IMPACTO DA METODOLOGIA LEAN NA PERMANÊNCIA DOS PACIENTES DE UM PRONTO SOCORRO

IMPACTO DE LA METODOLOGÍA LEAN EN LA PERMANENCIA DE PACIENTES DE UN SERVICIO DE EMERGENCIAS

RESUMO

Objetivo:

identificar a média de permanência dos pacientes antes e após a aplicação da metodologia Lean em um Pronto Socorro de um Hospital de Ensino.

Método:

estudo transversal, retrospectivo, documental, quantitativo. Os dados foram coletados em dezembro de 2019 via sistema TASY. Obteve-se a relação dos pacientes internados no pronto socorro no período de novembro de 2018 a novembro de 2019, no Oeste do Paraná – Brasil. Procedeu-se análise estatística descritiva e uso do programa Statistica 7.0, com os testes Levene e Scheff.

Resultados:

identificou-se aumento de 61% no número de internamentos, redução de 30% no tempo de permanência e 26% do tempo máximo de permanência registrado. Entretanto, não houve diferença significativa no período antes e depois do Lean no tempo de permanência.

Conclusão:

evidenciou-se que o Lean possui potencial para colaborar no aperfeiçoamento do fluxo de pacientes, aumentando os atendimentos e reduzindo o tempo de permanência na unidade.

DESCRITORES
Gestão em Saúde; Serviços de Saúde; Leitos; Tempo de Internação; Atendimento de Emergência

RESUMEN

Objetivo:

identificar la duración media de permanencia de los pacientes antes y después de la aplicación de la metodología Lean en un Servicio de Emergencias de un Hospital de Enseñanza.

Método:

estudio transversal, retrospectivo, documental y cuantitativo. Los dados fueron recolectados en diciembre de 2019 a través del sistema TASY. Se obtuvo la lista de pacientes ingresados en el servicio de emergencias en el periodo de noviembre de 2019, en el Oeste de Paraná – Brasil. Se procedió al análisis estadístico descriptivo y uso del programa Statistica 7.0, con las pruebas de Levene y Scheff.

Resultados:

Se identificó un aumento del 61% en el número de internamientos, una reducción del 30% en el tiempo de permanencia y un 26% en el tiempo máximo de permanencia registrado. Sin embargo, no hubo diferencias significativas en el periodo anterior y posterior a Lean en el tiempo de permanencia.

Conclusión:

se evidenció que el Lean tiene potencial para colaborar en el perfeccionamiento del flujo de pacientes, aumentando las atenciones y reduciendo el tiempo de permanencia en la unidad.

DESCRIPTORES
Gestión en Salud; Servicios de Salud; Lechos; Tiempo de Internación; Atención Ambulatoria

ABSTRACT

Objective:

To identify the average length of patients’ stay before and after the Lean methodology application in a Teaching Hospital’s Emergency Room.

Method:

cross-sectional, retrospective, documentary, quantitative study. The data was collected in December 2019 via the TASY system. The list of patients admitted to the emergency room, from November 2018 to November 2019, in Western Paraná – Brazil, was obtained. A descriptive statistical analysis was carried out, and the Statistica 7.0 program was used, with Levene and Scheff tests.

Results:

there was an increase of 61% in the number of hospitalizations, a 30% reduction in the stay, and 26% of the maximum stay recorded. However, there was no significant difference in the period before and after Lean in the stay length.

Conclusion:

it was evident that Lean can potentially collaborate in improving the patients’ flow, increasing the visits, and reducing the stay period in the unit.

DESCRIPTORS
Health Management; Health services; Beds; Hospitalization time; Emergency Assistance

INTRODUÇÃO

As instituições provedoras de assistência à saúde, particularmente as hospitalares, possuem um elevado custo dos serviços oferecidos, de maneira desproporcional em comparação com outros produtos e serviços, com cobranças contínuas para melhorar a assistência prestada, reduzir o tempo de espera, custos e erros⁽¹⁾.

Nos serviços de saúde, os aspectos valorizados pelos pacientes são um atendimento seguro, rápido, qualificado e resolutivo, de acordo com as suas necessidades, e com recuperação total do seu bem-estar. A melhoria do cuidado oferecido nos ambientes de assistência à saúde acontece desde os primórdios do atendimento médico-hospitalar, com o intuito de aprimorar a efetividade das ações e oferecer um amparo de qualidade aos usuários desses serviços⁽²⁾. Mediante a necessidade de uma gestão mais efetiva sobre os recursos, houve adaptação de alguns métodos e ferramentas comumente adotados na manufatura para o sistema de saúde, entre eles destacando-se a produção enxuta (PE), sendo reconhecida pelo termo Lean Healthcare⁽³⁾, com as primeiras publicações no ano de 2002⁽¹⁾.

