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BBR. Brazilian Business Review

versão On-line ISSN 1808-2386

BBR, Braz. Bus. Rev. vol.15 no.5 Vitória set./out. 2018

http://dx.doi.org/10.15728/bbr.2018.15.5.3 

ARTIGOS

As influências dos Sistemas de Informação Estratégicos na relação da Inovação e Desempenho Organizacional

Adilson Carlos Yoshikuni1   

José Eduardo R. Favaretto2  Ω 

Alberto Luiz Albertin3  ¥ 

Fernando de Souza Meirelles4  * 

1FGV-EAESP, São Paulo, SP, Brasil

2FGV-EAESP, São Paulo, SP, Brasil

3FGV-EAESP, São Paulo, SP, Brasil

4FGV-EAESP, São Paulo, SP, Brasil

RESUMO

O estudo tem o objetivo de identificar as influências dos Sistemas de Informação Estratégicos (Strategic Infomation Systems, ou SIS) na relação da Inovação (exploitation / exploitation), ambidexterity e Desempenho Organizacional (DO). Utilizou-se a técnica estatística de PLS-PM com uma amostra de 256 empresas brasileiras de diferentes setores. Os dados revelaram que a Inovação de exploitation se associou positivamente com o DO. Como resultado do estudo foi confirmado que a alta presença do SIS aumenta a influência da Inovação (exploration e exploitaiton) e Ambidexterity no Desempenho Organizacional.

A ambidexterity associou-se positivamente com o Desempenho Organizacional e apresentou coeficientes de caminhos superiores comparados com as relações de Inovação de exploitation e Inovação de exploration com o DO. Esse relacionamento demonstra que as organizações ambidestras possuem maior DO. O estudo também confirmou que 96% das organizações ambidestras possuem alta presença do SIS. Implicações desse estudo podem refletir nas práticas administrativas das organizações que utilizarem o SIS nas etapas de seu planejamento estratégico, ao habilitar a Inovação com foco na melhoria do Desempenho Organizacional.

Palavras-chave: Sistemas de Informação Estratégicos; Inovação de exploration e exploitation; Desempenho organizacional; Ambidestralidade

1. INTRODUÇÃO

A integração da Tecnologia de Informação (TI) / Sistemas de Informação (SI) com a estratégia de negócios tem sido estudada extensivamente por acadêmicos e profissionais por décadas (MARABELLI; GALLIERS, 2017; MERALI; PAPADOPOULOS; NADKARNI, 2012; MIKALEF; PATELI, 2017; PEPPARD; GALLIERS; THOROGOOD, 2014; TEUBNER, 2013; WARD, 2012).

Pesquisas científicas seminais sobre os Sistemas de Informação Estratégicos ou Strategic Information Systems (SIS), fundamentam estudos neste corpo teórico (CHAN, 2002; CHAN; HUFF, 1992; KING, 1978) com foco em esclarecer a contribuição do SIS no processo e conteúdo das estratégias de negócios (CHEN, D.Q. et al., 2010; NEWKIRK; LEDERER, 2006; PHILIP, 2007). A literatura acadêmica reitera que o SIS e o uso apropriado e oportuno da TI/SI efetivamente apoiam as fases do planejamento estratégico para manter ou obter vantagem competitiva e Desempenho Organizacional (JOHNSON; LEDERER, 2013; LEIDNER; LO; PRESTON, 2011; SEGARS, A.H.; GROVER; TENG, 1998).

Estudos de TI complementam que a criação de valor e benefícios pelo uso efetivo de Sistemas de Informação (ALBERTIN; ALBERTIN, 2012; MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004) ocorre ao desenvolver capacidades (PAVLOU; EL SAWY, 2006; YOSHIKUNI; ALBERTIN, 2017) que ajudam as organizações a se tornarem ágeis e sensíveis às mudanças e habilitar estratégias competitivas de Inovação de exploration e exploitation (LEIDNER; LO; PRESTON, 2011; MARABELLI; GALLIERS, 2017).

Assim, este artigo analisou que o SIS habilita o processo e conteúdo da estratégia de negócio com o potencial para aumentar os efeitos positivos na relação entre as atividades de Inovação de exploration e de exploitation, Ambidexterity e o Desempenho Organizacional.

2. REVISÃO TEÓRICA

2.1. Inovação de Exploration, Inovação de Exploitation e Ambidexterity

Desenvolver a capacidade para integrar a visão, o portfólio de produtos / serviços, os processos de negócios e a implantação de estratégias que atendam às constantes necessidades do mercado é um desafio permanentemente enfrentado pelas organizações. Neste aspecto, a organização desenvolve capacidade para gerar e absorver tecnologias fundamentais para promover estratégias competitivas pela ação propulsora da Inovação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009).

A Inovação pode ser classificada nas categorias de exploration e exploitation (GUPTA; SMITH; SHALLEY, 2006; JANSEN et al., 2006; SCANDELARI; CUNHA, 2013). As pesquisas seminais de Inovação com essa abordagem emergiram com March (1991) e posteriormente nos estudos de aprendizagem organizacional, estratégia e empreendedorismo (JANSEN et al., 2006).

