Práticas de Gestão de Pessoas, Inovação Gerencial e Perfis de Comprometimento Organizacional

Resumo

Objetivo

Este estudo teve como objetivo investigar se a inovação gerencial e as práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação atuam como antecedentes de perfis de comprometimento organizacional.

Referencial teórico

Para a investigação do comprometimento organizacional, utilizaram-se o modelo de três dimensões (TCM) (Meyer & Allen, 1991) e a abordagem de perfis de comprometimento (Meyer, Stanley & Parfyonova, 2012). Para a investigação da inovação gerencial e práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação, consideraram-se as contribuições de Laursen e Foss (2011) e Lopes (2017), além de outros estudos da literatura nacional e internacional.

Metodologia

Trata-se de uma pesquisa quantitativa, explicativa e de campo, que utilizou um questionário sociodemográfico e escalas Likert, com amostra de 470 trabalhadores. O campo de pesquisa consistiu em duas universidades federais, em dez campi, localizadas no nordeste brasileiro. Para a análise dos dados, utilizaram-se a estatística descritiva, a análise fatorial exploratória, a análise de perfil latente e regressões logísticas binárias.

Resultados

Identificaram-se quatro perfis de comprometimento organizacional: descomprometidos; comprometidos de combinação afetivo-continuação; moderados; e comprometidos afetivamente. Apenas as práticas de delegação e incentivos tangíveis e intangíveis atuaram como antecedentes para determinados perfis.

Implicações práticas e sociais da pesquisa

As principais contribuições teóricas foram: o delineamento de perfis de comprometimento organizacional e o destaque das práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação com poder preditivo em relação a tais perfis, o que pode sugerir, para a gestão, o fortalecimento de práticas voltadas à inovação que promovam o comprometimento dos trabalhadores nas universidades públicas.

Contribuições

A originalidade da pesquisa consiste em abordar perfis de comprometimento organizacional, articulando-os à inovação gerencial e práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação, que busca contribuir para o preenchimento de lacunas de pesquisa em nível nacional.

Palavras-chave:
Perfis de comprometimento organizacional; inovação gerencial; práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação

Abstract

Purpose

This study aimed to investigate whether managerial innovation and people management practices focused on innovation act as antecedents of organizational commitment profiles.

Theoretical framework

For the investigation of organizational commitment, we used the three-component model (TCM) (Meyer & Allen, 1991) and the commitment profiles approach (Meyer, Stanley, & Parfyonova, 2012). For the investigation of managerial innovation and people management practices focused on innovation, we considered the contributions of Laursen and Foss (2011) and Lopes (2017), as well as other studies from the national and international literature.

Design/methodology/approach

This is quantitative, explanatory field research, using a sociodemographic questionnaire and Likert scales, with a sample of 470 workers. The research field was composed of two federal universities, on 10 campuses, located in the Brazilian northeast. For the data analysis, we used descriptive statistics, exploratory factor analysis, latent profile analysis, and binary logistic regressions.

Findings

We identified four organizational commitment profiles: strongly uncommitted; moderately committed; committed; and uncommitted. Only the delegation and tangible and intangible incentives practices acted as antecedents for certain profiles.

Practical & social implications of research

The main theoretical contributions were the outlining of organizational commitment profiles and highlighting of people management practices focused on innovation with predictive power in relation to such profiles, which may suggest, for management, the strengthening of practices focused on innovation that promote workers’ commitment at public universities.

Originality/value

The originality of the research lies in it addressing organizational commitment profiles, connecting them with managerial innovation and people management practices focused on innovation, which seeks to contribute to overcoming the research gaps at a national level.

Keywords:
Organizational commitment profiles; managerial innovation; people management practices focused on innovation

1 Introdução

Considerado um dos construtos de interesse para a pesquisa e a prática organizacional, o comprometimento organizacional (CO) é um modo de vinculação psicológica entre trabalhador e organização, que envolve a decisão de permanecer no ambiente organizacional (Meyer & Allen, 1991; Meyer, 2009). O construto foi estudado por meio da abordagem centrada na pessoa, que indica a possibilidade de o trabalhador vivenciar simultaneamente diferentes dimensões de comprometimento, ou seja, diferentes perfis de comprometimento organizacional (Meyer et al., 2012). Pesquisas sobre o tema predominam em alguns países (Kam et al., 2016; Meyer et al., 2012; Meyer et al., 2013; Meyer et al., 2018), mas são relativamente escassas no Brasil (Bandeira et al., 2000; Medeiros et al., 1999). As pesquisas no Brasil não seguiram abordagens utilizadas internacionalmente, nem utilizaram o método de análise de perfil latente, comumente utilizado internacionalmente.

Entre os antecedentes do comprometimento estão as práticas de gestão, que consistem em um conjunto de características e ações realizadas no contexto organizacional e que se relacionam a aspectos como gestão de pessoas, estilos de liderança, estrutura organizacional e modernidade organizacional (Peixoto & Souza, 2015). No entanto, pode-se observar que a maioria dos estudos que articulam tais práticas ao CO não abordam as práticas de gestão de pessoas (PGP) voltadas à inovação, nem sequer consideram a inovação gerencial (IG) no escopo da pesquisa (Aboramadan et al., 2020; Oliveira et al., 2014; Stecca et al., 2016). Quando os antecedentes dos perfis de CO são analisados na literatura (Kam et al., 2016; Meyer et al., 2012; Meyer et al., 2013; Meyer et al., 2018), não se identificam estudos conectando as práticas de gestão aos perfis.

Há também relativamente poucos estudos na literatura nacional que abordam explicitamente as PGP voltadas à inovação em instituições públicas de ensino superior (IES). Os estudos encontrados comumente abordam uma perspectiva tradicional de análise da PGP (Montezano et al., 2019; Tomazzoni et al., 2017). Essa lacuna está presente na literatura sobre o setor público brasileiro, que, segundo Brandão e Bruno-Faria (2013), tem produção científica limitada sobre inovação, relacionada com evoluções e transformações na gestão pública como um todo (Montezano & Isidro, 2020). Demo et al. (2018) também apontam lacunas de pesquisa em Gestão de Pessoas no que diz respeito ao aprofundamento do estudo sobre determinadas práticas e aprimoramento de medidas.