A metodologia Lean é derivada da Toyota Production System, com objetivo de realizar a identificação de desperdícios pertinentes à produção e à eliminação, possibilitando redução do Lead Time (tempo de processamento) e flexibilidade para atender às volatilidades do mercado⁽⁴⁾. Apesar da origem do pensamento Lean ser o contexto industrial, seus princípios são utilizados em vários cenários. Essa aplicabilidade universal se deve à similaridade dos processos de produção das organizações que buscam planejar e executar um conjunto de ações, em uma sequência e tempo certos, para criar valor a um cliente⁽²⁾.

Nessa perspectiva, o Lean está em constante crescimento dentro das instituições de saúde, uma vez que aspectos intrínsecos como o empoderamento da equipe e o conceito de melhoria contínua proporcionam melhor adaptação para a área da saúde⁽¹⁾. O método, caracterizado pelo conceito da melhoria contínua, tem a finalidade de eliminar o desperdício, por meio do envolvimento e participação dos profissionais, obtendo qualidade e segurança, reduzindo custos e o tempo de processos como a triagem do paciente, destinado à análise do caso e encaminhamentos⁽⁴⁾.

A aplicação dos conceitos da produção enxuta nos serviços de saúde possui maior representatividade nos setores de urgência e emergência, considerados ineficientes, que necessitam ter resolutividade em problemas como a superlotação, atrasos, baixa qualidade de atendimento, entre outros⁽³⁾. A sobrecarga envolvendo os serviços de emergência é realidade em nível mundial, representada pela total ocupação dos leitos, pacientes acomodados em locais indevidos, tempo elevado para o atendimento. Esses quesitos sugerem ineficiência do sistema, induzindo à baixa qualidade do serviço realizado⁽⁵⁾.

Outro fator que influencia a sobrecarga dos serviços de urgência e emergência é a visão da população. Para ela, este serviço é a alternativa para sanar todo e qualquer problema de saúde. Essa ideia equivocada pode implicar na superlotação, dificuldades no atendimento, inclusive sobrecarga importante ao financiamento dos serviços de saúde⁽⁶⁾.

Estudo realizado em um hospital da Austrália relata que a aplicação do processo enxuto iniciada no serviço de emergência resultou no aumento de pacientes que permanecem na emergência apenas um dia, de 40% para 80%, aumento dos atendimentos na emergência e redução das desistências por demora⁽³⁾. Outro estudo, que avaliou a implantação dos conceitos enxutos em cinco setores de dois hospitais brasileiros, observou melhorias nos aspectos financeiros, produtividade, capacidade de setores e redução do Lead Time⁽¹⁾.

Logo, nas instituições de saúde, ocorre a conscientização da importância na utilização dos indicadores de desempenho, que irão mensurar a eficiência e eficácia da gestão, a alocação de recursos, aprimorando seus processos internos⁽⁷⁾. O indicador é caracterizado como medida quantitativa, referência para o monitoramento e a avalição da qualidade do atendimento destinado ao usuário final, incluindo as atividades desenvolvidas pelos serviços⁽⁸⁾. Para a mensuração da produtividade na gestão dos leitos, é realidade internacional. Entre os utilizados, enquadra-se a média de permanência, influenciando a produtividade dos serviços⁽⁹⁾.

Conforme as atividades desenvolvidas no programa de Residência em Gerenciamento de Enfermagem em Clínica Médica e Cirúrgica no Pronto Socorro, observou-se que o enfermeiro e o residente de enfermagem possuem papel primordial no gerenciamento dos leitos, coordenando o fluxo de pacientes desde a admissão até o momento da transferência para unidade. Enquanto os pacientes permaneciam no Pronto Socorro, o longo período de permanência colaborava para superlotação. Desta forma, após a implantação da metodologia Lean, questionou-se: Qual foi o impacto no tempo de permanência dos pacientes no Pronto Socorro? Para tanto, este estudo tem como objetivo identificar a média de permanência dos pacientes antes e após a aplicação da metodologia Lean em um Pronto Socorro de um Hospital de Ensino.

MÉTODO

Trata-se de um estudo transversal, retrospectivo, documental com abordagem quantitativa.