O termo exploration no contexto do papel estratégico relaciona-se a prospecção de novas ideias e soluções, compreendendo as ações organizacionais de busca, descoberta, experimentação e assunção de riscos (HO; LU, 2015; MARCH, 1991). Com esse foco, envolve a experimentação de novas ideias, paradigmas, tecnologias, estratégias e conhecimentos, com a intenção de descobrir alternativas que venham a superar ou no mínimo atender às necessidades do mercado (BENNER; TUSHMAN, 2003; LEWIN; VOLBERDA, 1999; SCANDELARI; CUNHA, 2013). Segundo Jansen et al. (2006), a Inovação de exploration apoia-se em desenvolver estratégias que venham atender a novas demandas de produtos e serviços, num ciclo frequente de reinvenção do portfólio, aceitando desafios para atender a novos mercados, em desenvolver novos canais de distribuição, e novas unidades e linhas de produção com propósito de alcançar vantagem competitiva. As empresas que se posicionam com práticas da Inovação de exploration desenvolvem capacidade para mapear frequentemente o ambiente externo geral com objetivo de identificar fatores os potencializam o lançamento de novos produtos e serviços, para diferenciarem-se dos competidores e estabelecerem-se como empresa de vanguarda (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009; PORTER, 1986). Assim, empresas que praticam Inovação de exploration requerem recursos de capital humano, tecnológico e organizacional (KAPLAN; NORTON, 2008) com capacidade para atuar em ambientes competitivos. As estratégias de Inovação de exploration estão associadas às incertezas e maior riscos de falha ou insucesso na execução da estratégia, contudo oferece ganhos superiores de desempenho (BENNER; TUSHMAN, 2003; KAPLAN; NORTON, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009; PORTER, 1986; SCANDELARI; CUNHA, 2013).

Já o termo exploitation, no contexto estratégico, relaciona-se à Inovação por meio do aproveitamento dos recursos, processos, e estratégias em inovações incrementais, e são projetadas para atender ás necessidades de clientes e mercados atuais (BENNER; TUSHMAN, 2003; POPADIUK et al., 2010). Neste aspecto, a essência da Inovação de exploitation está associada à melhoria contínua das competências, tecnologias e paradigmas existentes (MARCH, 1991). Segundo Jansen et al. (2006), a Inovação de exploitation apoia-se em aperfeiçoar os produtos e serviços existentes, com frequentes e pequenas adaptações no portfólio, para manter e (ou) expandir a participação no cliente e mercado atual. As organizações que se posicionam com práticas da Inovação de exploitation desenvolvem capacidade para frequentemente promover ações que aumentem a eficiência e eficácia produtiva pela racionalização do uso dos recursos e pelo incremento de inovações aos produtos e serviços existentes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009; PORTER, 1986). As estratégias de Inovação de exploitation associam-se à aversão a riscos, primando pela melhoria contínua das capacidades, competências e tecnologias existentes, na racionalização dos processos de negócios (LEWIN; VOLBERDA, 1999), legitimando a padronização, a automatização da rotina, com forte apelo à estratégia produtiva por gerar ganhos de economia de escala (GUPTA; SMITH; SHALLEY, 2006).

O termo "Ambidextrous Organization" (ou organizações ambidestras) é descrito pela literatura acadêmica seminal (DUNCAN, 1976; TUSHMAN; O'REILLY, 1996) como as organizações que buscam o 'equilíbrio' entre as suas orientações de Inovação de exploration e exploitation. A Ambidestralidade ou ambidexterity, é a capacidade organizacional de implementar tanto as mudanças incrementais (exploitation) quanto as radicais (exploration), para permitir que a organização seja bem-sucedida por longos períodos. Outras pesquisas, além de efetivarem testes empíricos da influência do Desempenho Organizacional e a ambidexterity de organizações no contexto da inovação tecnológica (HE; WONG, 2004; LEIDNER; LO; PRESTON, 2011; POPADIUK; BIDO, 2016), também estudaram a ambidexterity por diversas perspectivas conceituais, as quais indicaram que as organizações ambidestras são capazes de simultaneamente explorar competências já existentes (exploitation) e explorar novas oportunidades (exploration) (BENNER; TUSHMAN, 2003; LAVIE; STETTNER; TUSHMAN, 2010; RAISCH et al., 2009).

2.2. Desempenho Organizacional

Para medir o Desempenho Organizacional, os indicadores tendem a mensurar o sucesso ao longo de uma de suas duas trilhas -resultados financeiros ou não financeiros (ALBERTIN; ALBERTIN, 2012; JÄÄSKELÄINEN; LUUKKANEN, 2017; MITHAS; RAMASUBBU; SAMBAMURTHY, 2011; MOSTAGHEL et al., 2015; REEFKE; TROCCHI, 2013; SEN; BINGOL; VAYWAY, 2017). As medidas financeiras representam o valor de longo prazo do desempenho da organização (ATKINSON et al., 2011; KIM et al., 2011) e são o resultado da eficácia organizacional na implementação da estratégia, produtividade e crescimento da receita (KAPLAN; NORTON, 2008; OUAKOUAK; OUEDRAOGO, 2013; YOSHIKUNI; ALBERTIN, 2017).