Com relação à justificativa prático-gerencial desta pesquisa, é relevante ressaltar que identificar práticas de gestão de pessoas que favoreçam o comprometimento organizacional desempenha um papel valioso no contexto do setor público, uma vez que tal identificação pode gerar subsídios para que os gestores fortaleçam determinadas práticas e/ou investir no desenvolvimento de novas ações de gestão de pessoas. Adicionalmente, os resultados desta pesquisa podem auxiliar o planejamento estratégico institucional (em termos de práticas/ações de gestão) das organizações envolvidas.

Considerando as lacunas mencionadas na área de CO e IG, além da falta de pesquisas que articulem as duas áreas e as potenciais contribuições prático-gerenciais, este trabalho teve como objetivo investigar o impacto da inovação gerencial e das práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação nos perfis de comprometimento organizacional.

2 Referencial teórico

2.1 Comprometimento organizacional e a abordagem de perfis

O comprometimento organizacional é entendido como uma força estabilizadora que direciona o comportamento do indivíduo, envolvendo um curso de ação. Também diz respeito a aspectos relacionados ao estilo de gestão e liderança, além de outros aspectos do contexto de trabalho, como cultura organizacional e satisfação no trabalho (Ali & Kashif, 2020).

Mowday et al. (1979) consideraram o comprometimento de forma unidimensional. Posteriormente, Meyer e Allen (1991) desenvolveram o modelo de três dimensões: comprometimento organizacional afetivo, normativo e de continuação.

O comprometimento afetivo é entendido como um “desejo”, envolvendo identificação do trabalhador com a organização, a lealdade, a crença e a aceitação dos valores e objetivos da organização, esforço relacionado à organização e desejo de permanecer empregado na organização (Mowday et al., 1979). O comprometimento normativo demonstra o sentimento de dever ou obrigação moral em relação à organização (Weiner & Vardi, 1990). O comprometimento de continuação compreende os custos percebidos, tanto sociais quanto psicológicos, da possível saída do trabalhador da organização, considerando os investimentos que nela tenha colocado e as alternativas limitadas fora da organização (Becker, 1960).

Como antecedentes do CO, existem características demográficas pessoais como idade e gênero, valores, características organizacionais, diferenças individuais e experiências de trabalho (Bastos et al., 2013).

O comprometimento organizacional foi investigado por meio da abordagem centrada em variáveis, que considera o efeito de cada dimensão do comprometimento organizacional de forma individual.

Posteriormente, a abordagem centrada nas pessoas propõe que se examinem as interações entre as três dimensões do comprometimento, articulando os perfis do construto (Meyer & Parfyonova, 2010). Essa abordagem aponta para a possibilidade de o trabalhador vivenciar simultaneamente dimensões de comprometimento em graus variados, o que permite a comparação entre diferentes trabalhadores a partir de diversas configurações decorrentes de combinações das dimensões em cada indivíduo. Tais combinações entre as dimensões possibilitam a criação de perfis de comprometimento (Pinho et al., 2022a).

Enquanto cada dimensão do comprometimento, individualmente, é entendida como uma mentalidade (mindset), os perfis de CO envolvem uma combinação de mentalidades (Meyer & Herscovitch, 2001). Os exemplos de determinados perfis de comprometimento na literatura são diversos, como se observa no Quadro 1. Há outras designações que podem ser encontradas, como “descomprometidos” (baixa pontuação nas três dimensões), “totalmente comprometidos” (alta pontuação nas três dimensões), “moderadamente comprometidos” (pontuações gerais moderadas de comprometimento), “CA-dominante” (alta pontuação apenas em comprometimento afetivo), “CN-dominante” (alta pontuação apenas em comprometimento normativo), “CC-dominante” (alta pontuação apenas em comprometimento de continuação). Também são possíveis perfis com combinações entre as dimensões, como “CA/CC-dominante” e “CA/CN-dominante” (Kam et al., 2016; Meyer et al., 2012; Meyer et al., 2013; Meyer et al., 2018).

Quadro 1
Perfis de comprometimento organizacional identificados na literatura

01 Todos as dimensões altas

02 Todas as dimensões moderadas

03 Todas as dimensões baixas

04 CA-dominante

05 CN-dominante

06 CC-dominante

07 CA/CN-dominante

08 CA/CC-dominante

09 CC/CN-dominante

• Fonte: Adaptado de Meyer et al. (2012, p. 4).

O estudo recente de Pinho et al. (2022a) identificou seis perfis de comprometimento organizacional com base nos resultados obtidos no setor universitário público brasileiro: “descomprometidos”, “altamente CN/CC-dominante”, “moderadamente comprometidos”, “moderadamente comprometidos acima da média”, “CC-dominante, moderadamente comprometidos abaixo da média” e “CA-dominante, moderadamente comprometidos abaixo da média”.

Além da pesquisa bibliográfica realizada por Meyer et al. (2012) e por Kabins et al. (2016), pesquisas com perfis de CO têm sido relatadas em países como Canadá, Portugal, Itália, Bélgica, Turquia, Estados Unidos e Alemanha (Kam et al., 2016; Meyer et al., 2012; Meyer et al., 2013; Meyer et al., 2018). Em relação aos antecedentes e resultados específicos dos perfis de comprometimento organizacional, o estudo de Kabins et al. (2016) indicou que altos níveis de bases de comprometimento estavam associados a perfis baseados em valor, enquanto níveis baixos estavam associados a perfis de comprometimento fracos. Verificou-se que os perfis baseados em valor têm níveis mais altos relacionados a constructos como estabilidade, desempenho no trabalho e comportamento de cidadania organizacional.

Considerando-se os estudos citados, sobretudo quanto ao surgimento de diferentes perfis de comprometimento em diferentes estudos, formulou-se a primeira hipótese:

H₁ : Diversos perfis de CO podem ser identificados entre os trabalhadores da amostra da pesquisa.

2.2 Instituições públicas de ensino superior

Dentro do amplo espectro de organizações públicas, é possível identificar as instituições públicas de ensino superior (IES), que estão sujeitas à influência de questões político-institucionais, econômicas e culturais. Tais instituições contam com uma dinâmica singular e, muitas vezes, se distanciam da estrutura empresarial tradicional, além de enfrentarem o impasse entre adotar o novo e preservar o antigo (Ribeiro, 2017). Considerando a expansão do setor privado no campo do ensino superior e as políticas de ampliação de vagas no ensino público, são notórias as pressões relacionadas à modernização das práticas gerenciais e administrativas nessas instituições. Diante de tais pressões e complexidade institucional (Prates et al., 2012), torna-se importante abordar a análise dos modelos e práticas de gestão nessas organizações.

