Trabalho em grupo nas empresas alemãs: Um novo modelo de produção e uma proposta conceitual de formação profissional

Work Group in German Firms: A new production model and a conceptual proposal for professional formation

Trabalho em grupo nas empresas alemãs: Um novo modelo de produção e uma proposta conceitual de formação profissional^*

Werner Markert^**

RESUMO: O presente trabalho é resultado parcial do projeto "Conceito de Formação Profissional para os trabalhadores de fabricação em grupo em pequenas e médias empresas". A base do projeto abrange estudos teóricos e pesquisas empíricas. O objetivo central é o desenvolvimento de um conceito de formação profissional para os trabalhadores envolvidos no processo de reorganização da produção em empresas exemplares. Para tanto, propõe-se analisar os novos conceitos implantados nas empresas alemãs e as conseqüências para a qualificação profissional, centrando-se na questão do novo perfil necessário ao trabalhador no modelo de trabalho em grupo. Pretende-se mostrar que este novo perfil contem a necessidade de requalificação do pessoal, envolvendo conhecimentos técnicos específicos e capacidades orientadas no novo modelo de cooperação entre departamentos.

Palavras-chave: Novos modelos de produção, trabalho em grupo, perfil da qualificação, formação profissional

Introdução

Esse trabalho é resultado parcial do projeto "Conceito de Formação Profissional para os trabalhadores de fabricação em grupo em pequenas e médias empresas'', desenvolvido no Instituto Federal de Formação Profissional - Bibb (Berlim/Alemanha), do qual o autor faz parte. A base do projeto constitui-se de estudos da literatura atual e de pesquisas empíricas em empresas. O objetivo geral do projeto é o desenvolvimento de um conceito de formação profissional para o pessoal que está envolvido no processo de reorganização da produção em pequenas e médias empresas.

O estudo da literatura e as pesquisas empíricas mostram que a maioria das empresas do setor metalmecânico na Alemanha, em conseqüência da globalização do mercado internacional, está submetida ao processo de competição aguda. Com essa nova realidade, as empresas procuram implementar modelos de produção que permitam uma maior flexibilidade na produção de bens, orientando-se nas demandas dos clientes. Por outro lado, manifesta-se internacionalmente o desenvolvimento de um novo modelo de produção que inclui os princípios de organização de empresa nos moldes da "produção enxuta" (ver: Womack, Jones, Roos 1992; Markert 1994b). Trata-se, obviamente, de um novo conceito de produção que não significa somente a implantação de novas tecnologias, mas, necessariamente, a reorganização integral das estruturas na empresa.

Neste trabalho pretende-se analisar os novos conceitos implantados nas empresas alemãs e as conseqüências para a qualificação dos trabalhadores. Não se procura entrar, neste momento, na questão dos impactos sociais das mudanças organizacionais sobre o mercado internacional, concentrando-se, assim, na análise do novo perfil necessário ao trabalhador do futuro no modelo de trabalho em grupo. Acredita-se que este novo perfil contem a necessidade de requalificação do pessoal, não somente para os trabalhadores de economias em desenvolvimento, mas também para os operários nas empresas alemãs que, tradicionalmente, dispõem de uma formação profissional qualificada de três anos (Markert 1994a).

Cientistas e especialistas em administração de empresas promulgam a idéia de que uma melhor flexibilização da produção industrial, para ter condições de responder mais rapidamente às demandas dos clientes, deve incluir primordialmente a implantação de um modelo inovador de organização da empresa. Esse novo modelo configura uma integração de funções fabris que abrange desde a encomenda até a prestação de serviços, trazendo como conseqüência a cooperação entre os departamentos de venda, de engenharia, de planejamento da produção, de fabricação e montagem e de prestação de serviços ao cliente.

Essa integração vem superando significativamente a divisão tradicional entre os departamentos. Isso pressupõe que um membro da ilha de produção esteja capacitado para interagir, cooperar e comunicar-se com os colegas que executam as funções anteriores e posteriores à sua. Nesse sentido, desenvolve-se um novo perfil para o trabalho em grupo, que demanda a necessidade de requalificação do operariado na empresa flexível. Assim, pode-se definir como características principais da organização do trabalho em grupo no modelo de ilha de produção:

· a geração de um trabalho qualificado e flexível (término do trabalho monótono e parcializado);

· a distribuição do trabalho no grupo de forma auto-organizada, havendo a possibilidade de fabricação integral do produto pelo grupo;

· o tempo suficiente para a organização do trabalho conjunto;

· a definição de novas qualificações pelo grupo, considerando os conteúdos das novas atividades desenvolvidas na ilha de produção;

· a formação do grupo de forma igualitária (redução das hierarquias);

· a possibilidade de contatos sociais, cooperativos e comunicativos entre os diversos departamentos;

· a capacidade de executar trabalhos na ilha de produção integrando tarefas de planejamento e de prestação de serviços;

· a reorganização da administração fabril e a requalificação do pessoal como processo de reestruturação da empresa.