De acordo Kaplan e Norton (2008), para atingir o valor de longo prazo para os acionistas é necessário entender o desempenho do cliente e as condições ambientais (MITHAS; RAMASUBBU; SAMBAMURTHY, 2011; YOSHIKUNI; ALBERTIN, 2014). O desempenho do cliente é medido pela satisfação do cliente com a qualidade dos produtos e serviços, relacionamentos e retenção de clientes, e imagem da marca (KAPLAN; NORTON, 2008; LEÓN‐SORIANO; MUÑOZ‐TORRES; CHALMETA­ROSALEÑ, 2010; MOSTAGHEL et al., 2015). Portanto, a organização desenvolve competências para executar as atividades da cadeia de valor do negócio (PARK; LEE; CHAE, 2017; PERKINS; GREY; REMMERS, 2014; REEFKE; TROCCHI, 2013) para entregar os atributos solicitados pelos clientes e promover a satisfação (KAPLAN; NORTON, 2008), além da sua retenção (SILA, 2007). Assim, a mensuração das diversas perspectivas do Desempenho Organizacional torna-se essencial para entender as causas do resultado financeiro da empresa e da amplitude de desempenho em indicadores não financeiros (ALBERTIN; ALBERTIN, 2012; KAPLAN; NORTON, 2008; PARK; LEE; CHAE, 2017; YOSHIKUNI; ALBERTIN, 2017).

2.3. Sistemas de Informação Estratégicos ou Strategic Information Systems (SIS)

Nas últimas décadas vêm se intensificando as pesquisas sobre a criação de valor da TI/SI ao negócio (MARABELLI; GALLIERS, 2017; MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004; MERALI; PAPADOPOULOS; NADKARNI, 2012). O uso efetivo da TI/SI na estratégia de negócio foi destacado como um dos fatores de extrema importância para os CIOs e CEOs (JOHNSON; LEDERER, 2013; PHILIP, 2007). Estudos abordaram que o SIS suporta o processo e conteúdo da estratégia de negócios, melhorando a vantagem competitiva e o desempenho da organização, mesmo em ambientes de alta competitividade (CHEN, Y. et al., 2014; MERALI; PAPADOPOULOS; NADKARNI, 2012; TEUBNER, 2013). O SIS é definido como um conjunto de portfólio de aplicativos de TI/SI que coleta, processa, analisa, disponibiliza dados/informação para tomada de decisão (O'BRIEN; MARAKAS, 2007; SABHERWAL; CHAN, 2001) e habita o conteúdo e processo da estratégia de negócio para atingir seus objetivos de negócios.

Diversos estudos identificam que o SIS suporta o processo de planejamento estratégico (NEWKIRK; LEDERER, 2006; SINGH; WATSON; WATSON, 2002; YOSHIKUNI; JERONIMO, 2013) e conteúdo da estratégia, habilitando a consciência estratégica por meio da disseminação dos objetivos / metas estratégicas para toda organização local (CHEN, D.Q. et al., 2010; SEGARS, A.H.; GROVER; TENG, 1998); na análise do ambiente geral que a empresa se encontra, ao possibilitar mapear as oportunidades e ameaças do ambiente externo (DAMERON; LÊ; LEBARON, 2015; NEWKIRK; LEDERER, 2006; XUE, L.; RAY; SAMBAMURTHY, 2012); na concepção da estratégia ao alinhar os recursos internos - tecnológicos, de pessoas e organizacional - as oportunidades e mitigar as ameaças (ARVIDSSON; HOLMSTRÖM; LYYTINEN, 2014; LEIDNER; LO; PRESTON, 2011; SINGH; WATSON; WATSON, 2002); na formulação ao selecionar estratégias para desenvolver novos processos de negócios potencializados pela arquitetura de TI/SI (JOHNSON; LEDERER, 2013; LEIDNER; LO; PRESTON, 2011; MARABELLI; GALLIERS, 2017; MERALI; PAPADOPOULOS; NADKARNI, 2012; SHOLLO; GALLIERS, 2016); e na implantação e acompanhamento da estratégia de negócio ao suportar o processo de mudança, e execução e controle de planos de ação (KAPLAN; NORTON, 2008; ROUHANI et al., 2016; SHOLLO; GALLIERS, 2016; SINGH; WATSON; WATSON, 2002).

Em síntese, o SIS incorpora o processo de planejamento estratégico e habilita a cooperação, análise e participação dos colaboradores para pensar, analisar, implantar e acompanhar o planejamento estratégico por meio dos portfólios de TI/SI.

3. MODELO DA PESQUISA, DESENVOLVIMENTO DE HIPÓTESES E VARIÁVEIS DE CONTROLE

Com base na literatura existente, identificaram-se as relações entre o SIS, a Inovação de exploration e de exploitation, Ambidexterity e o Desempenho Organizacional, as quais serviram de base para a elaboração do modelo conceitual estudado na pesquisa - Figura 1, trazendo também as respectivas hipóteses a serem testadas.

Figura 1 Modelo conceitual da pesquisa. 

3.1. Inovação e Desempenho Organizacional

Segundo Porter (1986), as empresas desenvolvem capacidade e competência especificas para formular estratégias tecnológicas de inovações incrementais (exploitation), de liderança em custo, que buscam maior intensidade para a otimização de processos e a melhoria dos produtos já existentes; ou inovações radicais (exploration), por diferenciação, com habilidade para identificar, escolher e explorar conhecimentos e tecnologias - externo e interno - para oferecer produtos e serviços os quais proporcionem percepção de criação de valor ao mercado por meio da diferenciação, novidade e exclusividade ao mercado.

As diversas abordagens da estratégia de inovação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009) destacam pelas ações focadas em entender com precisão o ambiente externo (exploration) para desenvolver novos produtos e serviços e desenvolver competência interna nos processos de negócios para obter ganhos com a eficiência e eficácia operacional (exploitation).

