La administración de una ciudad es un desafío para los gestores públicos. El objetivo del artículo fue desarrollar y proponer un modelo para la implementación de la gobernanza electrónica de las ciudades. La metodología utilizada se basó en cinco variables: Efectividad de la implementación de innovación municipal, Inteligencia Municipal, Liderazgo Estratégico, Gestión de Tecnología y Características del proceso de cambio. Para probar el modelo, se desarrolló un cuestionario que fue enviado al gobierno de veinticinco ciudades brasileñas y americanas participantes en la prueba de campo. Como resultado hay una fuerte percepción positiva de la aplicabilidad del modelo probado. Las contribuciones académicas y prácticas son que los factores probados, aplicados conjuntamente, son significativos para administrar con más éxito las innovaciones necesarias para implementar la gobernanza electrónica de las ciudades.

Administrar uma cidade é um desafio para gestores públicos. O objetivo do artigo foi desenvolver e propor um modelo para implementação de governança eletrônica de cidades. A metodologia utilizada pautou-se em cinco variáveis: Efetividade da implementação de inovação municipal, Inteligência Municipal, Liderança Estratégica, Gestão de Tecnologia e Características do Processo de Mudança. Para testar o modelo, foi desenvolvido um questionário, e enviado ao governo de vinte e cinco cidades brasileiras e americanas participantes do teste de campo. Como resultado há uma forte percepção positiva da aplicabilidade do modelo testado. As contribuições acadêmicas e práticas são que os fatores testados, aplicados conjuntamente, são significativos para gerenciar com mais sucesso as inovações necessárias para implementar governança eletrônica de cidades.

In an effort to improve the management of information technology in city administration, this article proposes and tests a model for implementing city e-government. It includes five major variables: Effectiveness of implementation of municipal technological innovation, municipal intelligence, strategic leadership, management of technology and characteristics of the city's change process. Methodologically, to test the model, a questionnaire was developed and sent to the government of a convenience sample of twenty-five Brazilian and American cities participants in the field test. The results support the appropriateness and applicability of the model tested. Academic and practical contributions are the factors tested, applied together, are significant to manage more successfully the necessary innovations to implement electronic governance of cities.

Os programas de gerenciamento da qualidade total (TQM - Total Quality Management) têm produzido uma significativa lista de benefícios e continuam acumulando adeptos à sua filosofia. Muitos dos requisitos básicos para uma implementação bem sucedida do TQM estão relacionados a mudanças no trabalho das pessoas na empresa, incluindo: a necessidade de trabalhar em equipe e o incentivo ao gerenciamento participativo, o estimulo à criatividade e ao espírito inovador do empregado, uma apropriada forma de recompensa, a criação de um clima organizacional com comprometimento em todos os níveis, feedback do cliente, um ambiente propício a negociação entre empregado e gerente, o incentivo ao envolvimento e energização do empregado para melhoria das comunicações e agilização da tomada de decisões. Qual é o impacto destes requisitos nas intenções do empregado mudar de empresa? O principal propósito deste estudo foi testar empiricamente várias hipóteses que comparam as intenções do funcionário mudar de empresa, e seus antecedentes, nos momentos anterior e posterior à implantação de um programa de TQM. Para analisar essa diferença, utilizou-se do estudo de 113 empregados de uma empresa, anteriormente a implementação do TQM, e de um conjunto menor de 73 empregados desta mesma empresa depois da implementação. Os resultados indicaram uma significativa melhora na delimitação de funções, na satisfação com o trabalho, no envolvimento com o trabalho, no compromisso com a organização e nas intenções de mudança de empresa do empregado; mas não notou-se uma mudança significativa nos conflitos entre funções, nas características das tarefas e na satisfação com a carreira profissional.

Total Quality Management programs have produced an impressive list of claimed benefits and continue to accumulate converts to this philosophy. Many of the basic requirements for successful TQM implementation deal with changes in company personnel, including: the need for teamwork and participative management, employee creativity and innovativeness, an appropriate reward structure, a nurturing organizational climate with management commitment at all levels, customer feedback, employee/management trust, employee involvement and empowerment for improved communications and quicker decision making. What is the impact of these requirements on employee turnover intentions? The major purpose of this study was to empirically test several hypotheses which compare employee turnover intentions and its antecedents before and after the implementation of a TQM program. A one-company field test using 113 employees before TQM and a subset of 73 employees after TQM implementation was used to study the differences. The results indicate significant improvements in role ambiguity, job satisfaction, job involvement, organizational commitment, and employee turnover intentions, but no significant changes in role conflict, task characteristics, and career satisfaction.

