Os efeitos da abordagem analítica e da gestão orientada para processos sobre o desempenho organizacional de micro e pequenas empresas brasileiras dos setores da indústria e de serviços

Ladeira, Marcelo Bronzo; Resende, Paulo Tarso Vilela de; Oliveira, Marcos Paulo Valadares de; McCormack, Kevin; Sousa, Paulo Renato de; Ferreira, Reinaldo Lopes

doi:10.1590/0104-530X1531-14

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Artigos • Gest. Prod. 23 (03) • Jul-Sep 2016 • https://doi.org/10.1590/0104-530X1531-14 copiar

Os efeitos da abordagem analítica e da gestão orientada para processos sobre o desempenho organizacional de micro e pequenas empresas brasileiras dos setores da indústria e de serviços

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

Resumo

Este artigo apresenta os resultados de um estudo cujo objetivo foi o de avaliar os efeitos da abordagem analítica e da gestão orientada para processos sobre o desempenho organizacional de pequenas e médias empresas brasileiras, bem como a importância do porte (tamanho da firma) como variável moderadora de tais efeitos. No trabalho de campo, foi realizado um survey com 469 empresas participantes de diferentes segmentos da economia industrial e de serviços do Brasil. O tratamento dos dados incluiu testes descritivos, de confiabilidade de escalas e a modelagem de equações estruturais. Uma parcela importante da variação do desempenho das empresas estudadas (47,50%) foi explicada pelos regressores do modelo estrutural. Os achados da pesquisa também evidenciaram diferenças estatisticamente significativas quando confrontados os resultados das médias e pequenas empresas da amostra, sugerindo que o porte pode ser um elemento mediador das relações investigadas, ampliando o potencial de futuras pesquisas sobre o tema.

Palavras-chave:
Abordagem analítica; Gestão orientada para processos; Desempenho organizacional; Porte da firma; Modelagem de equações estruturais

Correlação	Pequenas empresas	Médias empresas
BPO⬄Indicadores analíticos	0.712^* * Correlação significante ao nível de 0.01 (2-tailed).	0.768^* * Correlação significante ao nível de 0.01 (2-tailed).
Indicadores analíticos⬄Desempenho	0.584^* * Correlação significante ao nível de 0.01 (2-tailed).	0.702^* * Correlação significante ao nível de 0.01 (2-tailed).
BPO⬄Desempenho	0.565^* * Correlação significante ao nível de 0.01 (2-tailed).	0.747^* * Correlação significante ao nível de 0.01 (2-tailed).

Construtos	Porte da empresa*	Casos	Média	Desvio padrão	Erro médio	Teste t	Sig. (2-tailed)
BPO	Pequenas empresas Médias empresas	286 178	106.0 117.2	28.1 28.5	1.7 2.1	-4.125	0.000
Indicadores Analíticos	Pequenas empresas Médias empresas	286 178	23.5 27.0	8.2 8.1	0.5 0.6	-4.583	0.000
Desempenho	Pequenas empresas Médias empresas	286 178	47.4 50.8	11.1 10.3	0.7 0.8	-3.418	0.001

Construtos de 2ª ordem	Construtos de 1ª ordem	Confiabilidade composta	AVE	Validade discriminante
BPO	Liderança e estratégia	0.8734	0.6341	Aceitável
	Documentação de processos	0.9294	0.7672	Aceitável
	Medição do desempenho de processos	0.9303	0.6905	Aceitável
	Estrutura organizacional	0.8671	0.6204	Aceitável
	Gestão de pessoas	0.8558	0.665	Aceitável
	Cultura e valores da organização	0.8977	0.6374	Aceitável
	Orientação para clientes	0.8729	0.6961	Aceitável
	Orientação para fornecedores	0.926	0.7148	Aceitável
	Sistemas e tecnologia de informação	0.934	0.8251	Aceitável
	INDICADORES ANALÍTICOS	0.9282	0.5903	Aceitável
DESEMPENHO	Perspectiva financeira	0.8943	0.8087	Aceitável
	Perspectiva cliente/mercado	0.8978	0.6874	Aceitável
	Perspectiva capacidades em processos	0.8936	0.6273	Aceitável
	Perspectiva aprendizagem e crescimento	0.8987	0.6895	Aceitável

		Amostra original	Média da amostra	Desvio padrão	Erro Padrão	Estatística t	p-valor
BPO	➔ Liderança e estratégia	0.7761	0.7771	0.0187	0.0187	41.5725	0.000
BPO	➔ Documentação de processos	0.7512	0.7504	0.0224	0.0224	33.6075	0.000
BPO	➔ Medição do desempenho de processos	0.8289	0.8292	0.0174	0.0174	47.6307	0.000
BPO	➔ Estrutura organizacional	0.7908	0.7916	0.0174	0.0174	45.4670	0.000
BPO	➔ Gestão de pessoas	0.7585	0.7600	0.0244	0.0244	31.0595	0.000
BPO	➔ Cultura e valores da organização	0.8767	0.8771	0.0113	0.0113	77.6285	0.000
BPO	➔ Orientação para clientes	0.6813	0.6811	0.0279	0.0279	24.4149	0.000
BPO	➔ Orientação para fornecedores	0.7107	0.7102	0.0255	0.0255	27.8869	0.000
BPO	➔ Sistemas e tecnologias da informação	0.6296	0.6299	0.0307	0.0307	20.5201	0.000
BPO	➔Desempenho	0.3497	0.3443	0.0576	0.0576	6.0661	0.000