Pressuposto que as estratégias de inovação são desenvolvidas para aumentar a sustentabilidade econômica e financeira da empresa por meio do crescimento da receita e produtividade (KAPLAN; NORTON, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2009; PORTER, 1986; SCANDELARI; CUNHA, 2013; YOSHIKUNI; JERONIMO, 2013), e que o Desempenho Organizacional está relacionado à capacidade da empresa em usar os recursos internos nos processos de negócios (YOSHIKUNI; ALBERTIN, 2017), e baseado em estudos anteriores em economias estáveis que a inovação influencia o Desempenho Organizacional (FANG; LEVINTHAL, 2009; HE; WONG, 2004; JANSEN et al., 2006; SCANDELARI; CUNHA, 2013; UOTILA et al., 2009), são propostas as seguintes hipóteses:

  • H1: A Inovação de Exploration está positivamente associada com o Desempenho Organizacional.

  • H2: A Inovação de Exploitation está positivamente associada com o Desempenho Organizacional

Como premissa implícita nos estudos de March (1991), as organizações com desempenho superior buscam implementar tanto atividades de Inovação de exploration, quanto de Inovação de exploitation. Pesquisas que analisaram a ambidexterity das organizações (DUNCAN, 1976; TUSHMAN; O'REILLY, 1996) também confirmaram que as organizações com melhor desempenho são organizações ambidestras. Evidências de uma relação geralmente positiva entre a ambidestria organizacional e o Desempenho Organizacional foram também identificas em vários estudos empíricos (GIBSON; BIRKINSHAW, 2004; HE; WONG, 2004; LUBATKIN et al., 2006).

Estudos recentes sugerem que as organizações devem procurar a ambidestralidade (ambidexterity) para obter mais vantagem competitiva e desempenho (LEIDNER; LO; PRESTON, 2011; SCANDELARI; CUNHA, 2013). Dessa forma, é elencada a seguinte hipótese:

  • H3: A ambidexterity está positivamente associada como o Desempenho Organizacional.

3.2. A moderação do SIS na relação entre Inovação e Desempenho Organizacional

Consoante Chen et al. (2010) e Segars et al. (1998), o SIS habilita a capacidade para executar com sucesso o processo e conteúdo da estratégia de negócio. Os autores argumentam que o sucesso da estratégia de negócio implica a capacidade da empresa para desenvolver efetivo trabalho cooperativo dos colaboradores no pensar, analisar e fazer a estratégia suportada pela TI/SI. O SIS incorporado ao processo do planejamento estratégico,habilita a consciência estratégica promovendo a comunicação / integração / cooperação: de cima para baixo, de baixo para cima (CHEN, D.Q. et al., 2010), sem fronteiras -locais e globais -para que todos tenham compreensão das prioridades estratégicas (KARPOVSKY; GALLIERS, 2015; O'BRIEN; MARAKAS, 2007), obtendo compromisso organizacional pelo trabalho em equipe (SEGARS, ALBERT H.; GROVER, 1998).

Pavlou e El Sawy (2010) investigaram que o uso efetivo do SIS permite a percepção em tempo real dos recursos existentes da firma, de forma a se adequarem as transformações do ambiente externo. O SIS habilita o organização a mapear os fatores externos do ambiente geral (DAMERON; LÊ; LEBARON, 2015; DAVENPORT; HARRIS; MORISON, 2010; JARZABKOWSKI; KAPLAN, 2015; NEWKIRK; LEDERER, 2006) e desenvolver estratégias de inovação que capturem as oportunidades (KAPLAN; NORTON, 2008; PORTER, 1986).

O SIS suporta a etapa de concepção da estratégia de negócio para a empresa reconfigurar suas capacidades operacionais existentes para melhor responder às mudanças ambientais (ARVIDSSON; HOLMSTRÖM; LYYTINEN, 2014; LEIDNER; LO; PRESTON, 2011; SEGARS, ALBERT H.; GROVER, 1998; SINGH; WATSON; WATSON, 2002); e habilita as capacidades de reconfigurar espontaneamente recursos existentes na construção de novas capacidades operacionais e enfrentar situações ambientais urgentes, imprevisíveis e novas (PAVLOU; EL SAWY, 2006, 2010).

O SIS habilita a flexibilidade e agilidade na etapa de formulação do planejamento estratégico para tomada de decisão das estratégias de agressividade, análise, proatividade, risco ou aversão ao risco, defensividade e inovação (CHAN; HUFF, 1992).

Dessa forma, o SIS habilita competências essênciais para a organização desenvolver efetivamente estratégias de criatividade e (ou) estratégias de produtividade (de controle) como produto do processo de planejamento estratégico (CHEN, D.Q. et al., 2010). Por definição, é razoável concluir que a natureza da estratégia de inovação de exploration, quando suportada pelo SIS, foca na criatividade da empresa pela geração de novos produtos e serviços e novas abordagens utilizando os recursos de TI/SI, enquanto a natureza da estratégia de inovação de exploitation foca as capacidades promovidas pelo SIS para o controle, ou seja, para a eficiência e produtividade organizacional (MARABELLI; GALLIERS, 2017; MARTINEZ-SIMARRO; DEVECE; LLOPIS­ALBERT, 2015; PHILIP, 2007). Assim, o SIS incorporado ao processo do planejamento estratégico auxilia a disseminar a consciência estratégica, analisar fatores externos, promover cooperação para conceber, desenvolver, implantar e acompanhar as estratégias competitivas (NEWKIRK; LEDERER, 2006) de inovação de exploration / exploitation (MARTINEZ-SIMARRO; DEVECE; LLOPIS-ALBERT, 2015) influenciando a vantagem competitiva e o Desempenho Organizacional (CHEN, D.Q. et al., 2010). Dessa forma, é prevista a hipótese de que a alta e baixa presença do SIS influenciam (MARTINEZ-SIMARRO; DEVECE; LLOPIS-ALBERT, 2015) a relação entre as estratégias de inovação e Desempenho Organizacional.

