Antecedentes e Consequentes Estratégicos para o Desempenho de Empresas de <i>E-Business</i>

Souza, Elnivan Moreira de; Batista, Paulo César de Sousa

doi:10.15728/bbr.2017.14.1.4

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Sumário

• BBR, Braz. Bus. Rev. 14 (1) • Jan-Feb 2017 • https://doi.org/10.15728/bbr.2017.14.1.4 copiar

Antecedentes e Consequentes Estratégicos para o Desempenho de Empresas de E-Business

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

RESUMO

Esta pesquisa tem como objetivos (i) examinar a influência dos antecedentes estratégicos e dos elementos que constituem o modelo de negócios em sua proposta de valor, e (ii) estimar a relação entre a proposta de valor e o desempenho dos e-business. A investigação tem como suporte teórico o framework Tecnológico, Organizacional e Ambiental (TOA), decorrente da Teoria de Difusão de Inovações (TDI), para os Antecedentes Estratégicos (IFINEDO, 2011IFINEDO, P. An empirical analysis of factors influencing internet/e-business technologies adoption by SMEs in Canada. International Journal of Information Technology & Decision Making, v. 10, n. 4, p. 731-766, 2011.), o Modelo de Negócios (OSTERWALDER; PIGNEUR; 2010OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation. New Jersey: John Wiley & Sons Inc., 2010.; SOUZA; BATISTA, 2014SOUZA, E. M.; BATISTA, P.C.S. Escala para mensuração de modelo de negócios. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (ENANPAD), 38., 2014, Rio de Janeiro (RJ). Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2014.) e a literatura sobre desempenho empresarial (RAMANUJAN; VENKATRAMAN, 1987RAMANUJAM, V.; VENKATRAMAN, N. Planning system characteristics and planning effectiveness. Strategic Management Journal, v. 8, p. 453-68, 1987.). O modelo teórico-conceitual proposto foi testado em uma amostra de 252 observações, por meio da modelagem de equações estruturais. Os principais resultados indicam a influência parcial dos antecedentes estratégicos na proposta de valor, por meio dos construtos posicionamento da gestão, prontidão organizacional, vantagem relativa e pressão dos stakeholders. O modelo de negócios a influencia a proposta de valor, através dos construtos segmentação de mercado, relacionamento com o cliente, capacidades, parcerias e modelo de receitas. Este, por sua vez, influencia positivamente o desempenho das empresas de e-business.

Palavras-chave:
Antecedentes estratégicos; Modelo de negócios; Desempenho; E-business

		POSICIONAMENTO DA GESTÃO
CONTEXTO ORGANIZACIONAL	CO_PG1	A Gestão está interessada no uso de tecnologias de internet/e-business nas operações
	CO_PG2	A Gestão apoia a implementação de tecnologias de internet/e-business nas operações
	CO_PG3	A Gestão tem uma visão clara sobre o uso de tecnologias de internet/e-business na empresa
	CO_PG4	A Gestão divulga internamente a necessidade do uso de tecnologias de internet/e-business na empresa
		PRONTIDÃO ORGANIZACIONAL
	CO_PRO1	A empresa sabe como a Tecnologia da Informação pode ser usada para apoiar suas operações
	CO_PRO2	A empresa tem uma boa compreensão de como as tecnologias de internet/e-business podem ser usadas em seus negócios
	CO_PRO3	A empresa tem as habilidades técnicas e gerenciais necessárias para implementar tecnologias de internet/e-business
	CO_PRO4	Os valores e normas da empresa a impedem de adotar tecnologias de internet/e-business em suas operações
CONTEXTO TECNNOLÓGICO		VANTAGEM RELATIVA
	CT_VR1	As tecnologias de internet/e-business permitem que a empresa gerencie de forma eficiente suas operações
	CT_VR2	As tecnologias de internet/e-business melhoram a qualidade das operações da empresa
	CT_VR3	As tecnologias de internet/e-business melhoram a eficácia das operações da empresa
	CT_VR4	As tecnologias de internet/e-business permitem à empresa realizar as operações mais rapidamente
		COMPATIBILIDADE
	CT_CB1	O uso de tecnologias de internet/e-business é compatível com o tipo de negócio da empresa
	CT_CB2	O uso de tecnologias de internet/e-business se encaixa na forma de operar da empresa
	CT_CB3	O uso de tecnologias de internet/e-business se encaixa no estilo de trabalho da empresa
		COMPLEXIDADE
	CT_CX1	O uso das tecnologias de internet/e-business exige muito esforço mental
	CT_CX2	O uso das tecnologias de internet/e-business chega a ser frustrante para a empresa
	CT_CX3	O uso das tecnologias de internet/e-business é muito complexo para as operações da empresa
CONTEXTO AMBIENTAL		PRESSÃO DOS COMPETIDORES
	CA_PCP1	A empresa está ciente de que os concorrentes estão prontos para fazer negócios pela internet
	CA_PCP2	A empresa recebe pressão dos concorrentes para adotar tecnologias de internet/e-business
	CA_PCP3	Os concorrentes já utilizam tecnologias de internet/e-business
		PRESSÃO DOS STAKEHOLDERS
	CA_PCL1	A empresa está ciente de que os clientes estão prontos para fazer negócios pela internet
	CA_PCL2	A empresa recebe pressão dos clientes para adotar tecnologias de internet/e-business
	CA_PCL3	Os clientes exigem o uso tecnologias de internet/e-business para fazer negócios com a empresa
		PRESSÃO DOS FORCENEDORES
	CA_PFO1	A empresa está ciente de que os fornecedores estão prontos para fazer negócios pela internet
	CA_PFO2	A empresa recebe pressão dos fornecedores para adotar tecnologias de internet/e-business
	CA_PFO3	Os fornecedores exigem o uso de tecnologias de internet/e-business para fazer negócios com a empresa
		SUPORTE DO GOVERNO
	CA_SG1	O governo fornece incentivos para a empresa adotar tecnologias de internet/e-business
	CA_SG2	A empresa recebe pressão do governo para adotar tecnologias de internet/e-business
	CA_SG3	O governo exerce um papel importante para a empresa adotar tecnologias de internet/ebusiness