No contexto das IES públicas, há desafios importantes relacionados ao campo da gestão, decorrentes também de dilemas institucionais, como compulsão burocrática, excesso de normalização, resistência à mudança, corporativismo, rigidez funcional, maior distanciamento do poder e bloqueio de novas ideias (Vieira et al., 2006).

Esse contexto favorece uma aproximação ao modelo burocrático, dificultando os processos inovadores. Dentre as possibilidades identificadas na literatura que poderiam favorecer uma aproximação das IES aos modelos de gestão, pode-se citar a descentralização, participação, promoção da autonomia e redução dos níveis hierárquicos (Falqueto & Farias, 2013; Vieira et al., 2006).

Peixoto e Souza (2015) e Janissek et al. (2013) argumentam sobre a necessidade de transformações na estrutura de gestão das universidades, ressaltando que, em vários casos, parece haver uma coexistência de estruturas administrativas arcaicas e inovações tecnológicas.

Em relação à questão da liderança no contexto das IES públicas, há desafios relacionados ao seu papel ambíguo e multifacetado, considerando que vários gestores são também professores universitários, assumindo o papel de “professores-gestores”. Além disso, há dificuldades em estruturar práticas considerando os princípios da gestão pública e da gestão por competências (Burigo & Laureano, 2013; Fleck & Pereira, 2011; Pereira et al., 2015).

Há também outros estudos no âmbito das IES públicas que se concentram em questões relacionadas à intenção de rotatividade, satisfação no trabalho, práticas de gestão de pessoas e inovação gerencial (Montenegro et al., 2021; Pinho et al., 2022b). Pinho et al. (2022b), ao realizarem uma pesquisa recente com trabalhadores de uma IES pública, mostraram que determinadas práticas de gestão de pessoas (envolvimento, condições de trabalho, remuneração e benefícios) influenciaram negativamente a intenção de rotatividade. Por outro lado, o estudo identificou que a prática de recrutamento e seleção influencia positivamente a intenção de rotatividade. O presente artigo traz novos elementos, pois aborda a inovação gerencial e as práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação.

2.3 Práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação e inovação gerencial

A inovação gerencial é um processo de inovação adotado na perspectiva da gestão, que consiste em coordenar e engajar pessoas para o desenvolvimento de novas ideias. Não se limita à inovação tecnológica: envolve também processos e atividades de gestão. São possíveis associações entre inovações tecnológicas e gerenciais com efeitos importantes no desempenho organizacional (Damanpour, 2014).

Além disso, inovação gerencial consiste na introdução de algo novo na empresa nas seguintes dimensões: atividades e práticas gerenciais, processos de gestão e estruturas organizacionais (Lopes, 2017). As atividades e práticas gerenciais correspondem à natureza e à forma como as atividades são realizadas, principalmente pelos gestores da organização. Processos de gestão são rotinas, processos e procedimentos vinculados às atividades desempenhadas pelos gestores, como planejamento estratégico, comunicação interna e gestão do conhecimento. As estruturas organizacionais são a organização e distribuição de níveis hierárquicos, linhas de comando e responsabilidade (accountability).

Parece haver uma forte relação entre IG e gestão de pessoas (Rodrigues & Veloso, 2013). As PGP voltadas à inovação são processos embasados em modelos de gestão e relacionados com diversos aspetos organizacionais, como o planeamento estratégico e a tomada de decisão, tendo, assim, potencial para fomentar processos de inovação no contexto organizacional (Becker & Huselid, 2006). É importante observar que a IG também se relaciona com outras Práticas de Gestão, como a da qualidade (Fernandes et al., 2014). Montenegro et al. (2021), em estudo realizado em duas instituições públicas de ensino superior, demonstraram que as práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação (delegação e treinamento) se destacaram na amostra da pesquisa. Além disso, 55,7% dos respondentes perceberam a inovação gerencial em seus contextos de trabalho, principalmente na área de gestão de pessoas.

Iniciativas de pesquisa sobre tais práticas podem ser identificadas na literatura, como as propostas de Janissek et al. (2017a) e Lopes (2017). Janissek et al. (2017a) propõem práticas inovadoras de gestão, categorizando-as em gestão de pessoas, gestão organizacional e modernização de processos. Lopes (2017), por sua vez, com base em Laursen e Foss (2014), aponta cinco grupos de PGP voltadas à inovação: delegação - aspectos como promoção da autonomia e descentralização das decisões; recrutamento e retenção - recrutamento e seleção e retenção de trabalhadores; incentivos - recompensas, individuais e coletivas, remuneração baseada no desempenho; treinamento - diversos tipos e formatos de treinamento e capacitação, como formal, interno e externo; e comunicação - fluxos de informações em vários níveis e direções e compartilhamento de informações.

Tais práticas, como indicam Becker e Huselid (2006), têm potencial para favorecer processos inovadores no cenário organizacional. As referidas práticas de gestão de pessoas têm o desafio de assumir um papel estratégico nas organizações em relação aos processos de mudança e inovação (Armstrong, 2014; Dessler, 2002; Silvestre & Araújo, 2013). Becker e Huselid (2006) indicam que a inovação gerencial ocorre em um contexto organizacional complexo, relacionado tanto à estratégia organizacional quanto às práticas de gestão de pessoas. Ao considerar o contexto específico das IES públicas, as PGP voltadas à inovação e a IG enfrentam limitações e desafios relacionados à sua implementação e consolidação, dadas as questões culturais (tradicionalismo, burocracia excessiva e hierarquização) e normativas (suas próprias regulamentações) (Ribeiro, 2017). Portanto, certas práticas podem ser consideradas consolidadas em um determinado contexto e voltadas à inovação em outro (Queiroz et al., 2013; Spink, 2003).

As práticas de gestão de pessoas, em uma perspectiva tradicional, envolvem recrutamento, seleção, treinamento, gestão de desempenho e remuneração com objetivos estratégicos de desenvolvimento (Armstrong, 2014; Dessler, 2002). No cenário internacional, é possível identificar estudos que exploram tais práticas em IES públicas em articulação com construtos como CO, bem-estar no trabalho, produtividade e gestão do conhecimento (Aboramadan et al., 2020; Franco-Santos & Doherty, 2017; Govender et al., 2018; Nuryanto & Pambuko, 2019; Szelągowska-Rudzka, 2018). Por outro lado, também há estudos que abordam a IG em IES públicas em articulação com construtos como aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento e práticas de gestão da qualidade (Aminbeidokhti et al., 2016; Ngoc-Tan & Gregar, 2018; Sciarelli et al., 2020).