  • H4: A alta e baixa presença do SIS moderam a relação da Inovação de exploration e o Desempenho Organizacional.

  • H5: A alta e baixa presença do SIS moderam a relação da Inovação de exploitation e o Desempenho Organizacional.

Importante estudo de Chen et al (2010) contribuiu com a literatura acadêmica do SIS identificando tipologias. Tal estudo foi ampliado por Leidner, Lo e Preston (2011) com a inclusão da análise da ambidestria, e forneceu evidências empíricas do relacionamento positivo entre o SIS e o Desempenho Organizacional -esse mesmo estudo também identificouque organizações ambidestras são consideradas as de maiores desempenhos. Outros estudos relacionados ao SIS que envolveram a ambidexterity identificaram o desafio organizacional de realizar simultaneamente um 'balanço' no conjunto de atividades de exploration e exploitation com foco na aprendizagem e inovação organizacional (MARABELLI; GALLIERS, 2017; MERALI; PAPADOPOULOS; NADKARNI, 2012). Portando, pode-se elencar a seguinte hipótese:

  • H6: A alta e baixa presença do SIS moderam a relação da ambidexterity e o Desempenho Organizacional.

3.3. Variáveis de Controle

As variáveis de controle (VC) são críticas na pesquisa de administração porque simplificam a interpretação dos resultados resultantes das análises estatísticas (CARLSON; WU, 2012). Visto que as organizações possuem despesas e investimentos significativos com o uso e a gestão da TI/SI, estudo realizado anualmente pela Fundação Getúlio Vargas constatou que o setor de serviços gastou 11%, e o de indústria, 4,5% de seu faturamento líquido em 2016 (MEIRELLES, 2017). Dessa forma, esta pesquisa tratou de investigar as influências, por meio de variáveis de controle, das características da organização (MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004), de seu setor e tamanho (porte) pelo número de empregados, na relação de inovação e desempenho organizacional.

4. METODOLOGIA

4.1. Escala

Para a avaliação da inovação (exploration / exploitation), optou-se pelas medidas e itens no nível de unidade organizacional de Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2006). A mensuração do SIS foi obtida da escala de Singh (2002) e Newkirk e Lederer (2006), realizou-se validação da escala por meio da análise de conteúdo por especialistas da área (MORGADO et al., 2018), confiabilidade, validade e parcimônia dos itens conforme recomendado por Wieland, Durach, Kembro e Treiblmaier (2017). Foi operacionalizada a escala para mensurar o Desempenho Organizacional (KAPLAN; NORTON, 2008) proposta por Yoshikuni et al (2014) nas dimensões de desempenho financeiro, mercado, processo interno, e aprendizado e crescimento. Para os itens de Inovação e SIS, foram realizadas traduções e consulta aos especialistas no assunto, os quais realizaram modificações semânticas a fim de torná-lo compreensível, sem comprometer a validade de conteúdo. Todas as variáveis latentes tiveram no mínimo três itens, que possibilitaram a medição sua adequada de acordo com as recomendações de Hair, Hult, Ringle e Sarsdest (2013).

O questionário de pesquisa foi avaliado por especialistas (pesquisadores e professores) do campo de estratégia e SI com mais de 10 anos de experiência. O resultado da avaliação do instrumento foi positivo e demonstrou que o questionário retratou a percepção das variáveis usadas nas escalas.

Todos os itens da escala foram avaliados de acordo com uma graduação Likert de 7 pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente). A escala completa com os construtos, as assertivas (variáveis / indicadores), e suas cargas fatoriais está disponível no Anexo I desta pesquisa como material suplementar.

4.2. Coleta de Dados

Uma amostra foi selecionada do diretório fornecido pelo Centro de Tecnologia de Informação Aplicada (GVcia) da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP) da Fundação Getulio Vargas (FGV). Os respondentes foram escolhidos com base na sua posição, experiência e conhecimento profissional (KIM et al., 2011) e forneceram informações confiáveis sobre as características do grupo ou da organização, que incluíram administradores de negócios seniores com conhecimento adequado de TI/SI e processos estratégicos de negócios da empresa.

A pesquisa foi administrada via email através da distribuição de 1353 convites às organizações, das quais 256 (19%) responderam ao questionário por intermédio de formulário disponibilizado na Internet. O tamanho da amostra atendeu aos requisitos para a modelagem do caminho de mínimos quadrados parciais (PLS-PM) (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009; URBACH; AHLEMANN, 2010). Daqueles que responderam ao questionário em nome de suas respectivas organizações, 39% eram funcionários em cargos de presidentes, diretores e superintendentes, 36% eram gerentes e coordenadores, e 25% eram supervisores com poder de decisão.

A Tabela 1 descreve a composição das empresas da amostra em termos do setor em que operam e do número de empregados.