Essas características das estruturas de trabalho no modelo de ilha de produção demonstram o surgimento de um novo perfil de qualificação dos trabalhadores. Serão necessários conhecimentos técnicos específicos, que envolvem mais a teoria e os conhecimentos gerais do fluxo da produção, bem como capacidades que se orientam no novo modelo de cooperação entre os departamentos, que foram tradicionalmente divididos e hierarquizados.

Esse perfil distingue-se do conceito de "qualificações-chave" por abranger tarefas da integração vertical (anteriores e posteriores) do trabalho em grupo na ilha de produção.

Atualmente, a discussão sobre os novos conceitos de formação profissional na Alemanha contempla esta nova característica: uma melhor integração de tarefas torna-se fundamental para a empresa fornecedora que pretende reagir mais rapidamente à demanda (desde a encomenda até a prestação de serviços) do cliente.

Condições de implementação do trabalho em grupo e obstáculos para sua realização em empresas

A pesquisa empírica foi realizada em empresas exemplares que iniciaram o processo de implantação de ilhas de produção. A realidade das empresas na Alemanha tem demonstrado que a maioria ainda mantém um tipo de produção tradicional, com divisão de departamentos e a existência de hierarquias, apesar da implantação de novos equipamentos tecnicamente sofisticados e de oferecer certas formas de gerenciamento, como do tipo "Círculos de Controle de Qualidade'' que, na verdade, não traz mudanças para a estrutura de produção. As pesquisas atuais revelam, no entanto, que as empresas tendem a caminhar para a reestruturação de sua organização de forma inovadora (Gerst et al., 1995).

A base dos conceitos inovadores foi a convicção da gerência de que o potencial criativo e produtivo do pessoal ainda não havia sido suficientemente aceito na empresa. Em contraste aos Círculos de Controle de Qualidade, que só oferecem um espaço para a comunicação dos membros fora do cotidiano do trabalho, a ilha de produção verticalmente integrada significa, por sua vez, uma reforma estrutural na organização da produção. Nesse tipo de empresa reorganizada, a cooperação e a comunicação ganham uma nova qualidade, uma vez que os trabalhadores podem aplicar seus conhecimentos e suas capacidades na organização autônoma do trabalho no grupo. Pode-se concluir, então, que a cooperação no trabalho só tem seu verdadeiro sentido para o pessoal da empresa dentro de uma organização inovadora da produção.

Nas empresas entrevistadas que se orientaram no modelo de trabalho em grupo inovador, o processo de implantação e de reorganização foi planejado estrategicamente, havendo uma informação preliminar para todo o pessoal, seguida da oferta de atividades de qualificação. Vale ressaltar que o conceito de qualificação orientou-se no modelo de "aprendizagem em ação". A fase inicial do projeto de reorganização teve, em geral, maturação de seis meses. Nesta fase, os operários da fabricação e da montagem encontraram-se em grupos participativos e discutiram as mudanças e conseqüências para as suas áreas com o apoio de um consultor externo. Eles identificaram as novas tarefas do trabalho em grupo e desenvolveram um plano para sua qualificação.

Durante esta fase, o maior problema encontrado por eles foi a nova tarefa de planejar autonomamente no seu grupo o fluxo de trabalho cotidiano, e em um tempo determinado na encomenda. Essa necessidade de sincronização de trabalhos no grupo nunca foi aplicada anteriormente por eles, pois na antiga divisão do trabalho e na hierarquia tradicional, os planos do trabalho foram determinados pelo mestre e o fluxo do processo de fabricação não foi conhecido em sua totalidade.

A partir do momento em que num grupo de trabalho todo membro deve atuar no mesmo nível, inicia-se uma alta flexibilização da disposição de cada um. A demanda para as qualificações necessárias surgiu dos problemas de adaptação nessas novas condições de trabalho. Obviamente, as habilidades de cooperação e comunicação dentro do processo do trabalho foram o maior obstáculo encontrado pelos operários em comparação com a habilidade de execução de novos equipamentos técnicos. Nas entrevistas, os próprios operários apontaram a enorme importância de desenvolver suas potencialidades, de agir autônoma e cooperativamente. Por isso, acredita-se que toda a reorganização da empresa deve começar com o treinamento dessas capacidades em grupos participativos.