Demo et al. (2013) e Pinho et al. (2020b) ressaltam que as PGP podem ser consideradas preditoras do CO, assim como Chambel (2012) e Oliveira et al. (2014) demonstraram as relações entre tais práticas e o CO afetivo. Além das PGP tradicionais, a IG e as PGP voltadas à inovação têm o potencial de funcionar como preditoras do CO (Zhou et al., 2013). Outros estudos também indicam relações entre comprometimento e processos relacionados à inovação. Jafri (2010), em pesquisa com executivos do varejo de diversos países, apontou que o comportamento inovador está relacionado ao comprometimento. Zhou et al. (2013), em pesquisa com 179 organizações chinesas, indicaram que a filosofia do comprometimento pode possibilitar resultados associados a processos inovadores. Camelo-Ordaz et al. (2011), em uma pesquisa com 87 departamentos espanhóis de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), destacaram o papel mediador do comprometimento na relação entre práticas de gestão de pessoas e inovação.

Quanto ao CO nas organizações públicas, predomina o CO afetivo, relacionado a aspectos como o significado da organização para o servidor e o interesse em dedicar esforços à organização, a partir de resultados em uma universidade federal (Campos et al., 2009; Oliveira & Honório, 2020; Pinho et al., 2020a; Rocha & Honório, 2015). Por outro lado, há estudos que também indicam a presença das dimensões normativa (Vespasiano & Mendes, 2017) e de continuação (Rocha & Ceretta, 2013) nas organizações públicas, associadas à obrigação de permanecer decorrente das normas e valores organizacionais e da avaliação da perda de estabilidade e outras vantagens, respectivamente. Com base nos estudos mencionados, formularam-se as seguintes hipóteses:

H₂: A IG atua como preditora de perfis de CO caracterizados por diferentes dominâncias das dimensões afetiva, normativa e de continuação e não atua como preditora de perfis descomprometidos (aqueles com baixos níveis de vínculo nas três dimensões: afetivo, normativo e de continuação).

H₃ : As PGP voltadas à inovação atuam como preditoras de perfis caracterizados por diferentes dominâncias dos dimensões afetiva, normativa e de continuação e não atuam como preditoras de perfis descomprometidos.

3 Método

3.1 Desenho

Trata-se de uma pesquisa quantitativa, explicativa e de campo. O campo de pesquisa foi constituído por duas universidades federais, em dez campi localizados na região Nordeste do Brasil, com 371 respondentes de uma das universidades e 99 respondentes da outra, totalizando 470 respondentes (366 técnicos e 104 terceirizados). A amostra representou aproximadamente 8,5% dos servidores e 34,6% dos terceirizados das duas universidades. Quanto ao perfil institucional, a primeira universidade foi criada na década de 1950 e conta com sete campi, enquanto a segunda, criada na década de 1960, conta com nove campi. As duas instituições têm uma estrutura organizacional semelhante.

Considerando o objetivo deste artigo, considerou-se o número de participantes adequado devido aos métodos utilizados, levando-se em conta, por exemplo, a proporção de 10 respondentes por item da escala, a presença de 100 respondentes e tamanhos de amostra relacionados a cargas fatoriais (Beavers et al., 2013; Damásio, 2012; Hair et al., 2009).

Os trabalhadores terceirizados foram incluídos a fim de explorar a percepção de diferentes atores em um mesmo ambiente organizacional. Os cargos ocupados pelos respondentes e os setores em que atuam seguiram uma distribuição heterogênea, com unidades administrativas em sua composição. Quanto aos procedimentos éticos, a pesquisa foi aprovada pelo Comitê de Ética em Pesquisa, sob parecer n.º 24747119.4.0000.5954.

3.2 Escalas

O instrumento de coleta de dados (Apêndice) foi composto por: (i) questões a fim de investigar dados sociodemográficos e ocupacionais; (ii) escala do CO, baseada numa adaptação da escala de Pinho (2009); (iii) escala de IG e PGP voltadas à inovação, com adaptações (Lopes, 2017). Utilizaram-se escalas Likert de seis pontos, variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”. Realizaram-se adequações gerais na escala de IG e PGP voltadas à inovação, mantendo-se os itens relacionados especificamente a IG e PGP voltadas à inovação e não se utilizando itens relacionados à inovação de produto e processo, ajustando-se aos objetivos desta pesquisa. Além disso, realizou-se uma adaptação para os trabalhadores terceirizados, que não responderam questões relacionadas às práticas de recrutamento e retenção e incentivos tangíveis e intangíveis, pois os aspectos abordados em tais práticas referem-se à empresa contratante e não à universidade onde trabalham.

3.3 Processamento e análise dos dados

Os dados sociodemográficos e ocupacionais foram processados por meio de estatística descritiva. Utilizou-se o alfa de Cronbach para avaliar a confiabilidade das escalas. Com o intuito de avaliar o agrupamento dos itens, realizou-se uma análise fatorial exploratória, observando-se valores do teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), teste de esfericidade de Bartlett e a variância explicada pelos fatores. Para a descrição dos perfis de CO, utilizou-se a análise de perfis latentes. Para avaliar o poder preditivo da IG e das PGP voltadas à inovação em relação aos perfis de CO, realizaram-se regressões logísticas binárias, uma vez que os perfis são variáveis categóricas. Foram utilizados o Statistical Package for the Social Sciences e o Mplus.

4 Resultados

4.1 Perfil da amostra

Os 470 entrevistados tinham idade média de 39 anos, a maioria era do sexo feminino (58,03%), solteira (44,30%) ou casada (41,50%), com filhos (52,60%), dois dependentes em média, com renda variando de R$ 2.000,00 a R$ 5.000,00 (34,00%). A maioria trabalha 40 horas semanais (70,20%) e o tempo médio de serviço é de 9,5 anos.

4.2 Confiabilidade dos dados

Para avaliar a homogeneidade das escalas, utilizaram-se as correlações item-total corrigidas. A amplitude dos valores de correlação variou de 0,45 a 0,70 para a escala PGP voltadas à inovação, e de 0,40 a 0,71 para a escala CO, atendendo ao ponto de corte estabelecido pela literatura (ri.t < 0,30; Pasquali, 2009). Pode-se dizer, assim, que os itens da escala são homogêneos. Além disso, os resultados do alfa de Cronbach, que podem ser vistos na Tabela 1, foram considerados favoráveis.