Tabela 1 Dados demográficos da amostra - setores e número de empregados 

Setor Número de Empregados
Agronégocio 4% ≤ 9 9%
Governo 3% 10 - 49 11%
Manufatura 36% 50 - 99 16%
Serviço 57% 100 - 249 14%
250 - 499 10%
≥ 500 40%

Conforme evidenciado pelos dados da Tabela 1, 93% da amostra foram representados por empresas dos setores de serviços e manufatura, e 40% da amostra, por organizações com mais de 500 empregados.

4.3. Análise

Após avaliação da estatística descritiva das variáveis demográficas, seguiu-se a depuração da escala por meio da análise fatorial confirmatória (validade convergente, validade discriminante e confiabilidade).

O modelo estrutural analítico foi estimado por meio do método Partial Least Squares-Path Modeling (PLS-PM), por analisar questões comuns que envolvem a análise simultânea de múltiplas variáveis, por exemplo, com distribuição de variáveis assimétricas ou dados limitados (RINGLE; SARSTEDT; STRAUB, 2012), com uso do programa SmartPLS 2.0 M3 para realizar todas as análises (RINGLE; WENDE; WILL, 2005).

5. RESULTADOS

5.1. Modelo de mensuração

As dimensões definidas a priori foram definidas com base no referencial teórico e foram mantidas para análise fatorial confirmatória.

Foi realizada eliminação de dois itens que apresentaram carga fatorial igual ou abaixo de 0,5 e também cargas cruzadas altas (falta de validade discriminante), a validade convergente de todos os construtos foi considerada adequada, com os itens acima de 0,707 e todos os construtos apresentaram variância média extraída acima de 0,5 (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009; RINGLE; BIDO; DA SILVA, 2014). Observou-se que os valores na diagonal (raiz quadrada da variância média extraída) são maiores que os valores fora da diagonal (correlações), por isso há validade discriminante (HAIR et al., 2013). A confiabilidade também está adequada, com valores de confiabilidade composta superiores a 0,7, ver Tabela 2 (HAIR et al., 2013; ROUHANI et al., 2016).

Tabela 2 Matriz de correlações entre os construtos de primeira ordem 

Construto 1 2 3 4 5 6 7
1 - Financeiro (FI) 0,89
2 - Mercado (ME) 0,46 0,78
3 - Processo Interno (PI) 0,53 0,57 0,78
4 - Aprendizado & Crescimento (AC) 0,46 0,51 0,58 0,75
5 - Inovação exploration (INEX) 0,37 0,27 0,58 0,42 0,80
6 -Inovação exploitation (INEP) 0,44 0,48 0,64 0,53 0,71 0,76
7 - SIS 0,56 0,50 0,65 0,63 0,61 0,67 0,87
Variância média extraída 0,79 0,62 0,61 0,56 0,64 0,58 0,76
Confiabilidade composta 0,92 0,83 0,82 0,79 0,90 0,87 0,94
Média 4,58 5,40 4,97 5,16 4,23 5,01 4,81
Desvio Padrão 1,35 0,96 1,14 1,10 1,31 1,18 1,14
Coeficiente de Variação 30% 18% 23% 21% 31% 24% 24%

Na Tabela 2 observa-se que os construtos relativos (1, 2, 3 e 4) ao Desempenho Organizacional (DO) são correlacionados (0,46 a 0,58), e isso confirma a possibilidade de usá-los como indicadores de um construto de segunda ordem. A variável de DO de segunda ordem produziu um valor da variância média extraída de 0,642 e uma estimativa de confiabilidade composta de 0,93. Em uma comparação do critério de Fornell-Larcker com a raiz quadrada dos valores da variância média extraída da variável DO (0,801) mostrou o satisfatório ao critério.

5.2. Modelo Estrutural

A operacionalização do modelo foi complexa por envolver a avaliação do efeito de moderação do SIS e das variáveis de controle, bem como da inclusão de uma variável latente para a remoção do viés do método comum de coleta (MLMV - measured latent marker variable). A técnica de MLMV de (CHIN, W.W. et al., 2013) foi aplicada para controlar o viés do método comum. Especificamente, quatro itens foram projetados para ter a menor correlação lógica possível com outras construções sob investigação (ver quadro 1). Por isso, o modelo foi analisado em mais de um caso (Tabela 3), cujos resultados serão comentados nas próximas seções.

Quadro 1 Indicadores formativos utilizados para a análise MLMV 

MLMV_1: É fácil alcançar meus objetivos.
MLMV_2: Nunca abandono o desejo de ter meu próprio negócio..
MLMV_3: Tenho uma atitude positiva em relação aos outros.
MLMV_4: Eu sempre imagino minha casa no futuro.