No modelo de ilha de produção verticalmente integrada complicam-se ainda as novas tarefas para os trabalhadores, que tradicionalmente só aprenderam os conhecimentos necessários para sua profissão na produção segmentada e taylorizada. Como conseqüências dessas mudanças surgem significativamente três novos tipos de aptidões qualificacionais para o pessoal da fabricação e montagem:

1. a capacidade de planejar autônoma e coletivamente a organização de seu trabalho no grupo;

2. ter conhecimentos das atividades necessárias nos departamentos anteriores e posteriores, que são integrados na ilha de produção;

3. a tomada de funções antigamente executadas por seus superiores como, por exemplo, determinar os planos dos trabalhos para cada um.

O conceito de qualificação necessário para desenvolver essas novas capacidades nos operários orienta-se no processo de fluxo do trabalho, no qual os mesmos devem atuar conscientemente e não somente executar tarefas como na fábrica taylorista.

Nas entrevistas com os trabalhadores das empresas que tinham implantado grupos de trabalho, foi possível identificar três grupos diferentes em relação à sua adaptação às novas competências:

a) trabalhadores, em sua maioria jovens, que já fizeram sua formação profissional na base das qualificações-chave não tiveram grandes problemas na aquisição dos conhecimentos técnicos ampliados (por exemplo: o comando de máquinas CNC com programas informatizados de fabricação). Eles apresentaram as habilidades de cooperação e de disposição autônoma para o planejamento de seu trabalho. O novo para esse grupo são as tarefas que resultam da integração vertical da ilha de produção como, por exemplo, cooperar com as áreas indiretas e a prestação de serviços ao cliente;

b) os trabalhadores com uma formação mais tradicional geralmente não têm maiores problemas para aprender os novos conhecimentos técnicos, mas faltam-lhes as habilidades analíticas e os conhecimentos matemáticos para que possam entender e intervir nos programas computadorizados. Por isso, eles precisam de um treinamento sistemático nestas áreas. A capacidade de planejar autonomamente seu trabalho provoca grandes problemas para eles, por estarem acostumados com as formas tradicionais de divisão do trabalho. Eles necessitam de um maior tempo em grupos participativos para se habituar às condições de trabalho em grupo;

c) os operários semiqualificados apresentam maiores dificuldades de adaptação às novas tarefas. Freqüentemente surgem bloqueios contrários às mudanças, pois eles sentem insegurança em relação aos colegas com maiores habilidades, temendo perder seu posto de trabalho. É muito importante desenvolver neste grupo a confiança na seriedade das intenções da gerência, bem como é indispensável gerar motivações para sua participação nas mudanças. Eles precisam de uma extensa fase de qualificação técnica e de treinamento voltado para a capacidade de cooperar e de planejar autonomamente.

Um outro problema central para a implantação de grupos de trabalho encontra-se na necessidade de mudança da hierarquia tradicional em conseqüência da descentralização das responsabilidades administrativas na fábrica reorganizada. O papel do mestre ou supervisor tradicional inclui também as funções de organização e de conciliação das tarefas entre as diferentes áreas, e ainda o desenvolvimento do pessoal e a qualificação dos operários.

Na práxis do trabalho em grupo participativo, as antigas funções do supervisor são executadas pelo porta-voz da ilha de produção, que negocia a execução das tarefas no grupo através da comunicação contínua com o chefe da área de fabricação. Democraticamente, um grupo igualitário elege o porta-voz, ressaltando-se que todos os membros devem ser capazes de executar essa função. O porta-voz do grupo é responsável pelas seguintes tarefas:

· cooperação com as áreas indiretas;

· negociação da determinação dos prazos com o grupo e com o chefe da fabricação;

· fornecimento do material e das peças necessárias para o grupo;

· planejamento dos prazos de treinamento para os membros do grupo;

· preocupação em conciliar os conflitos surgidos no grupo;

· responsabilidade para a disposição dos membros do grupo.