Tabela 1
Confiabilidade das dimensões abordadas

Constructo	Dimensões	Alfa de Cronbach
PGP voltadas à inovação	Delegação	0,87
	Recrutamento e retenção	0,78
	Incentivos tangíveis e intangíveis	0,79
	Treinamento	0,88
Comprometimento Organizacional	Afetivo	0,90
	Normativo	0,91
	Continuação	0,90

O teste de Kaiser-Meyer-Olklin (KMO) e o teste de esfericidade de Bartlett também foram utilizados para avaliar a adequação da matriz de dados para a realização de uma análise fatorial, cujos resultados foram satisfatórios [χ² (171) = 6.277,15; p < 0,001; KMO = 0,91] (Pasquali, 2009).

4.3 Agrupamento de itens

As análises fatoriais exploratórias foram realizadas pelo método de extração de componentes principais, sem rotação e com número fixo de fatores. A fim de estabelecer o número de fatores, utilizaram-se os critérios Kaiser, Cattell (scree-plot) e Horn (análise paralela). Quanto à escala CO, o primeiro critério indicou a presença de três fatores, o que também pode ser observado no critério de Cattell e corroborado pelo critério de Hull, pois o quarto fator deste último critério (1,21) possui pontuação superior ao quarto fator do critério de Kaiser (0,80). Com base nesses resultados, realizou-se a análise fatorial exploratória pelo método de componentes principais com rotação oblíqua, desta vez definindo o número de fatores para três para CO, considerando o valor |0,40| como a carga fatorial mínima para pertencimento. Os resultados indicaram que o Fator 1 compreende os itens da dimensão afetivo, o Fator 2 compreende os itens da dimensão normativa e o Fator 3 compreende os itens da dimensão de continuação. Em relação à escala de PGP voltadas à inovação, observou-se que o Fator 1 inclui itens de delegação, o Fator 2 inclui itens de recrutamento e retenção e o Fator 4 inclui itens de treinamento. O Fator 3, o único com cinco itens, envolveu os itens incentivos e comunicação. Considerando que o novo fator englobava aspectos tanto de recompensas tangíveis (remuneração) quanto intangíveis (possibilidade de rodízio de funções e troca de conhecimento com os colegas), convencionou-se denominar de incentivos tangíveis e intangíveis.

4.4 Análise dos perfis latente do comprometimento organizacional

A fim de identificar os perfis de CO, realizou-se uma análise de perfis latentes (LPA) utilizando a estimativa de máxima verossimilhança. Os três fatores da escala CO foram usados para estimar os perfis, inicialmente estimando dois perfis e depois aumentando sucessivamente esse número para posterior comparação (Mäkikangas et al., 2018; Nylund et al., 2007; Vermunt & Magidson, 2002). Os modelos foram avaliados de acordo com os seguintes critérios: Critério de informação de Akaike (AIC), critério de informação bayesiano (BIC), critério de informação bayesiano ajustado ao tamanho da amostra (SABIC), teste de razão de verossimilhança de Lo-Mendell-Rubin (LRT), teste de razão de verossimilhança via Bootstrap (BLRT) e número de integrantes em cada perfil. Pontuações baixas de AIC, BIC e SABIC indicam um modelo de melhor ajuste, enquanto pontuações mais significativas (p<0,05) de LRT e BLRT indicam a seleção do modelo mais complexo (Muthén & Asparouhov, 2012).

A Tabela 2 apresenta a distribuição dos indicadores para seis perfis.

Tabela 2
Distribuição de índices de ajuste

Modelos	AIC	BIC	SABIC	p LMR	p BLRT
2 perfis	7.371,64	7.413,17	7.381,43	< 0,0001	< 0,0001
3 perfis	7.310,25	7.368,39	7.323,95	< 0,0001	< 0,0001
4 perfis	7.135,32	7.210,06	7.152,94	0,31	< 0,0001
5 perfis	6.264,14	6.355,50	6.285,67	0,58	< 0,0001
6 perfis	6.255,29	6.363,26	6.280,74	0,08	< 0,0001

• Nota: p LMR = probabilidade Lo-Mendell-Rubin.

Com base na estimação dos modelos, inicialmente foram gerados seis perfis, mas os resultados indicaram que o modelo com quatro perfis foi o mais adequado, pois as pontuações para LRT deste modelo em diante não são significativas, indicando que modelos menos complexos devem ser priorizados, conforme Tabela 2. Os quatro perfis latentes com sua caracterização podem ser vistos na Figura 1 (que foi reorganizada para melhor compreensão), bem como as características relacionadas à predominância das três dimensões do comprometimento: afetivo, normativo e continuação.

Figura 1
Apresentação dos perfis de comprometimento

A partir da análise da Figura 1, a distribuição dos perfis permite identificar que o Perfil 1 apresenta baixo nível de CO para as três dimensões, o que possibilitou denominá-lo “descomprometidos”. O Perfil 2 apresenta alto nível de CO afetivo e baixos níveis de CO normativo e de continuação, este último com níveis ligeiramente superiores ao CO normativo, o que possibilitou denominá-lo “Comprometidos de combinação afetivo-continuação”. O Perfil 3 é caracterizado por alto nível de CO afetivo e níveis moderados de CO normativo e de continuação, o que possibilitou denominá-lo “Moderados”. O Perfil 4 é caracterizado por um nível positivo de CO afetivo e taxas negativas para CO normativo e de continuação, o que possibilitou denominá-lo “Comprometidos afetivamente”.

Portanto, a hipótese 1 (H₁ : Diversos perfis de CO podem ser identificados entre os trabalhadores da amostra da pesquisa) foi confirmada a partir da identificação dos quatro perfis de comprometimento da amostra, em consonância com os estudos de Meyer et al. (2012) e Meyer et al. (2013).

4.5 Práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação e inovação gerencial como preditoras de perfis de comprometimento organizacional

Após a identificação dos perfis de CO, foi possível observar quais práticas possuem poder preditivo em relação a tais perfis, por meio de regressões logísticas binárias, uma vez que os perfis são variáveis categóricas. Não se utilizou a regressão logística multinomial para que cada perfil pudesse ser avaliado individualmente, comparando-o com os demais em geral. Consequentemente, testou-se se as PGP voltadas à inovação, bem como a percepção de algum processo de IG na organização nos últimos três anos, foram capazes de prever se um trabalhador pertencia ou não a determinado perfil. Os resultados da regressão podem ser vistos na Tabela 3.