O hospital em estudo possui 238 leitos destinados ao atendimento de pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS), sendo reconhecido como referência para 25 municípios pertencentes à 10ª Regional de Saúde e outras quatro Regionais de Saúde do estado do Paraná. Destina-se à assistência de alta complexidade em trauma-ortopedia, cirurgia vascular e procedimentos em cardiologia intervencionista, cirurgia vascular, alta complexidade cardiovascular e alta complexidade em neurologia/neurocirurgia⁽¹⁰⁾.

O Pronto Socorro atualmente possui cinco quartos, um exclusivamente pediátrico, utilizados como quarto masculino ou feminino, uma sala para procedimentos e capacidade para comportar 18 pacientes. Há três consultórios (Ortopedia, Pediatria e Clínica Geral) para os primeiros atendimentos. Inclui a sala de emergência com cinco leitos, destinada a pacientes graves que necessitem de cuidados semicríticos e/ou intensivos.

A implementação da metodologia enxuta no hospital ocorreu mediante o Projeto “Lean nas Emergências: redução das superlotações hospitalares”, via Ministério da Saúde, desenvolvido por meio do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do SUS - Proadi/SUS, executado em parceria com o Hospital Sírio-Libanês⁽¹¹⁾.

Em novembro de 2018, foram iniciadas capacitações com servidores do Hospital de Ensino sobre a metodologia enxuta e ferramentas que seriam utilizadas, tais como: Mapa de fluxo de valor; Diagrama Espaguete; Diagrama de Ishikawa; 5S; entre outras⁽¹⁰⁾. Então, entre os meses de janeiro e fevereiro de 2019, iniciou a implantação do Lean, contando com a orientação de dois consultores do Hospital Sírio Libanês, que realizaram visitas mensais na primeira etapa do projeto.

Com a necessidade crescente de melhorar o fluxo de pacientes internamente, a alta gestão hospitalar, com auxílio do Projeto Lean nas Emergências, optou pela criação do Núcleo Interno de Regulação (NIR) em fevereiro de 2019, cuja estrutura inicial era composta por uma enfermeira, um médico e duas técnicas administrativas.

Convém destacar a Política Nacional de Atenção Hospitalar (PNHOSP), instituída pela Portaria n° 2 de 28 de setembro de 2017, que define e recomenda a criação do NIR. Esse órgão realiza o acompanhamento do paciente desde sua entrada na instituição, no decorrer do processo de internação e em sua deslocação interna e externa, até o momento da alta hospitalar. A composição deverá ser realizada de acordo com a complexidade e tamanho da capacidade instalada, adequando-se à realidade de cada instituição⁽¹²⁾.

No Hospital de Ensino, a metodologia Lean inicialmente buscou gerenciar o fluxo de pacientes da enfermaria do Pronto Socorro. As intervenções foram direcionadas aos pacientes que eram encaminhados às unidades de Clínica Médica e Cirúrgica (F2), Neurologia e Ortopedia (G3) e Ortopedia Emergencial (G2), representando maior quantitativo de pacientes que permaneciam no Pronto Socorro.

Os dados para o estudo foram adquiridos em dezembro de 2019 junto ao NIR, que disponibilizou relatório via sistema TASY (software de gestão hospitalar), contendo os pacientes que permaneceram internados no período de novembro de 2018 até novembro de 2019 no Pronto Socorro. Na sequência, foi elencado como critério de inclusão para o estudo: internamentos exclusivamente na enfermaria do Pronto Socorro. E como critério de exclusão: internamentos que não passaram pela enfermaria do Pronto Socorro, inclusive os da sala de emergência.

Procurando reduzir a chance de viés pela utilização do sistema TASY, foi realizada a busca manualmente do horário de transferência dos pacientes, por meio da evolução dos profissionais de saúde, registrada no TASY. Essas evoluções colaboram com estatísticas de atendimento e proporcionam respaldo legal do profissional frente às atividades realizadas em prol do paciente. Para a verificação do tempo de permanência, foi utilizado o indicador LOS (length of stay – duração de permanência), definido pela literatura como o tempo médio decorrido em minutos entre o check-in e a saída do paciente do Pronto Socorro⁽¹³⁾.

A análise dos dados foi quantitativa, por meio da estatística descritiva, com apresentação de números inteiros e percentuais, calculando a frequência relativa, absoluta, desvio-padrão e intervalo de confiança. Os dados foram organizados com o Excel e analisados com o programa Statistica 7.0, com o uso de dois testes, a saber: teste de Levene para avaliar a homogeneidade dos grupos, logo, a apresentação do p-valor; e o teste de Scheff para comparação entre as médias de cada tratamento ou grupo.