Tabela 3 Coeficientes de regressão padronizados dos modelos estruturais 

Caso Modelos estruturais Coeficiente estrutural Erro padrão Valor-t Valor-p R2
1 Inovação Exploration -> DO -0,045 0,073 0,620 0,535 60,60%
Inovação Exploitation -> DO 0,307 0,090 3,235 0,001
SIS -> DO 0,504 0,083 6,322 0,000
SETOR -> DO 0,077 0,103 0,767 0,443
TAMANHO -> DO 0,036 0,058 0,588 0,557
MLMV -> DO 0,137 0,055 2,083 0,037
2 Inovação Exploration -> DO -0,032 0,077 0,410 0,682 59,50%
Inovação Exploitation -> DO 0,291 0,078 3,753 0,000
SIS -> DO 0,524 0,081 6,542 0,000
MLMV -> DO 0,132 0,061 1,878 0,060
3 Inovação Exploration -> DO 0,030 0,074 0,268 0,789 40,00%
Inovação Exploitation -> DO 0,289 0,084 3,311 0,001
SIS -> DO 0,433 0,073 6,013 0,000
4 Inovação Exploration -> DO -0,112 0,081 1,615 0,106 39,50%
Inovação Exploitation -> DO 0,413 0,079 5,416 0,000
SIS -> DO 0,412 0,072 5,552 0,000

No caso 1, aa relação entre Inovação de exploitation e DO foi de 0,307 (p<0,001), e no caso 2, sem a variável latente de MLMV, foi de 0,291 (p<0,001), donde se conclui que o viés devido ao método de coleta foi mínimo (0,02), e o resultado do caso 2 será usado para comentar as hipóteses H1 e H2. Portanto, a hipótese H1 que apresenta a relação entre Inovação de exploration e DO não apresentou significância estatística com valor p > 0,05. A hipótese H2 foi suportada e apresentou a influência da Inovação de exploitaiton no DO (0,291; valor p < 0,001).

Para verificar a hipótese H3, classificaram-se as organizações ambidestras como aquelas com valor superior à média das variáveis de Inovação de exploration e exploitation, no total de 103 casos, e criou-se o indicador de ambidexterity (termo interativo) por meio da multiplicação cruzada de todos os itens padronizados das variáveis de Inovação de exploration e exploitaition (CHIN, WYNNE W; MARCOLIN; NEWSTED, 2003; LEIDNER; LO; PRESTON, 2011). A hipótese H3 foi suportada, visto que a relação das organizações ambidestras e o DO foi positiva e significativa estatisticamente no desempenho (0,377; valor p < 0,001).

O SIS apresentou influência na variável dependente (caso 2; 0,524; valor p < 0,001), indicando moderação da variável na relação entre a Inovação e o DO (CARLSON; WU, 2012). Assim, para testar as hipóteses H4 e H5 foram criadas bases de dados heterogêneas para avaliar as diferenças dos coeficientes estruturais por grupo (HAIR et al., 2013) na relação entre a Inovação e o DO. Os grupos foram classificados no caso 3 ("baixa presença do SIS") com médias inferiores ou igual a 4 pontos (100 casos), e no caso 4 ("alta presença do SIS") com médias superiores a 4 pontos (156 casos).

A relação entre a Inovação de exploration e o DO em ambos os casos 3 e 4 não apresentou significância estatística (valor p > 0,05), não suportando a hipótese H4.

Entretanto, a relação entre variável de Inovação de exploitation e o DO apresentou significância estatística em ambos os casos 3 e 4 (0,289; 0,413; valores p < 0,001), confirmando a hipótese H5. Comparando os efeitos de caminho entre os grupos de SIS foi verificada uma variação significativa de 0,125 (30%).

Para avaliar a hipótese H6, separou-se a base de dados no grupo de empresas ambidestrais que possuem o SIS alto (99 casos), o qual apresentou efeitos positivos e significativos no desempenho (0,359; valor-p < 0,001; R2 = 12,6%). Dado o tamanho insuficiente do grupo de ambidestralidade de SIS baixo (apenas 4 casos), não foi possível verificar os efeitos e a significância estatística da relação, portanto a hipótese foi suportada parcialmente.

A partir dos dados foi possível realizar análises adicionais da influência do SIS na relação da Inovação e DO. Primeiro, classificaram-se grupos independentes das empresas com alta presença das atividades de Inovação de exploration (46 casos) e exploitation (210 casos) moderados pela alta e baixa presença do SIS. Segundo, analisou-se a relação entre a Inovação de exploitation e o Desempenho Organizacional para os grupos de SIS alto (158 casos) e baixo (52 casos), e os efeitos de caminhos foram positivos e estaticamente significativos (SIS alto; 0,557; valor-p < 0,001; R2 = 31,1%; e SIS baixo; 0,339; valor-p < 0,05; R2 = 11,5%), apresentando uma diferença entre os coeficientes de caminho de 0,22 (39%). Terceiro, efetuou-se a mesma análise na relação entre a Inovação de exploration e o Desempenho Organizacional para os grupos de SIS alto (37 casos) e SIS baixo (9 casos). Para grupo de SIS alto, o efeito foi positivo e estatisticamente significativo (0,453; valor-p < 0,001; R2 = 20,5%) na relação entre Inovação de exploration e desempenho; entretanto, o tamanho de 4 casos para o grupo de SIS baixo impossibilitou o teste estatístico da relação.

As variáveis de controle (VC) de Setor e número de empregados não apresentou efeito estatístico significante (valor-p > 0,05) no construto de Desempenho Organizacional e foram extraídas do modelo como forma de remover seu efeito nas relações de interesse da pesquisa (CARLSON; WU, 2012).

Conforme evidenciado pelos valores de R2 na Tabela 3, os coeficientes de determinação indicam a relação entre Inovação e DO a ser caracterizada por um grande efeito (HAIR et al., 2013).