Reengenharia de processos de negócios tem sido considerada como uma melhoria radical necessária para a competitividade da organização, entretanto na prática são muitos os casos de insucesso. Assim, torna-se necessário uma avaliação sistemática e rigorosa dos fatores considerados importantes para o êxito desse tipo de projeto. Este é o objetivo principal do trabalho apresentado. O êxito é aqui definido em três diferentes aspectos: metas e objetivos do projeto, benefícios obtidos do projeto, e o impacto no desempenho da empresa. A partir dos resultados da pesquisa, são apresentadas recomendações para que os gerentes foquem sua atenção e recursos nos fatores relevantes ao êxito e procedam de forma a minimizar o risco de fracasso. Questionários foram enviados pelo correio a gerentes e diretores de auditoria interna de 586 empresas de manufatura selecionadas aleatoriamente. Obteve-se uma amostra de 135 questionários, representando uma taxa de resposta de 22 por cento. De modo geral, as empresas não estão enfatizando algumas das mais importantes atividades e tarefas recomendadas na literatura de reengenharia, tais como mudança para processos de negócio orientados para o mercado, o elemento que adiciona valor a cada atividade de negócios e aplicação da inovação tecnológica adequada. Baseado nos resultados, recomenda-se à alta administração que não se engaje em projetos de reengenharia antes de ter assegurado a presença dos fatores de êxito considerados relevantes na pesquisa. Embora os resultados sejam baseados em empresas de manufatura, os mesmos podem ser generalizados para outros setores.

Business Process Reengineering has been touted by many as dramatic improvements necessary for organization competitiveness, but in practice there are many unsuccessful cases. Thus, there is need for a more systematic and rigorous assessment of the factors deemed important to project success. That is the main objective of this study. In this case, success has been defined in three different ways: goals and objectives accomplished by the project, benefits derived from the project, and its impact on company performance. Based on the results, recommendations are made for managers to focus attention and resources on factors important to success, and to proceed in a fashion which minimizes the risk of failure. The point of entry into the companies participating in this study were internal auditing directors and comptrollers (IA's). Questionnaires were mailed to the IA's of 586 randomly selected manufacturing organizations. The usable sample of 135 questionnaires represent a 22 percent response rate. In general, organizations are not emphasizing some of the most important activities and tasks recommended in the BPR literature, such as changes to customer/market related business processes, the value-added element of every business activity, and applying the right innovative technology. Based on the findings as a whole, it behooves top managers not to engage in BPR before ensuring the presence of the success factors found to be important. While the findings are based on manufacturing companies, the results may be generalizable to other industrial sectors.

Com o crescimento das aplicações de Sistemas Especialistas (SE), surge a necessidade de avaliar seu valor e assegurar o sucesso da implantação. Este estudo identificou e testou empiricamente oito variáveis principais apresentadas na literatura como determinantes do êxito de um SE, neste caso medido em termos de satisfação do usuário. O Centro de Projeto de Sistemas Especialistas da Divisão de Manufatura da IBM, coletou dados de 69 gerentes de projeto para dar suporte ao estudo. Os resultados confirmam claramente as hipóteses e sugerem a necessidade dos gerentes de projetos de SE dedicarem especial atenção aos determinantes do êxito da implantação. O êxito do SE está diretamente relacionado à qualificação dos que o desenvolvem, à qualidade dos shells utilizados, às características da finalidade da aplicação e ao grau de envolvimento do usuário no desenvolvimento do SE, conforme definidos neste estudo. Para propósitos de investigação, os itens que compõem cada uma dessas variáveis foram correlacionados com os itens componentes da variável satisfação do usuário. Com base nesses resultados, diversas recomendações são propostas aos gerentes de projetos de SE visando o aumento da probabilidade de êxito do projeto: incluir o grau de dificuldade do problema como critério para seleção de aplicação de SE; aumento de treinamento das pessoas que desenvolvem o SE para melhorar suas qualificações; definir as atitudes e expectativas do usuário final em relação ao SE; melhorar a seleção dos especialistas; melhorar o entendimento sobre o impacto do SE no trabalho do usuário final; restringir a aquisição de shells baseando-se em um conjunto proposto de critérios; e assegurar a adequação das técnicas e ferramentas de desenvolvimento de SE ao problema abordado.