Este estudo faz parte de um projeto de pesquisa mais amplo, que entorna a Construção de Indicadores Assistenciais e Gerenciais do Serviço de Enfermagem no Hospital Universitário do Oeste do Paraná – HUOP, aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa que Envolve Seres Humanos, conforme parecer número 3.323.244/2019, respeitando as diretrizes da Resolução 466 de 2012⁽¹⁴⁾.

RESULTADOS

Os valores processados totalizaram 3765 internamentos no período do estudo, após a aplicação dos critérios de exclusão, 255 internamentos foram inabilitados, resultando em 3510 internamentos elegíveis. Apresentou-se um p-valor de 0,000291 para este estudo, indicando significância. As demais variáveis são apresentadas na Tabela 1.

Tabela 1
Distribuição do tempo de permanência dos pacientes internados na unidade de Pronto Socorro de um Hospital de Ensino, de novembro de 2018 a novembro de 2019. Cascavel, PR, Brasil, 2019

Mês/ano	Internamentos (n=3510)	LOS * - minutos (Média)	Desvio padrão	Intervalo de confiança +95%	Intervalo de confiança -95%	Máxima permanência - minutos
Nov/18	187	1158,802 **	1523,646	938,993	1378,612	8876 ***
Dez/18	267	922,060	1503,686	740,872	1103,248	12078
Jan/19	266	989,613	1203,933	844,269	1134,957	7244
Fev/19	269	988,097	1294,922	832,650	1143,543	14503
Mar/19	286	783,280	980,334	669,179	897,380	5970
Abr/19	277	1018,903	1157,237	882,023	1155,782	6853
Mai/19	260	902,962	1084,208	770,555	1035,368	5838
Jun/19	246	850,224	1138,532	707,243	993,204	8430
Jul/19	244	714,221	901,631	600,524	827,919	8005
Ago/19	283	865,251	1228,348	721,522	1008,980	8532
Set/19	279	886,993	1117,009	755,350	1008,636	6287
Out/19	345	883,867	982,688	779,807	987,927	6635
Nov/19	301	811,555 **	1017,296	696,188	926,922	6548 ***
Total	3510	899,692	1167,296	861,062	938,322

• ^*
  LOS (length of stay) tempo de permanência.
• ^**
  Redução em 30% do LOS.
• ^***
  Redução em 26% no tempo máximo de permanência registrado
• Fonte: Autores (2019).

Conforme Tabela 1, comparando o mês de novembro (2018), anterior à implantação das ações Lean, com novembro (2019), identificou-se aumento no número de pacientes internados via Pronto Socorro, de 187 para 301 pacientes (61%). Houve ainda a diminuição do LOS de 1158,802 para 811,555 minutos (30%). O tempo máximo de permanência refletiu na diminuição de 8876 para 6548 (26%), apresentando melhora significativa neste indicador.

Entretanto, a comparação entre as médias (LOS) apontou que não houve diferença estatística antes e após a implantação do Lean no período estudado, o que pode estar relacionado à ausência de variáveis que complementariam o estudo, por exemplo, faixa etária dos pacientes, motivo da admissão na emergência, gravidade.

Ainda, com a implantação do Lean, observa-se melhorias no fluxo, produtividade e eficiência em processos como: atendimento realizado ao paciente, realização de exames, comunicação entre setores que influenciam diretamente no fluxo do paciente.

Quanto ao tempo máximo de permanência, foi verificada redução do maior valor registrado, no mês de dezembro (2018) com 12078 minutos e no mês de fevereiro (2019) com 14503 minutos, na sequência obtendo redução gradual e retornando a registar valores mais elevados no mês de julho (2019) com 8430 minutos e agosto (2019) com 8532 minutos. É observado que os internamentos prolongados que foram registrados no Pronto Socorro podem estar associados com a ocupação dos leitos nas unidades de internação, representando uma dificuldade na absorção da demanda existente.

Com relação aos dados, no mês de agosto (2019) em comparação com julho (2019), foi identificado variação no LOS de 714,221 para 865,251 minutos (21%), e um aumento no tempo máximo de permanência registrado de 8005 para 8532 minutos (7%). Além do aumento no quantitativo de internamentos que passaram pelo Pronto Socorro de 244 para 283 pacientes (16%). Tais resultados podem ser justificados em detrimento à rotatividade de profissionais na instituição. Houve encerramentos de contratos de trabalho, fator que pode influenciar os indicadores, considerando a adaptação dos profissionais ao fluxo das unidades de internação e do próprio Pronto Socorro.