Todos os entrevistados apontam para o fato de que geralmente nesta fase de reorganização surgem conflitos porque a média hierarquia tradicional perde uma parte de sua autoridade e tem que assumir novas funções. Freqüentemente as empresas procuram resolver esse potencial de conflitos e determinam que os mestres e supervisores sejam os porta-vozes dos grupos. Nesse caso, conflitos são predeterminados por contrariarem a idéia do trabalho em grupo e a descentralização do poder. Muitos consultores de empresas apontam que diversos projetos de reorganização falham por não serem capazes de responder a esses conflitos.

Um outro determinante para o fracasso de um projeto de reestruturação da fábrica encontra-se no fato de que muitas empresas não oferecem uma qualificação igualitária para os operários, causando a continuidade de fortes diferenças de qualificação nos grupos de trabalho. Nesse caso, continuam a existir hierarquias que quase impossibilitam uma execução homogênea da cooperação nos grupos.

Os chefes da produção entrevistados caracterizam como base para o trabalho em grupo as qualificações-chave que, por sua vez, precisam de uma ampliação de competências de planejamento autônomo e de cooperação com as áreas anteriores e posteriores. Torna-se indispensável também a participação dos gerentes e da hierarquia média no processo de implantação desse novo modelo, através da legitimação de suas responsabilidades no processo inovador e da geração de uma situação de confiança para todos os participantes. Vale salientar ainda que quase todas as empresas negociam as condições de reorganização com o conselho dos trabalhadores e fecham um acordo mútuo. Um projeto de desenvolvimento da organização de forma transparente, contínua e confiante é realizado nos casos exemplares de implantação dos modelos de trabalho em grupo.

Resumindo, as condições e os obstáculos na implantação do trabalho em grupo bem-sucedido podem ser definidos pelos seguintes critérios:

1. o ponto central na fase de implantação do trabalho em grupo é a necessidade de superar a estrutura conservadora da organização da empresa. A disposição do pessoal para participar das mudanças depende da oportunidade de poder realmente estabelecer relações de cooperação menos hierarquizadas. Deve ser resolvida, principalmente, a relação dos grupos de trabalho com a média hierarquia. A perda de funções deste grupo pode provocar um bloqueio nas mudanças em andamento. Em outras áreas, como a construção e o planejamento anterior da fabricação, cujas funções entram na disposição da ilha de produção, também perdem espaço no processo produtivo. Por causa disso, a gerência deve antecipar-se aos problemas que poderão surgir com as mudanças, discutindo o novo modelo da empresa em comum acordo com o pessoal;

2. a formação do grupo não deve ser realizada através do princípio da seleção dos mais competentes. Os semiqualificados devem ter a mesma chance de participação nas atividades do grupo. É fundamental o desenvolvimento de um conceito de qualificação integral que contemple as capacidades e deficiências de todos os participantes;

3. os membros da ilha de produção devem receber todas as informações para o processo de reorganização. Suas responsabilidades para a qualidade do produto, a precisão no término das tarefas e a cooperação com as outras áreas não devem ser limitadas por decisões gerenciais como, por exemplo, o aumento de volume do trabalho, de diminuição do tempo para fabricar uma peça e do número do pessoal;

4. o trabalho em grupo precisa continuamente de espaço livre para comunicação e cooperação. Todas as experiências nas empresas apontam que a motivação do pessoal diminui rapidamente quando as medidas de reorganização são instaladas somente para reduzir os custos da produção e aumentar a pressão no trabalho;

5. finalmente, o problema salarial tem que ser resolvido e não deve se basear no salário por empreitada. Precisa-se de um acordo que determine um salário orientado no desempenho do grupo.

Critérios para o trabalho em grupo bem-sucedido e para um conceito de formação profissional

É unânime entre os especialistas nas empresas e na ciência a afirmação de que o futuro da produção flexível depende de mudanças estruturais na administração e na hierarquia das empresas. Apesar de todas as pressões voltadas para a redução dos custos da fabricação, as mudanças na produção orientam-se na implantação de trabalho em grupo e de ilhas de produção verticalmente integradas. Nos projetos bem-sucedidos pode-se identificar que a reorganização na empresa, quando não aplica os critérios citados e continua com uma hierarquia tradicional, provoca conseqüências negativas para a obtenção das metas aspiradas.

Para a maioria dos pesquisadores de sociologia do trabalho na Alemanha existe a tendência de no futuro ocorrer uma conciliação entre o trabalho em grupo "estruturalmente inovador" e a "possibilidade de melhorar as condições de trabalho e a rentabilidade da empresa" (Gerst et al., 1995).

Acredita-se que o conceito de qualificação do pessoal na fabricação e na montagem deve se orientar - no modelo de uma empresa reorganizada - na integração de funções diferentes na ilha de produção.