6. DISCUSSÃO

O teste da hipótese H1 (Inovação de exploration -> DO) não apresentou significância estatística e difere de outros estudos realizados sobre a inovação (MARTINEZ-SIMARRO; DEVECE; LLOPIS-ALBERT, 2015; UOTILA et al., 2009). Contudo, em análise especifica para o grupo 37 de empresas com alta presença de atividades de Inovação de exploration e alta presença do SIS, a relação entre Inovação de exploration e Desempenho Corporativo teve efeito positivo e estaticamente significativo. Essa análise possibilitou identificar em um grupo restrito de 14% de empresas com alta presença do SIS a influência da relação das atividades de Inovação de exploration e DO, em linha com outros estudos realizados sobre o SIS (LEIDNER; LO; PRESTON, 2011; XUE, LING; RAY; SAMBAMURTHY, 2012).

O teste da hipótese H2 (Inovação de exploitation -> DO) forneceu suporte para confirmar que a Inovação teve uma influência mais substancial no desempenho da organização sob condições da alta presença do SIS. O estudo mostrou que empresas que utilizam o SIS em processos da estratégia de negócio de forma intensa possuem 30% a mais de contribuição para alcançar o desempenho organizacional. O resultado foi ampliado e verificou que as empresas com alta presença de atividades de exploitaiton e alta presença do SIS possuem 39% a mais de influência no DO que aquelas com baixa presença do SIS. Acredita-se que o SIS incorporado ao processo do planejamento estratégico habilita o conteúdo das estratégias de Inovação de exploitaton para a empresa regularmente implantar pequenas adaptações no seu portfólio de produtos e serviços, mostrando-se presente em seu mercado local, ampliando sua relação com o cliente e melhorando a sua eficiência e eficácia nos processos de negócios. Os resultados estão em linha com as pesquisas realizadas em empresas brasileiras por Yoshikuni e Albertin (2017) que identificaram que a TI/SI são intensificadas para ganhos de produtividade pela eficiência e eficácia operacional.

O teste da hipótese H3 (Ambidexterity -> DO) foi suportado (0,377; valor p < 0,001) e mostrou que 40% das empresas da amostra desenvolvem atividades ambidestras, confirmando ser uma habilidade não desenvolvida por todas as empresas (DUNCAN, 1976; LEIDNER; LO; PRESTON, 2011).

A hipótese H4, que testou a alta e baixa presença do SIS na relação da Inovação de exploration e DO, para amostra completa, não foi suportada. Contudo, verificou-se em um grupo de empresas (37 casos) com alta presença do SIS e alta presença das atividades de Inovação de exploration a associação positiva e estatisticamente significante ao DO.

Esse relacionamento identifica que quanto mais alta é a presença do SIS, maior é a contribuição da Inovação de exploration no DO.

A hipótese H5, que testou a alta e baixa presença do SIS na relação da Inovação de exploitation e DO, foi suportada. A alta presença do demonstrou 30% adicional de contribuição no coeficiente de caminho da relação da Inovação de exploitation e DO, quando comparado a baixa presença do SIS. Verificou-se para um grupo de empresas (158 casos) com alta presença do SIS e alta presença das atividades de Inovação de exploitation, a contribuição de mais 40% no coeficiente de caminho da relação entre Inovação de exploitaton e DO, comparativamente à presença baixa do SIS. Tal relacionamento significa que quanto mais alta é a presença doSIS, maior é a contribuição da Inovação de exploitation no DO.

A hipótese H6 foi suportada parcialmente, uma vez que o grupo de empresas com baixa presença doSIS é insuficiente para o teste estatístico (4 casos). Contudo, o estudo demonstrou que alta presença do SIS contribuiu positiva e estatisticamente significante para a relação entre a ambidexterity e DO. Esse relacionamento significa que alta presença do SIS é um dos fatores determinantes para ambidestralidade nas organizações.

7. CONCLUSÃO

O estudo possibilitou identificar diferentes impactos da baixa e alta presença do SIS nas relações das variáveis de Inovação (de exploitation e exploraiton), Ambidexterity e Desempenho Organizacional. No método da pesquisa foi utilizada a técnica estatística de PLS-PM com uso do software SmartPLS, o qual demonstrou-se ser uma ferramenta apropriada para a análise do estudo.

A principal contribuição teórica do estudo é que a alta presença doSIS aumenta a influência da Inovação (exploration e exploitaiton) e Ambidexterity no Desempenho Organizacional.

A pesquisa traz como contribuição aplicada para as práticas administrativas que o SIS, incorporado ao processo do planejamento estratégico por meio de um portfólio de aplicativos de TI/SI, habilita as organizações no desenvolvimento de atividades de inovações radicais (exploration), com ênfase para estratégias de lançamentos de novos produtos / serviços, focadas ao alcance de clientes, mercados ou canais de distribuição emergentes, e de inovações incrementais (exploitation), ao adequar e incrementar os produtos e serviços existentes, e suas capacidades produtivas, projetadas para atender às necessidades dos clientes existentes.

Considera-se que este trabalho traz contribuições práticas para as organizações analisarem com a devida atenção como o SIS pode auxiliar nas etapas de seu planejamento estratégico, ao habilitar a Inovação com foco na melhoria do Desempenho Organizacional.

Como limitação deste estudo se deu a forma como os dados foram coletados. A amostra não é probabilística, e não podem ser generalizados os resultados obtidos para uma dada população.

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Recebido: 22 de Agosto de 2017; Revisado: 22 de Setembro de 2017; Aceito: 30 de Novembro de 2017; : 26 de Junho de 2018

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