As the widespread use and company dependency on Expert Systems increase, so does the need to assess their value and to ensure implementation success. This study identified and empirically tested eight major variables proposed in the literature as determinants of ES success, in this case measured in terms of user satisfaction. IBM's Corporate Manufacturing Expert Systems Project Center collected information from 69 project managers to support the study. The results clearly support the hypothesized relationships and suggest the need for ES project managers to pay special attention to these determinants of ES implementation success. ES success is directly related to the quality of developers and of the ES shells used, end-user characteristics and degree of user involvement in ES development, as each has been defined in this study. For exploratory purposes, the component items for each of these major variables were correlated with the components of user satisfaction. Based on the results, several recommendations are proposed for ES project managers to enhance the likelihood of project success, including: adding problem difficulty as a criterion for ES application selection; increasing ES developer training to improve their people skills, ability to model and to use a systems approach in solving business problems; shaping end-user attitudes and expectations regarding ES; improving the selection of domain experts; more thoroughly understanding the ES impact on end-user jobs; restricting the acquisition of ES shells based on a proposed set of criteria; and ensuring a proper match of ES development techniques and tools to the business problem at hand.

Embora o conceito de Reegenharia de Processos Empresariais (BPR) possua um forte apelo conceitual, na prática existem muitos casos que redundaram em fracasso. Este trabalho pretende identificar e medir exaustivamente: a importância dos fatores que pensamos que são importantes para que a implantação nas organizações dos projetos de BPR tenha êxito; a extensão dos problemas e benefícios que têm sido encontrados; em que extensão os objetivos estabelecidos da BPR têm sido incluídos nos planos dos projetos e são realmente atingidos; e o impacto dos projetos de BPR sobre os processos específicos dos negócios e sobre a organização como um todo. Várias hipóteses básicas com respeito ao processo de implantação de BPR foram testados. Por fim, baseadas nos resultados, recomendações são feitas para que os gerentes enfatizem a atenção e a alocação dos recursos nos fatores importantes para o sucesso, e procedam de uma maneira que minimize o risco de falha. Em geral, as organizações não estão dando ênfase a algumas das atividades e tarefas mais importantes recomendadas na literatura a respeito de BPR, tais como, mudanças para processos de negócios relacionados com os clientes/mercado, o elemento valor adicionado de cada atividade da empresa, e outros. Na média, os problemas mais comumente encontrados na implantação de BPR parecem ser muito difíceis de serem abordados na prática: erros são cometidos devido à pressão para se obter resultados rápidos, dificuldades de implantação devido a barreiras de comunicação entre sub-unidades da companhia, o tamanho inesperado do esforço de BPR requerido, sua ruptura para com as operações da empresa, e outros. Baseado nas conclusões tiradas como um todo, convém aos altos executivos engajar-se em projetos de BPR apenas como um experimento controlado para reposicionar estrategicamente a organização.

While the BPR (Business Process Reengineering) concept is conceptually appealing, in pratice there are many unsuccessful cases. This study aimed to exhaustively identify and rate: the importance of factors proposed as important for successfully implementing BPR projects in organizations; the extent to which various problems and benefits are being encountered; the extent to which proposed BPR objectives are being included in project plans and are actually being derived; and the impact of BPR projects on specific business processes and on the organization as a whole. Several basic hypotheses regarding the BPR implementation process were tested. Last, based on the results, recommendations are made for managers to focus attention and resources on factors important to success, and to proceed in a fashion which minimizes the risk of failure. In general, organizations are not emphasizing some of the most important activies and tasks recommended in the BPR literature, such as changes to customer/market related business processes, the value-added element of every business activity, and others. On the average, the most commonly encountered problems while implementing BPR seem to be very difficult to address in pratice: making business mistakes under pressure to produce quick results, implementation difficulties due to communication barriers between company sub-units, the unexpected size of the required BPR effort, its disruption to business operations, and others. Based on the findings as a whole, it behooves top managers to engage in BPR projects only as a controlled experiment to strategically reposition the organization.