Tabela 3
Modelos de perfis de comprometimento organizacional

Perfil	Preditores	B	SE	Wald	p	OR	OR
							Inf.	Sup.
Perfil 1	Delegação	-0,76	0,16	21,94	0,00	0,47	0,34	0,64
	Recrutamento e retenção	-0,43	0,17	6,17	0,01	0,65	0,46	0,91
Perfil 2	Delegação	0,66	0,14	23,59	0,00	1,93	1,48	2,52
	Recrutamento e retenção	0,25	0,13	4,01	0,05	1,29	1,01	1,65
Perfil 3	Delegação	0,67	0,24	7,99	0,00	1,95	1,23	3,09

• B = beta não padronizado da regressão; SE = erro padrão; Wald = teste Wald; p = significância estatística; OR = odds ratio; OR Inf. e OR Sup. = Intervalo de confiança superior e inferior a 90% do odds ratio.

Foi possível identificar o melhor modelo de predição para cada perfil de CO, tendo as PGP voltadas à inovação e a IG como antecedentes testadas. Para o Perfil 1 (descomprometidos) [χ² (3) = 69,64; p < 0,0001; R² _Negelkerke = 0,27], apenas as práticas de delegação e recrutamento e retenção foram preditoras significativas, em que a percepção foi negativa, ou seja, pontuações baixas nas práticas de delegação e recrutamento e retenção aumentam a chance de um trabalhador pertencer a esse perfil. Para o Perfil 2 (comprometidos de combinação afetivo-continuação) [χ² (2) = 49,63; p < 0,0001; R² _Negelkerke = 0,17], os preditores foram delegação e recrutamento e retenção, com percepção positiva, ou seja, quanto maior a pontuação em tais práticas, maiores as chances de pertencer ao perfil. Para o Perfil 3 (moderados), apenas a prática de delegação apareceu como preditora significativa [χ² (1) = 9,53; p = 0,002; R² _Negelkerke = 0,06], com percepção positiva.

Por fim, não se identificou modelo com significância estatística para o Perfil 4 (comprometidos afetivamente). Além disso, a inovação gerencial não atuou como preditora para perfil algum. Por esta razão, eles estão ausentes da Tabela 3.

5 Discussão

A prática de delegação foi a única que atuou como preditora, com percepção positiva, dos Perfis 2 e 3, principalmente do Perfil 3 (moderados), enquanto atuou como preditora de forma negativa para o Perfil 1 (descomprometidos). Esse resultado é consistente com outros estudos, como alguns de âmbito internacional, que discutiram o conceito de inovação bottom-up, em que as inovações são percebidas por trabalhadores de diferentes níveis hierárquicos, não apenas da alta administração (Saari et al., 2015; Tierney et al., 2019). A inovação bottom-up refere-se à descentralização, autonomia e liberdade dos trabalhadores. O resultado também está de acordo com estudos que indicam a relação entre CO e práticas que se aproximam do conceito de delegação. Freire et al. (2013), em estudo com voluntários, encontraram uma correlação entre comprometimento afetivo e sistemas de trabalho de alto envolvimento (políticas de gestão de pessoas que estimulam a tomada de decisão em grupo e o envolvimento nas questões estratégicas da organização). Rodrigues e Veloso (2013), em pesquisa com uma empresa portuguesa de tecnologia da informação de médio porte, demonstraram que autonomia e liberdade estimulam processos de inovação, e que tais fatores estão associados ao comprometimento dos trabalhadores.

É importante destacar que, não só para os servidores técnicos, mas também para os terceirizados, houve poder preditivo da prática de delegação, possivelmente pelo fato de os terceirizados do estudo atuarem em áreas administrativas, com mais possibilidades de autonomia e liberdade na rotina de trabalho, em oposição aos terceirizados que atuam em áreas operacionais, como limpeza e manutenção.

A prática de recrutamento e retenção, por sua vez, atuou como preditora para o Perfil 1 (descomprometidos) e Perfil 2 (comprometidos de combinação afetivo-continuação) e, semelhantemente à prática de delegação, atuou negativamente em relação ao Perfil 1 (descomprometidos). Em primeiro lugar, considerando o recrutamento, pode-se inferir que, no contexto das universidades federais, há uma valorização do ingresso por meio de concursos públicos, apesar das limitações legais sobre a forma como os concursos são realizados, como a aplicação de exames objetivos e impessoais. A referida valorização da entrada por concurso pode ajudar a explicar por que o recrutamento funcionou como um preditora positiva de um dos perfis de comprometimento. Por outro lado, fatores de retenção também podem explicar o resultado que indicou a prática de recrutamento e retenção como preditora, tais como: a atratividade dos planos de carreira para os servidores técnico-administrativos (com 5 níveis de classificação - relativos ao nível de cargo, de A a E - em que cada nível de classificação tem 4 níveis de formação alcançados pelo servidor) e o incentivo à qualificação (incentivo financeiro concedido ao servidor com nível de escolaridade superior ao exigido para o cargo que ocupa) (Brasil, 2005).

Apesar de não ser o plano mais atraente na esfera federal, apresenta vantagens significativas quando comparado a diversas oportunidades no setor privado (maiores salários e menor jornada de trabalho), além da estabilidade alcançada após o estágio probatório. Ressalta-se que a prática de recrutamento e retenção não foi aplicável aos trabalhadores terceirizados, uma vez estes que não responderam aos itens referentes a tal prática, tendo em vista que aspectos relacionados ao recrutamento e retenção se aplicam apenas à empresa contratante e não à universidade em que eles trabalham.

Diferentemente do que se constatou para as práticas de delegação e recrutamento e retenção, não foi possível identificar o poder preditivo das práticas de treinamentos e incentivos tangíveis e intangíveis em relação aos perfis de CO. Em primeiro lugar, analisa-se a prática de incentivos tangíveis e intangíveis. O fato de a prática de incentivos tangíveis (remuneração e benefícios) não ter atuado como preditora para os perfis pode ser explicado pela baixa ênfase no desempenho dos trabalhadores no contexto das instituições públicas de ensino superior (Bandeira et al., 2017). Além disso, o sistema de recompensa financeira das IES públicas é baseado principalmente em progressões com tempos pré-determinados, e não em um modelo de competências ou avaliação de desempenho centrado em competências e objetivos bem definidos e precisos.

