1 |
Não houve um projeto de canteiro com: tamanho e localização das áreas de trabalho, determinação da sequência de execução e especificação das vias de acesso e circulação de pessoas e fornecimento de material. |
Embora a empresa tenha dentro dos seus procedimentos a realização deste projeto, nesta obra não foi realizado devido, basicamente, a negligência no início da obra. |
Preparação e ajuste. |
Devem-se criar mecanismos para garantir que a obra não se inicie sem contar com certos elementos de entrada como, neste caso, o projeto de canteiro. |
2 |
O planejamento da obra prevê lead times de produção altos, compostos por intervalos de espera importantes. |
1. As atividades que compõem o planejamento não têm definidos parâmetros como: equipes envolvidas, tempos de ciclo, tempos de processamento. 2. Não se usam técnicas como a LDB para sincronizar as atividades e reduzir o trabalho em progresso. |
Espera, (específica do processamento) e processamento. |
Definir parâmetros para cada atividade (mão de obra, tempos de ciclo, lead time, elementos de trabalho) e utilizar a LB como base para o planejamento detalhado do método de Gantt e, inclusive, vincular este com o plano de financiamento do banco. |
3 |
Não há uma definição clara dos ritmos de produção das atividades. Falta de sincronia entre processos. |
3. Planeja-se com o conceito de empurrar a produção e não visando puxar a produção. |
4 |
A estratégia de execução incentiva a abertura de várias frentes de trabalho ao mesmo tempo. Produção empurrada. |
4. O esquema de financiamento com o banco prevê a liberação de parcelas do empréstimo a partir do avanço da obra, obrigando às vezes a abrir frente de trabalho e acelerar o ritmo. |
5 |
O planejamento não é acompanhado com a rigorosidade que se requer. |
A raiz deste problema está na cultura própria da construção, que percebe o planejamento como uma ferramenta necessária, porém que perde seu valor pelo desvio com respeito à realidade e pela inclusão de lacunas à causa das incertezas em certos temas como a mão de obra e o clima. Isto repercute num controle da produção frágil. |
Processamento. |
Fazer com que o planejamento se torne uma técnica confiável que sirva de modelo para controlar a execução do empreendimento. |
6 |
Mudanças nos ritmos da produção (incremento ou diminuição das equipes) sem objetivos específicos. |
A mão de obra, talvez pelo esquema de contratação usado, apresenta instabilidade (inconstância), o qual causa incertezas, que se transmitem em tomadas de decisões protecionistas que buscam aproveitar os tempos de bonança na demanda de mão de obra para produzir mais e equilibrar os tempos de queda. |
Específicas do processamento. |
Aprimorar ou mudar o esquema de contratação da mão de obra. |
7 |
A diferença entre os tempos de ciclo e o tempo takt, evidencia o excesso de mão obra para executar alguns serviços. |
As incertezas que causam as variações do mercado de trabalho fazem com que, se for possível, se incremente a mão de obra para se contrapor às quedas na demanda da mão de obra. |
Processamento. |
8 |
O esquema de fornecimento de material ainda permite o transporte manual. |
O transporte pela skytrak se converteu no gargalo da produção, fazendo com que este, por reduzir o tempo de ciclo, aloque os materiais na frente das casas, e se gere assim, um transporte adicional. |
Transporte. |
O planejamento operacional deve considerar o tempo de ciclo da skytrak e vinculá-lo com as outras atividades. |
9 |
As inspeções causam o aumento do lead time, pois estão dentro do fluxo principal da cadeia. |
A frequente manifestação de erros de execução e baixa qualidade obrigaram a reforçar o controle, resultando em inspeções rigorosas que demandam mais tempo. |
Inspeção. |
Eliminação ou redução do tempo de inspeção. Também poderia se executar esta atividade paralelamente de tal forma que não afete o lead time da produção. |