Tal concepção parte do princípio de que será necessária a construção de um sistema de qualificação que contemple uma "visão integral da organização da empresa" e ofereça o entendimento geral sobre a coerência da produção. O objetivo reside na formação do pensamento e de ações voltados para a capacidade de produzir em cooperação, em todas as áreas e hierarquias da empresa. Nesta "tarefa de aprendizagem integral" devem ser ensinados os novos conhecimentos técnicos, além de criar possibilidades de obtenção de uma visão geral direcionada para o pensamento sistêmico e para o contexto sócio-organizacional do trabalho. A base desta proposta encontra-se na convicção de que a ilha de produção verticalmente integrada somente pode funcionar com a existência de uma visão conjunta de todos os seus membros.

Para a aplicação deste conceito de qualificação torna-se necessária a construção de uma didática inovadora na formação profissional, que defina "tarefas de aprendizagem para a transferência" (veja: Dehnbostel et al.,1995), sendo fundamental uma cooperação/interação entre as diferentes instituições de ensino profissional e, por exemplo, os postos de trabalho, as ilhas de aprendizagem na produção e os centros de treinamento profissional na empresa.

Para fazer compreender melhor o conceito de qualificação aqui apresentado, vale destacar a experiência de um grupo de pesquisadores e professores da área de pedagogia de trabalho na Alemanha, que desenvolveu um conceito de formação profissional chamado "competências para o processo de trabalho" (Stuber e Fischer 1996). O grupo considera como dimensões desse conceito:

· as capacidades e os conhecimentos para compreender o processo da produção (em contraste com os conhecimentos tradicionais orientados para as profissões);

· a aprendizagem direcionada nas experiências surgidas no processo do trabalho que integram as tarefas da ilha de produção;

· os objetivos que são orientados no processo total da fabricação incluindo o planejamento, a execução e o controle do trabalho em cooperação.

Nesta nova proposta didática devem ser integrados, segundo o grupo, os seguintes pontos-chave:

a) a importância de que os trabalhadores desenvolvam a capacidade de identificar novas exigências no seu trabalho e consigam integrá-las às suas atividades. Através deste tipo de capacidade eles se tornam aptos para antecipar tarefas ainda não executadas e podem aplicar o planejamento autônomo dentro do fluxo de produção;

b) para poder aplicar novas tarefas dentro da ilha de produção, eles devem ser capazes também de identificar inconsistências na definição das tarefas e desenvolver alternativas para a execução do trabalho no grupo, que poderão ser diferentes da rotina tradicional;

c) no processo cooperativo oposto à fabricação rotinizada, os trabalhadores percebem a importância do trabalho coletivo no grupo e desenvolvem novas competências em conjunto.

Esses pontos-chave definem os princípios gerais para o pessoal da fabricação e da montagem, pois eles não somente adaptam os conhecimentos técnicos à empresa reestruturada, mas também tornam-se aptos para dispor de uma visão geral e de uma consciência crítica na definição de alternativas no trabalho, conforme as decisões autônomas e no grupo, que inclui a rotatividade igualitária de todos os participantes.

Para o desenvolvimento dessas capacidades na ilha de produção as seguintes medidas foram praticadas:

- os participantes da ilha de produção obtêm um espaço de tempo transparente no qual executam tarefas para a fabricação de um certo produto. Eles podem desenvolver de forma autônoma todas as atividades necessárias para o término do trabalho, com um tempo determinado pelo fluxo da produção para a entrega do produto. O grupo adquire experiência quanto à capacidade de desenvolver as qualificações práticas, sobre a obtenção de informações necessárias - das áreas anteriores e posteriores -, sobre o material a ser adquirido e quanto ao controle de qualidade. A divisão das tarefas acontece dentro do grupo em conjunto. A totalidade do grupo identifica as deficiências ainda existentes e pode definir, por exemplo, um plano de qualificação para cada um em relação às ações práticas;

- para poder realizar estas tarefas o grupo precisa anteriormente adquirir uma visão integral sobre a coerência do processo da produção. É necessário, neste momento, o apoio dos dirigentes da empresa responsáveis pelo processo de reorganização, no sentido de oferecer todas as informações solicitadas pelo grupo;

- para o funcionamento da ilha de produção é indispensável a capacidade de comunicação e tempo entre os membros do grupo e com as áreas anteriores e posteriores;

- a meta principal da ilha de produção é uma maior flexibilidade para reagir mais rapidamente e com maior competência às diferentes demandas dos clientes, que não é viável com a estrutura tradicional de divisão do trabalho. Nesse sentido, combinam-se uma maior competência do pessoal com uma proposta de rentabilidade do processo de produção.