Com base nesses resultados, pode-se inferir que, ao mesmo tempo em que o plano de carreira do setor público e das IES públicas atrai candidatos, é provável que, após o ingresso no serviço público, haja uma avaliação mais crítica do método de recompensa financeira, isto é, o mesmo plano de carreira de técnico-administrativo em educação (Brasil, 2005) que atrai os candidatos, quando comparado às condições de diversas organizações privadas, também apresenta limitações, como a progressão por treinamento, que às vezes ocorre sem a indicação de temas a partir de uma investigação de necessidades de desenvolvimento ou com foco em competências.

Em relação ao resultado sobre os incentivos intangíveis (incentivo ao trabalho em equipe, rodízio de funções e comissões), percebe-se que, no contexto de muitas organizações públicas e nas IES, muitas vezes estabelecem-se critérios rígidos para mudança do setor de atuação. Existem também barreiras culturais e organizacionais para promover o diálogo constante e construir projetos com trabalhadores de diferentes áreas.

A prática treinamento também não atuou como preditora de perfis de CO, o que pode ser explicado com base em Loureiro et al. (2017) ao apontarem que os treinamentos destinados aos titulares de cargos-chave nas universidades públicas são insuficientes, que há falhas na preparação dos gestores e que diversos técnicos se sentem inseguros quanto à continuidade do trabalho devido ao aspecto transitório de gestões. Há também dados que apontam falhas e desafios importantes na área de treinamento para IES públicas, destacando a insuficiência e/ou falta de indicação de treinamento durante o estágio probatório, o que afeta o desempenho do trabalhador, e a necessidade de um mapeamento atualizado de competências, uma política de melhoria nas IES públicas para avaliação dos resultados dos treinamentos, além da adoção de determinados treinamentos como pré-requisitos para ocupar cargos de gestão (Tomazzoni et al., 2017).

Além dos estudos mencionados, limitações práticas podem ser observadas na Nova Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (Brasil, 2019). Apesar de sua importância notória, sua implementação ocorre, por vezes, de forma burocrática e/ou inflexível, o que é um tanto esperado em relação aos recursos públicos. A legislação estabelece, por exemplo, que treinamentos mais curtos e licenças para treinamento devem ser agendados com aproximadamente um ano de antecedência, além de incluir requisitos e procedimentos como avisos de abertura e a disponibilidade de licença do servidor considerando o quadro ativo. Por um lado, tais questões demonstram preocupação e rigor nos procedimentos que envolvem recursos públicos, mas também podem dificultar ações mais amplas e processuais para o desenvolvimento dos servidores públicos.

Vale ressaltar que, não apenas para os servidores técnicos, mas também para os terceirizados, não houve poder preditivo da prática treinamento, o que pode ser explicado pelo fato de que a lei costuma incluir treinamento apenas para servidores públicos. Os trabalhadores terceirizados costumam ter pouco acesso a recursos de treinamento, tanto por parte das empresas contratantes quanto das organizações em que trabalham. Esse aspecto é intensificado pela “dupla relação” com as duas organizações, em que a responsabilidade pela formação é diluída entre as duas instituições (Chambel, 2012).

Considerando esses resultados e a discussão, pode-se dizer que a hipótese 3 (H₃ : As PGP voltadas à inovação atuam como preditoras de perfis caracterizados por diferentes dominâncias das dimensões afetiva, normativa e de continuação e não atuam como preditoras de perfis descomprometidos) foi parcialmente confirmada, pois apenas as práticas de delegação e recrutamento e retenção atuaram como preditoras para os perfis. Além disso, a confirmação parcial se deve ao fato de haver baixos níveis da dimensão normativa nos perfis encontrados.

O Perfil 4 (afetivamente comprometidos) não integrou os modelos de regressão válidos. Por outro lado, perfis com combinações de dimensões do comprometimento integraram os modelos de regressão. Esse resultado pode ser explicado pelo estudo de Meyer e Parfyonova (2010), no qual indicam que combinações de diferentes dimensões do comprometimento podem ser uma força motivacional, possibilitando resultados organizacionais positivos.

Após a análise de cada prática, pode-se dizer que a IG não atuou como preditora de perfis de comprometimento, o que indica que a hipótese 2 (H₂: A IG atua como preditora de perfis de CO caracterizados por diferentes dominâncias das dimensões afetiva, normativa e de continuação e não atua como preditora de perfis descomprometidos) foi refutada. Isso pode ser explicado por alguns motivos: características específicas do setor público e das instituições de ensino superior, além dos desafios enfrentados pelos gestores que atuam nesses ambientes. Em relação ao setor público, é preciso considerar as restrições impostas pela legislação que regulamenta o setor, muitas vezes atuando como um fator limitante para o surgimento de inovações, além de questões relacionadas à tradição e burocracia excessiva em muitos órgãos públicos (Bandeira et al., 2017). Além disso, segundo Matos e Nunes (2016), a inovação nas organizações públicas às vezes é negligenciada ou adotada de forma fragmentada devido a diversos fatores, como escassez de recursos, influência política e redução da pressão dos principais usuários dos serviços públicos. Da mesma forma, Montenegro et al. (2021) e Brandão e Bruno-Faria (2013) ressaltam que a inovação ainda não está completamente disseminada no setor público brasileiro e, quando ocorre, tende a adotar o setor privado como referência.

No que se refere às instituições públicas de ensino superior, elas apresentam grande complexidade no plano social e estrutural e forte hibridismo, com características como diversidade na área de atuação, no público atendido e na natureza das ações e atividades, além de compulsão burocrática, regras excessivas, corporativismo, resistência à mudança, rigidez e intransigência funcional (Falqueto & Farias, 2013). Fernandes et al. (2016) argumentam que, em ambientes de alta complexidade, pode haver mais dificuldades para o surgimento da IG, o que pode explicar o resultado que indica que a IG não atuou como preditora do comprometimento. Palacios (2014) indica fatores que limitam o potencial de inovação nas IES públicas: “isomorfismo coercitivo” (relacionado a leis, crenças e valores) e “isomorfismo normativo” (relacionado ao grau de interdependência entre departamentos), causando uma imobilidade estrutural. Ribeiro (2017) também menciona que, nas universidades, existe um impasse permanente entre a adoção do novo e a preservação do antigo nesse contexto.