		PROPOSTA DE VALOR
PROD/SERV.	PS_PV1	O produto/serviço que a empresa oferece atende perfeitamente a necessidade dos clientes
	PS_PV2	Os produtos/serviços oferecidos pela empresa são conhecidos por sua qualidade
	PS_PV3	O preço do produto/serviço da empresa exerce impacto relevante na proposta de valor
	PS_PV4	A empresa oferece um produto/serviço considerado inovador
	PS_PV5	O ciclo de vida do produto/serviço oferecido pela empresa é relativamente curto (menos de 1 ano)
INTERFACE COM O CLIENTE		SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
	IC_SM1	Na empresa há uma definição clara do segmento de mercado que ela atende
	IC_SM2	O segmento de mercado que a empresa atende está diretamente ligado ao produto/serviço que ela oferece
	IC_SM3	A empresa já é reconhecida no mercado por conta do produto/serviço que oferece
		CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
	IC_CD1	A empresa utiliza a internet para entregar produtos/serviços
	IC_CD2	A empresa utiliza mais de um mecanismo para entregar produtos/serviços
	IC_CD3	As operações da empresa são integradas com a logística (entrega de produtos)
	IC_CD4	O tipo de cliente que a empresa atende é considerado para a escolha dos canais de distribuição
		RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
	IC_RC1	A empresa adota um relacionamento personalizado com os clientes
	IC_RC2	Os clientes têm confiança na empresa/marca
	IC_RC3	A relação com os clientes é baseada em elevados custos de mudanças (ex. substituição de software)
	IC_RC4	A empresa consegue reter e manter um bom relacionamento com os clientes
GESTÃO DA INFRAESTRUTURA		CAPACIDADES
	GI_CP1	A empresa consegue usar bem os recursos que possui para oferecer produtos/serviços diferenciados
	GI_CP2	A empresa sabe utilizar máquinas, prédios e equipamentos para gerar produtos/serviços de qualidade
	GI_CP3	A empresa sabe utilizar o conhecimento e as habilidades da equipe para gerar produtos/serviços inovadores
		CONFIGURAÇÃO DE VALOR
	GI_CV1	A empresa utiliza de forma integrada todas as atividades operacionais
	GI_CV2	A empresa busca agregar valor incorporando novos produtos/serviços
	GI_CV3	Os produtos/serviços oferecidos pela empresa são difíceis de copiar
		PARCERIAS
	GI_PA1	A empresa estabelece parcerias para adquirir produtos/serviços mais baratos
	GI_PA2	A empresa forma parcerias para reduzir riscos e incertezas do ambiente
	GI_PA3	A empresa forma parcerias para adquirir novos recursos como máquinas e equipamentos
	GI_PA4	A empresa forma parcerias para adquirir novos recursos como patentes, marcas e conhecimentos
GESTÃO FINANCEIRA		MODELO DE RECEITAS
	GF_MR1	A empresa aufere receita por meio da venda de produtos/serviços
	GF_MR2	A empresa aufere receita pelo recebimento de juros de empréstimo
	GF_MR3	A empresa aufere receita com a publicidade de produtos/serviços de empresas parceiras
	GF_MR4	A empresa aufere receita pelo recebimento de comissões
		ESTRUTURA DE CUSTOS
	GF_EC1	A empresa sabe a participação de cada item da sua estrutura de custos
	GF_EC2	A empresa monitora periodicamente o custo de suas atividades
	GF_EC3	Os custos da empresa estão compatíveis com os custos dos principais concorrentes
	GF_EC4	A estrutura de custos da empresa é compatível com o modelo de negócio que ela adota

	DESEMPENHO
DES_1	Crescimento do Volume de Vendas
DES_2	Crescimento do Faturamento
DES_3	Participação de Mercado
DES_4	Margem de Lucro
DES_5	Lucro Líquido