DISCUSSÃO

Como alternativa para melhorar o fluxo de pacientes do Pronto Socorro de um Hospital de Ensino, foram adotados os princípios do Lean e repensado os fluxos e processos, buscando a melhora do LOS por meio do aumento da produtividade, eficiência e melhor utilização dos leitos hospitalares, proporcionando melhor acesso ao atendimento realizado pelo Pronto Socorro. Da mesma maneira, outras experiências foram encontradas na literatura demonstrando os resultados com a implantação do Lean.

No Instituto de Oncologia do Vale (IOV) em São Paulo, a implantação do Lean conseguiu reduzir em 36% o tempo total dos ciclos, na medida que os processos irrelevantes (esperas para consultas, entrega de resultados de exames, leito) foram reduzidos em 96%. Ainda, o período que o paciente permanecia na instituição hospitalar teve uma redução de 84%, contando com um aumento da capacidade de atendimento de pacientes em 170%⁽¹⁵⁾.

Em comparação com o presente estudo, verificou-se que ambos conseguiram uma redução na permanência do paciente e um aumento da capacidade de atendimento, com a melhora do Lead Time e a redução de processos que não agregam valor. A redução na permanência do paciente e o aumento na capacidade de atendimento foram ainda maiores no IOV quando comparado com o local de estudo, evidenciando o potencial da utilização do Lean.

Corrobora ainda o estudo realizado no Centro Médico Haaglanden (HMC) Westeinde: com a aplicação de intervenções multimodais incluindo o programa Lean, o LOS reduziu em 13 minutos, de 167 para 154 minutos⁽¹⁶⁾. Da mesma forma, em VA Palo Alto Health Care System (VAPAHCS), utilizou-se o método Lean como intervenção no departamento de emergência, verificando que o LOS para os militares admitidos diminuiu em 42,2 minutos, de 398,7 para 356,5 minutos após a intervenção, em comparação com 1,8 minuto, de 346,9 para 345,1 minutos nos locais de controle⁽¹³⁾.

O LOS representa um indicador importante para a gestão hospitalar, já que, para as instituições, a redução do LOS resulta em maior capacidade e menor custo. Um hospital de 600 leitos, com ocupação total e LOS médio de 6 dias, necessitaria de apenas 500 leitos para o mesmo quantitativo com a redução de 1 dia do LOS⁽¹⁷⁾. Na visão do usuário, a redução do LOS está diretamente associada com uma melhor experiência e satisfação pelo serviço. Em contraponto, o longo tempo de espera é avaliado como fator importante para a insatisfação^(16,18).

Além dos mencionados, um número considerável de pesquisas demonstra uma evolução no desempenho dos serviços de emergência ao utilizar o Lean para tratar da superlotação e de internações hospitalares, obtendo aumento do volume de pacientes, diminuição do LOS, redução dos custos e aumento na satisfação do paciente⁽¹⁹⁾. Por outro lado, estudo realizado em quatro departamentos de emergência, com objetivo de descrever os efeitos do Lean, observou que após o segundo e terceiro ano da sua implantação, o nível do compromisso contínuo da gestão hospitalar para com o Lean foi um fator que afetou consideravelmente os resultados obtidos⁽²⁰⁾.

Entre os desafios encontrados na literatura para a implantação do Lean, são citadas as dificuldades em manter o apoio dos profissionais de saúde e das lideranças dos hospitais e a falta de formação de gestores com visão do Lean⁽²⁾. Alguns autores caracterizam a gestão dos serviços de saúde, especificamente da área hospitalar, como de difícil execução. Os gestores necessitam procurar estratégias inovadoras, adquirir novas técnicas e tecnologias de gestão que garantam o envolvimento de todos no processo⁽²¹⁾.

Nessa vertente, os processos de melhoria só são mapeados e implantados com a participação de todos os servidores, desde administradores até os profissionais que estão na linha de frente (principalmente a equipe de enfermagem) diretamente no atendimento do paciente⁽²²⁾.

Durante o treinamento em serviço pela Residência em Gerenciamento de Enfermagem em Clínica Médica e Cirúrgica no Pronto Socorro, observou-se a participação de vários profissionais na implantação e aprimoramento do Lean. No entanto, a equipe de enfermagem e especificamente o enfermeiro tiveram grande colaboração em todas as etapas do processo, que por sua formação profissional, evidenciada pela literatura, possui propriedade na gerência dos serviços hospitalares. As habilidades gerenciais complexas, alinhadas com os conhecimentos pela formação e experiência, permitem que o enfermeiro desenvolva atividades de tomada de decisões coletivas e liderança da equipe assistencial, planejando, provendo a gestão de pessoal e interagindo com a equipe interdisciplinar⁽⁶⁾.