Ainda em relação à IG, os desafios enfrentados pelos gestores nessa área, como a falta de especialização nas atividades administrativas, o baixo preparo para o desempenho das funções gerenciais e a escassez de tempo para se dedicar à gestão devido ao excesso de atividades burocráticas podem explicar o resultado encontrado (Gomes et al., 2013; Pereira et al., 2015). Janissek et al. (2017b, p. 57) também mencionam que, nesses ambientes, há uma lacuna significativa entre a atribuição de importância às práticas de gestão para uma universidade inovadora e sua efetiva adoção no contexto em que os gestores estão envolvidos. Considerando que a liderança desempenha um papel central na implementação e consolidação da inovação, tais questões também podem limitar a consolidação da IG nas IES públicas. Todos os aspectos mencionados podem ser fatores limitantes tanto na percepção da IG quanto na sua associação com o vínculo psicológico do trabalhador com a organização (CO).

Com base nesses resultados, apresentam-se as contribuições teóricas do estudo. Uma delas é a exploração da abordagem centrada na pessoa com o método de análise de perfil latente, que é mais sofisticado que a análise de cluster, utilizada em estudos anteriores (Bandeira et al., 2000; Medeiros et al., 1999). Vale ressaltar, ainda, que diferentes combinações de dimensões do comprometimento foram identificadas na amostra da pesquisa. Outra contribuição deste estudo é a evidência de que certas práticas de gestão de pessoas voltadas à inovação atuam como preditoras de alguns dos perfis identificados, incluindo trabalhadores terceirizados. Além disso, o estudo demonstrou o surgimento de uma estrutura fatorial específica da escala de PGP voltadas à inovação no contexto estudado.

6 Considerações finais

Este estudo teve como objetivo investigar o impacto da IG e das PGP voltadas à inovação em perfis de CO. O objetivo foi alcançado, com contribuições teóricas e práticas. No campo do CO, o estudo permitiu evidenciar a estrutura de três dimensões do construto e delinear os perfis do CO no contexto brasileiro, promovendo uma visão mais dinâmica do vínculo. No campo da IG e das PGP voltadas à inovação, foi possível demonstrar uma estrutura fatorial distinta da escala original, com as práticas de delegação, recrutamento e retenção, treinamento, incentivos tangíveis e intangíveis, o que pode indicar desafios na prática de comunicação em organizações públicas.

Também foi possível verificar o poder preditivo de duas práticas, delegação e recrutamento e retenção, em relação a determinados perfis de CO, que levantaram discussões relevantes para organizações públicas. O poder preditivo da delegação, que se aplicava aos servidores técnicos e trabalhadores terceirizados, permitiu concluir que algumas PGP vêm atingindo, em certa medida, os trabalhadores terceirizados. As demais práticas, treinamento e incentivos tangíveis e intangíveis, não apresentaram poder preditivo em relação aos perfis de CO, o que pode ser foco de atenção da gestão, sobretudo no que se refere aos investimentos em treinamento e incentivos intangíveis, dadas as dificuldades de promover mudanças em termos de remuneração e benefícios no setor público.

A inovação gerencial, por sua vez, não atuou como preditora para os perfis. Em determinados contextos organizacionais pode haver a percepção de determinadas PGP voltadas à inovação e, não necessariamente, a consolidação de processos relacionados à IG, como discutido por Becker e Huselid (2006), quando indicam que a IG é colocada em um contexto de relacionamentos complexos envolvendo a estratégia da organização e a adoção de PGP. Os autores ressaltam que as PGP voltadas à inovação podem contribuir para o surgimento de inovações gerenciais no longo prazo. Tais resultados também podem ser explicados com base na presença de práticas tradicionais no setor público, o que não invalida a possibilidade de fomentar tais práticas e uma atenção mais significativa à possibilidade de inovações gerenciais nas organizações públicas.

Em geral, alguns resultados estão em linha com os de outros estudos que mostram que a introdução de práticas inovadoras de gestão de pessoas é um dos preditores de comprometimento (Agarwala, 2003; Ceylan, 2013). Por outro lado, o estudo traz resultados inovadores e contribuições teóricas para o campo: as relativas à estrutura fatorial das PGP voltadas à inovação, o surgimento dos perfis de CO e a experimentação de determinadas práticas com trabalhadores terceirizados em organizações públicas.

No que diz respeito às contribuições para o campo da gestão, este estudo oferece subsídios para a implantação e/ou aprimoramento de determinadas práticas de gestão de pessoas em instituições públicas de ensino superior, que podem favorecer determinados perfis de comprometimento organizacional de diferentes categorias de trabalhadores nesses espaços: servidores públicos e trabalhadores terceirizados. Os gestores que atuam em tais organizações públicas podem promover a consolidação de determinadas práticas, concentrando esforços em determinadas ações gerenciais e contribuindo para a vinculação psicológica de diferentes trabalhadores.

Quanto às limitações, o tamanho da amostra gerou perfis menos representativos que os demais, e a pesquisa foi realizada em apenas duas universidades. Houve desafios na coleta de dados de gestores e trabalhadores terceirizados. Sugestões para estudos futuros incluem pesquisas sobre perfis de comprometimento em outras organizações públicas e comparações com organizações privadas; estudos qualitativos sobre esses fenômenos; e pesquisas que investiguem variáveis mediadoras ou moderadoras utilizando os construtos aqui investigados.

• Processo de avaliação: Double Blind Review
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• Como citar: Montenegro, A. V., Pinho, A. P. M., & Tupinambá, A. C. R. (2022). Práticas de gestão de pessoas, inovação gerencial e perfis de comprometimento organizacional.Revista Brasileira de Gestão de Negócios, 24(4), p.755-773. https://doi.org/10.7819/rbgn.v24i4.4207
• Agências de fomento: Agradecemos ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) pelo apoio e suporte financeiro concedidos a esta pesquisa.
• Ciência Aberta: Montenegro, Adauto de Vasconcelos; Pinho, Ana Paula Moreno; Tupinambá, Antonio Caubi Ribeiro, 2022, "Suplementary Data - Práticas de Gestão de Pessoas, Inovação Gerencial e Perfis de Comprometimento Organizacional", https://doi.org/10.7910/DVN/OONJ5B, Harvard Dataverse, V1.
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Editor responsável: Profa. Teresa Proença

Revisores: Nágila Vilela; o outro revisor não quis divulgar seu nome

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  16 Dez 2022
• Data do Fascículo
  Oct-Dec 2022

Histórico

• Recebido
  18 Mar 2021
• Aceito
  07 Out 2022