Indicadores analíticos	➔Desempenho	0.3882	0.3938	0.0553	0.0553	7.0229	0.000

Desempenho	➔ Perspectiva financeira	0.6365	0.6364	0.0303	0.0303	20.9849	0.000
Desempenho	➔ Perspectiva cliente/mercado	0.8406	0.8406	0.0181	0.0181	46.4027	0.000
Desempenho	➔ Perspectiva capacidade em processos	0.8529	0.8534	0.0159	0.0159	53.6547	0.000
Desempenho	➔Perspectiva aprendizagem e crescimento	0.8040	0.8037	0.0197	0.0197	40.8704	0.000

Construto de 2ª ordem	Construto de 1ª ordem	Itens/Indicadores
BPO BPO	Liderança e Estratégia	• Alinhamento de resultados às diretrizes do planejamento estratégico • Comprometimento da gerência com a melhoria dos processos • Comunicação das estratégias em níveis hierárquicos na estrutura organizacional • Eficácia do planejamento estratégico
	Documentação de processos	• Nível de documentação – básica e avançada – de processos • Definição e documentação das responsabilidades pelos processos e tarefas • Metodologia formal e padronizada para mapear processos • Metodologia formal e padronizada para desenho de novos processos
	Medição do desempenho de processos	• Desenvolvimento e implementação de metas de desempenho de processos • Desenvolvimento e implementação de indicadores de desempenho de processos • Resultados de desempenho utilizados para melhoria contínua de processos • Alinhamento de metas de processos às estratégias organizacionais • Governança das iniciativas de melhorias de processos • Documentação de iniciativas de melhorias no desempenho de processos
	Estrutura Organizacional	• Grau de integração dos fluxos físicos e de informação entre departamentos • Eficácia na coordenação de atividades interdepartamentais • Presença formal, no organograma da empresa, do gestor (“dono”) de processos • Presença formal, no organograma da empresa, de escritório ou gerência responsável pela gestão dos processos na organização
	Gestão de pessoas	• Oferta de treinamento em gerenciamento de processos, aos colaboradores da organização • Oferta de treinamento em situações de modificações ou implementação de novos processos na organização • Grau de autonomia para decisões em processos organizacionais em nível funcional
	Cultura e valores da organização	• Valorização da cultura de processos na organização • Esforço para o alinhamento de metas de processos entre as áreas funcionais • Eficácia no gerenciamento de conflitos interdepartamentais • Periodicidade de reuniões dedicadas exclusivamente ao objetivo de aprimoramento de processos • Visão dos colaboradores relativamente ao modelo de estrutura da empresa (funcional x orientada para processos)
	Orientação para clientes	• Centralidade do cliente no modelo de negócio da empresa • Produtos e serviços produzidos para atender a expectativas de clientes • Utilização intensiva de feedbacks do cliente para aprimoramento da qualidade de produtos e processos
	Orientação para fornecedores	• Desenvolvimento de programas de relacionamento com fornecedores • Nível de integração do fluxo físico e de informações com fornecedores • Compartilhamento de informações, com fornecedores, relacionadas às mudanças em processos da organização contratante • Iniciativas de CPFR • Constituição de equipes formais – de contratante e contratada – para implementação de melhores práticas nos processos de suprimento
	Sistemas e tecnologias da informação	• Integração de dados de diferentes áreas funcionais da empresa • Apoio dos sistemas de informação para dar suporte e facilitar melhorias nos processos de negócio • Acessibilidade e confiabilidade de dados

Construto
de 1ª ordem

Itens/indicadores

Indicadores
analíticos

• Avaliação da lucratividade do negócio por segmento de clientes atendidos
• Reconhecimento de padrões de demanda para produtos e serviços da empresa
• Utilização de métodos matemáticos/modelos estatísticos para prever
comportamento da cadeia de demanda
• Desenvolvimento de estratégias baseadas no comportamento de demanda de clientes
• Desenvolvimento de estratégias baseadas nos perfis de clientes/segmentos de clientes
• Grau de confiabilidade dos métodos de previsão empregados na empresa
• Eficácia da programação da produção em relação aos objetivos de lucratividade
do negócio
• Análise detalhada dos impactos financeiros e operacionais resultantes de mudanças
não planejadas na programação de produção da empresa
• Monitoramento e análise de erros de previsão

Construto de 2ª ordem	Construto de 1ª ordem	Itens/indicadores
Desempenho organizacional	Perspectiva Financeira	• Lucratividade e aumento de receita nos últimos dois anos • Aumento da eficiência em custos nos últimos dois anos
	Perspectiva Cliente/Mercado	• Eficácia em fidelizar clientes • Eficácia em atrair novos clientes para o negócio • Evolução do market share da empresa • Nível de satisfação de clientes
	Perspectiva Capacidade em Processos	• Consistência nos prazos de entrega prometidos • Redução do tempo para atendimento de pedidos • Redução do tempo para o desenvolvimento de novos produtos • Eficácia dos processos interorganizacionais com fornecedores • Eficácia dos processos interorganizacionais com clientes
	Perspectiva Aprendizagem e Crescimento	• Competências atuais da força de trabalho no gerenciamento de processos organizacionais • Potencialidade para o crescimento de competências do quadro funcional em gerenciamento por processos. • Nível de comprometimento da força de trabalho para com as metas de desempenho em processos • Presença de níveis avançados de conhecimento em processos entre os líderes funcionais ou de processos na organização

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[1] N = 469 casos.

[TFN1] ^*
Correlação significante ao nível de 0.01 (2-tailed).

[3] Fonte: Dados da pesquisa.