Perfil	Frequência	Porcentagem (%)
Setor de Atividade
Comércio	68	27,0
Indústria	43	17,1
Serviço Online	27	10,7
Serviço Financeiro	20	7,9
Serviço Tradicional	52	20,6
Publicidade	5	2,0
Outro	34	13,5
Missings	3	1,2
Tempo da Empresa no Mercado
0 a 5 anos	80	31,7
6 a 10 anos	40	15,9
10 a 20 anos	41	16,3
> 20 anos	84	33,3
Missings	7	2,8
Faturamento Anual (R$)
Até 60.000,00	40	15,9
60.000,01- 360.000,00	33	13,1
360.000,01-3.600.000,00	54	21,4
3.600.000,01 a 12.000.000,00	37	14,7
> 12.000.000,00	74	29,4
Missings	14	5,6
Número de Colaboradores
0 a 19	89	35,3
20 a 99	52	20,6
100 a 499	31	12,3
> 500	73	29,0
Missings	7	2,8

Dimensão	KMO	Variância Explicada	Construto	Itens Escala	da Alfa de Cronbach
Contexto Organizacional	0,827	68,60%	Posicionamento da Gestão	4	0,839
Contexto Organizacional	0,827	68,60%	Prontidão Organizacional	3	0,743
Contexto Tecnológico	0,839	72,60%	Vantagem Relativa	5	0,874
			Compatibilidade	3	0,895
			Complexidade	3	0,763
Contexto Ambiental	0,807	67,66%	Pressão dos Competidores	3	0,771
			Pressão dos Stakeholders	5	0,895
			Suporte do Governos	3	0,833
Produto/Serviço	0,644	54,20%	Proposta de Valor	4	0,690
Interface com o Cliente	0,741	60,65%	Segmentação de Mercado	3	0,640
			Canais de Distribuição	4	0,736
			Relacionamento com o Cliente	3	0,717
Gestão da Infraestrutura	0,850	62,58%	Capacidades	5	0,831
Gestão da Infraestrutura	0,850	62,58%	Parcerias	4	0,821
Gestão Financeira	0,713	64,73%	Modelo de Receitas	3	0,674
Gestão Financeira	0,713	64,73%	Estrutura de Custos	4	0,830
Desempenho	0,819	72,36%	Desempenho	5	0,904

Qui-quadrado (□²)	Graus de liberdade (gl)	□²/gl	p	IFI	TLI	CFI	RMSEA
2.218,921	1.554	1,428	0,000	0,915	0,900	0,912	0,041

Variável Independente		Variável Dependente	Estimado	S.E.	C.R.	P	Hipótese	Status
CO_PG	➜	PS_PV	0,175	0,085	2,074	0,038^ p≤0,05;	H1a	A
CO_PRO	➜	PS_PV	0,278	0,092	3,010	0,003^* ***** p≤0,01;	H1b	A
CT_VR	➜	PS_PV	0,167	0,101	1,647	0,100^* * p≤0,10;	H1c	A
CT_CB	➜	PS_PV	0,051	0,081	0,627	0,531	H1d	R
CT_CX	➜	PS_PV	-0,095	0,088	-1,077	0,281	H1e	R
CA_PSK	➜	PS_PV	0,132	0,061	2,161	0,031^ p≤0,05;	Hf-g	A
CA_PCP	➜	PS_PV	-0,100	0,096	-1,050	0,294	H1h	R
CA_SG	➜	PS_PV	-0,082	0,062	-1,331	0,183	H1i	R

Variável Independente		Variável dependente	Estimado	S.E.	C.R.	P	Hipótese	Status
IC_SM	➜	PS_PV	0,178	0,090	1,985	0,047^ p≤0,05;	H2a	A
IC_CD	➜	PS_PV	-0,054	0,047	-1,136	0,256	H2b	R
IC_RC	➜	PS_PV	0,588	0,116	5,061	0,001^* ***** p≤0,01;	H2c	A
GI_CP	➜	PS_PV	0,242	0,098	2,481	0,013^ p≤0,05;	H3a	A
GI_PA	➜	PS_PV	0,121	0,062	1,957	0,050^ p≤0,05;	H3c	A
GF_MR	➜	PS_PV	-0,133	0,065	-2,048	0,041^ p≤0,05;	H4a	A
GF_EC	➜	PS_PV	0,058	0,085	0,684	0,494	H4b	R

Variável Independente		Variável dependente	Estimado	S.E.	C.R.	P	Hipótese Status
PS_PV	➜	DES	0,300	0,083	3,603	0,001^* ***** p≤0,01;	H5 A

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[1] *Autor para correspondência:†. Mestre em Administração e Doutorando em Administração pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR. Vínculo: Professor do Curso de Administração do Centro Universitário Christus. Endereço: Av. Dom Luís, 911 - Aldeota - Fortaleza - CE - Brasil. CEP: 60160-230. E-mail: elnivan@hotmail.com