Em geral, existe um ponto convergente entre a gerência e o conselho dos trabalhadores para a obtenção dessa meta, apesar de, naturalmente, surgirem continuamente discordâncias sobre as medidas a serem aplicadas dentro da empresa. Por causa disso, na maioria das empresas deve ser definido um acordo formal para a negociação dos conflitos que venham a surgir. Os representantes dos sindicatos exigem, normalmente, a formulação de um acordo juridicamente válido antes do início do processo de reorganização nas empresas.

O projeto ora apresentado tem a tarefa de caracterizar um conceito de qualificação integral para os trabalhadores na ilha de produção. Atualmente, os pesquisadores estão na fase de elaboração, junto com professores e especialistas de pedagogia de trabalho, do plano para a "tarefa inicial de aprendizagem": "conhecimento integral da organização da empresa" (Lietzau 1997).

A meta principal é desenvolver a competência sistêmica que leve ao conhecimento da função da ilha de produção dentro do processo integral da produção. Foram definidas as seguintes etapas (passos) para o conceito didático participativo:

1ª tarefa de aprendizagem: os participantes da ilha de produção experimentam, através de uma tarefa, os mecanismos de interligação da ilha com a totalidade da organização da empresa. Eles recolhem autonomamente todas as informações importantes;

2ª tarefa de aprendizagem: o grupo começa com a aplicação dos conhecimentos recolhidos no seu próprio ambiente de trabalho e, em seguida, desenvolve medidas que podem mudar suas condições atuais de trabalho;

3ª tarefa de aprendizagem: o grupo atua no modelo de ilha de produção verticalmente integrada conjuntamente com as áreas anteriores e posteriores, e define que novos conhecimentos são necessários para as cooperações interna e externa. Os participantes também descobrem as deficiências existentes na organização, que dificultam a melhoria da cooperação;

4ª tarefa de aprendizagem: o grupo executa praticamente o fluxo de uma demanda de um cliente para poder conhecer as dificuldades do fluxo da produção flexível. O resultado poderá ser a consolidação da função do grupo e o estabelecimento da autonomia do planejamento de seus participantes;

5ª tarefa de aprendizagem: o grupo experimenta um modelo alternativo de execução da mesma tarefa. Assim, ganha-se uma visão própria das condições de trabalho e de suas próprias capacidades. Os participantes estarão aptos para negociar com a gerência e com os engenheiros os problemas técnicos e organizacionais de seu trabalho de uma maneira mais hábil e autoconsciente;

6ª tarefa de aprendizagem: o grupo define finalmente seu plano de execução da tarefa e apresenta-o à gerência e aos engenheiros. Os participantes estabelecem, nesse momento, seu próprio valor dentro do processo de produção e sua potencialidade como grupo cooperativo e solidário;

7ª tarefa de aprendizagem: o grupo, com o apoio do conselho dos trabalhadores, negocia um acordo com a gerência sobre as condições de funcionamento da ilha de produção, um plano integral de qualificação e as relações internas no grupo.

O conceito de qualificação para o trabalho em ilhas de produção reflete as experiências adquiridas em empresas exemplares e define objetivos essenciais para o processo de reorganização participativa. Existe a convicção entre os pesquisadores e especialistas de pedagogia do trabalho de que as empresas que não aplicam esses critérios poderão provocar insatisfações e conflitos entre a gerência e o pessoal da fábrica. A implantação das estratégias da "produção enxuta" através de um modelo tecnocrático ou de uma forma autoritária, o que ainda é frequente hoje, significa o fim do modelo de reorganização flexível voltado para a criação de ilhas de produção verticalmente integradas e cooperativas.

Work Group in German Firms: A new production model and a conceptual proposal for professional formation.

ABSTRACT: The present work results from the project "Concept of Professional Formation among group workers in small and middle-sized enterprises". It deals with the building of the concept of formation among workers of restructuring German firms. The new profile for the group worker involves the ideas of re-qualification, specific technical knowledge and habilities and also co-operation between departments.

Bibliografia

** Magister

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* Tradução do autor. Revisão da Tradução: Francisca Rejane Bezerra Andrade

Tradução do autor. Revisão da Tradução: Francisca Rejane Bezerra Andrade

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  03 Maio 1999
• Data do Fascículo
  Set 1998