Segundo autores, a filosofia Lean indica que o enfermeiro possui qualificação para aprimorar o gerenciamento dos serviços hospitalares. Apesar da escassez de publicações, autores consideram que a participação desse profissional é essencial para que a filosofia contemple a instituição como um todo e seja realmente implantada⁽²²⁾.

Em relação ao tempo máximo de permanência registrado, identificou-se redução considerável, comparando fevereiro (2019), que registrou o maior valor durante o estudo, e novembro (2019). Outros estudos que implantaram o Lean associaram o tempo de permanência prolongado do paciente no setor de emergência com a alta taxa de ocupação hospitalar, consequentemente dificultando a transferência para as unidades de internação⁽²³⁾. A taxa de ocupação hospitalar pode ser definida como o grau de utilização dos leitos disponíveis; quando elevada, representam alta prevalência de comorbidades, baixa resolubilidade, pouca reserva para emergências ou desequilíbrio entre oferta e demanda⁽²⁴⁾.

Considerando a abrangência populacional e a alta complexidade dos atendimentos realizados no local de estudo, é plausível considerar uma elevada demanda e taxa de ocupação hospitalar. Estudo traz que hospitais de ensino estão associados ao melhor desempenho operacional, expresso por elevada taxa de ocupação hospitalar e maior índice de rotatividade do leito⁽²⁴⁾. Pensando na eficiência dos atendimentos e no princípio do Lean de aprimoramento contínuo⁽⁴⁾ além dos resultados obtidos até o momento, é relevante a busca por soluções que contribuam ainda mais na diminuição do tempo de permanência no Pronto Socorro.

A rotatividade de profissionais coincidiu com aumento do LOS no mês de agosto (2019). Dentre os fatores que podem dificultar a implantação do Lean, a rotatividade de servidores traz impactos além do financeiro, indiretamente influenciando a eficiência da instituição, colaborando na redução da produtividade da equipe e perda de profissionais competentes e habilidosos⁽²⁵⁾.

Nesse sentido, com o ingresso de novos profissionais, treinamentos devem ser destinados sobre os processos da instituição, inclusive a metodologia Lean, certificando que as melhorias permaneçam⁽²⁶⁾. Corroborando com estudos que observaram fatores como a participação e engajamento dos profissionais na implementação do Lean, definidos como essenciais para o sucesso da metodologia⁽¹⁾.

As limitações do estudo estão relacionadas à obtenção dos dados pelo TASY, pois ele apresenta fragilidades em sua alimentação, à ausência de variáveis complementares, ter sido realizado em único centro e o tempo de atuação do NIR, assim como a escassez de publicações semelhantes para efetiva comparação.

CONCLUSÃO

Em seu conjunto, os dados analisados demonstram que a aplicação do método Lean possui potencial para melhorar o fluxo do paciente na unidade do Pronto Socorro.

É imprescindível que os gestores hospitalares visualizem indicadores gerenciais como poderosos aliados, frente ao monitoramento e avaliação das implementações efetivadas, e que, mediante a análise desses indicadores, procurem alternativas que resultem em benefícios no cuidado destinado ao paciente, considerando a realidade complexa do sistema de saúde.

É válido pontuar, a importância observada no papel gerencial do enfermeiro. A participação na implantação do Lean e sobretudo, o monitoramento de indicadores tal como o LOS, abordado neste estudo, fortalece as competências gerenciais, bem como habilidades atribuídas ao enfermeiro, para o gerenciamento dos processos e fluxos regulatórios intra-hospitalar. Atuar neste novo espaço propicia protagonismo e visibilidade para a categoria.

Ademais, a implantação do Lean irá produzir resultados para a sociedade e usuários que necessitam do atendimento de alta complexidade. O aumento na capacidade de atendimentos irá colaborar com outros serviços da rede de atenção, promovendo resolutividade nos atendimentos.

COMO REFERENCIAR ESTE ARTIGO:

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Editado por

Editora associada: Luciana Alcântara Nogueira

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  29 Out 2021
• Data do Fascículo
  2021

Histórico

• Recebido
  28 Fev 2020
• Aceito
  27 Out 2020