem uma melhor situação financeira. Não obstante, fazem-se necessários mais estudos direcionados a compreender o caminho que o cooperativismo proposto pelos pensadores da corrente liberal fisiocrata está seguindo, pois, ao que está posto, o cooperativismo de hoje está conduzido pelo capitalismo, de modo que não está atuando na correção das imperfeições do mesmo como previam (SCHNEIDER, 2004; DUARTE, 1986). Em contraposição a esse modelo, o cooperativismo da agricultura familiar e economia solidária (MOURÃO; ENGLER, 2014; SINGER, 2007) tem se aproximado da perspectiva dos socialistas utópicos, pois fundamenta suas estratégias de desenvolvimento de forma equilibrada, buscando reduzir as desigualdades sociais, dinamizar a economia e melhorar a qualidade de vida das populações com estratégias sustentáveis.

5 CONCLUSÃO

Esta pesquisa revelou que as cooperativas de Goiás representam uma alternativa de desenvolvimento local, pois contribuem para o fortalecimento das relações sociais no campo. Aquelas que conseguem uma gestão qualificada tornam-se mais competitivas e conseguem uma maior inserção comercial.

A competitividade das cooperativas da agricultura familiar passa tanto pela eficiência comercial do empreendimento quanto por sua capacidade de produzir benefícios para o quadro social. As cooperativas analisadas tiveram diferentes graus de inserção comercial e de eficiência na gestão, mas responderam de forma similar às necessidades dos agricultores cooperados como alternativa de mercado e espaço de fortalecimento das relações sociais. O estudo revelou que as cooperativas C, D e E conseguiram conciliar os interesses econômicos do empreendimento com o benefício ao quadro de sócios. Já as cooperativas A e B beneficiaram o quadro de sócios, mas encontram dificuldades na gestão comercial.

Em relação à eficiência da gestão do empreendimento, os resultados revelaram que algumas delas já estão conseguindo acessar diferentes mercados e têm equipe atuante e capacitada, de modo a garantir a tomada de decisão de forma precisa pelo Conselho Diretivo e pelas assembleias. As cooperativas em estágio inicial podem se fortalecer avançando nesses aspectos, e todas podem ainda se fortalecer tendo pessoal específico para a parte comercial. Algumas cooperativas estão acessando os mercados institucionais de forma adicional ao mercado convencional (geralmente enfocado no leite), permitindo também renda aos agricultores que produzem frutas, hortaliças, doces etc.

REFERÊNCIAS

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Recebido: 23 de Março de 2017; Revisado: 19 de Abril de 2017; Aceito: 19 de Maio de 2017

Mauro Pereira Santos: Mestre do Programa de Pós-graduação em Agronegócio da Universidade Federal de Goiás, na linha de pesquisa da Agricultura Familiar e professor de Graduação do Centro de Ciências de Itaberaí, GO. E-mail:maurops8@gmail.com

Juliana Rodrigues: Mestre do Programa de Pós-graduação em Agronegócio da Universidade Federal de Goiás, na linha de pesquisa da Agricultura Familiar e professora de Ensino Médio no Colégio Monteiro Lobato de Itapuranga, GO. E-mail:jurrodri@gmail.com

Gabriel Medina: Pós-doutor em Políticas Ambientais pelo Imperial College London (Reino Unido). Professor da Escola de Agronomia da Universidade Federal de Goiás, atuando nos cursos de graduação em Ciências Agrárias e na Coordenação do Programa de Pós-graduação em Agronegócio (linha de pesquisa em Agricultura Familiar). E-mail:gabriel.silva.medina@gmail.com

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