Pontos de transição: a escalada rumo à maturidade de Sistemas de Gestão da Qualidade

Nascimento, Adelson Pereira do; Oliveira, Marcos Paulo Valadares de; Ladeira, Marcelo Bronzo; Zanquetto Filho, Hélio

doi:10.1590/0104-530X2222-15

Adelson Pereira do Nascimento

Instituto Federal do Espírito Santo – IFES, Universidade Federal do Espírito Santo – UFES, Rodovia ES-010, Km 6,5, Manguinhos, CEP 29173-087, Serra, ES, Brasil, e-mail: adelsonpn@gmail.com

Marcos Paulo Valadares de Oliveira

Universidade Federal do Espírito Santo – UFES, Av. Fernando Ferrari, 514, Goiabeiras, CEP 29075-910, Vitória, ES, Brasil, e-mail: marcos.p.oliveira@ufes.br

Marcelo Bronzo Ladeira

Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG, Rua Curitiba, 832, 6 andar, Centro, CEP 30170-120, Belo Horizonte, MG, Brasil, e-mail: marcelobronzo@face.ufmg.br

Hélio Zanquetto Filho

Universidade Federal do Espírito Santo – UFES, Av. Fernando Ferrari, 514, Goiabeiras, CEP 29075-910, Vitória, ES, Brasil, e-mail: zanquetto@gmail.com

Figuras (2)
Tabelas (8)

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Figura 1
Pontos-chave de transição na escala de maturidade de SGQs. Fonte: elaborado pelos autores.

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Figura 2
Pontos-chave de transição de maturidade de SGQs, baseado na análise de clusters. Fonte: elaborado pelos autores com base em McCormack et al. (2009)McCormack, K., Willems, J., Van Den Bergh, J., Deschoolmeester, D., Willaert, P., Indihar Štemberger, M., & Bosilj Vuksic, V. (2009). A global investigation of key turning points in business process maturity. Business Process Management Journal, 15(5), 792-815..

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Quadro 1
Avaliação dos instrumentos relevantes na medição da gestão da qualidade por meio de construtos.

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Quadro 2
Classificação proposta para abordagens de Maturidade.

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Quadro 3
Planejamento e resultados da Análise Fatorial.

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Tabela 1
Estatística descritiva das variáveis latentes de Maturidade de SGQs.

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Tabela 2
Pontos de transição dos níveis de Maturidade de SGQs.

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Quadro 4
Níveis de maturidade de SGQs.

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Tabela 3
% de empresas em cada nível de maturidade.

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Componente 1 2 3 4 5 6 Questões Construto (Comunalidade) alpha Q1 0,710 A alta direção apoia diretamente o Sistema de Gestão da Qualidade. Liderança e comunicação(0,9535) 0,919 Q2 0,584 0,473 A empresa prepara seus profissionais para os cargos de chefia. Q5 0,701 Os objetivos do SGQ são revisados periodicamente para atender às necessidades e expectativas dos nossos clientes. Q7 0,782 Os planos são amplamente discutidos com os empregados antes de serem implementados. Q8 0,792 Os indicadores de desempenho dos processos são conhecidos, claros e objetivos. Q10 0,560 As boas práticas obtidas no mercado são difundidas aos funcionários da empresa. Q13 0,673 Os recursos para implementação do SGQ são rapidamente alocados quando necessários. Q19 0,742 Está claro para os empregados sua importância para que os objetivos da empresa sejam atingidos. Q20 0,646 0,314 As soluções propostas às solicitações de clientes são comunicadas rapidamente a todos os envolvidos. Q11 0,352 0,421 -0,314 A reincidência de problemas na empresa é um fato raro. Agilidade e Integração por meio de TI(0,9614) 0,716 Q14 0,829 A tecnologia da informação é utilizada para promover a integração da empresa com os clientes. Q15 0,817 A integração com os fornecedores da empresa é feita com o uso de elevado grau de TI. Q6 0,726 0,341 A empresa considera a auditoria realizada por clientes um processo rotineiro. Gestão eficiente dos Processos(0,9740) 0,711 Q22 0,375 0,552 Os fornecedores têm papel ativo no desenvolvimento e melhoria dos processos da empresa. Q23 0,638 0,328 A empresa melhora seus processos a fim de reduzir de forma sistemática as fontes de poluição. Q24 0,423 0,348 0,383 0,318 A empresa desenvolve ações para reduzir continuamente os acidentes de trabalho. Q9 0,317 0,611 0,349 São utilizados métodos matemáticos / estatísticos (tais como CEP, FMEA, probabilidade, etc.) para gerenciar processos. Valorização dos empregados(0,9233) 0,773 Q16 0,398 0,469 0,372 0,321 A empresa é hábil em atrair e reter pessoas consideradas chave para os processos críticos. Q17 0,834 A empresa possui um programa de premiação aos funcionários que sugerem melhorias nos processos. Q18 0,566 0,555 A empresa estimula o alcance de metas de desempenho. Q4 0,452 0,555 0,333 O cliente tem papel ativo no desenvolvimento dos processos da empresa. Disponibilidade de Informações(0,9055) 0,601 Q21 0,741 A empresa assegura a disponibilidade adequada das informações necessárias à realização das atividades. Q25 0,412 0,416 0,420 A empresa desenvolve ações que vêm reduzindo os custos da não qualidade (defeitos e reclamações). Gestão dos Custos(0,9800) 0,674 Q26 0,576 0,306 0,339 0,318 É possível afirmar que a alta direção entende que os gastos com o Sistema de Gestão da Qualidade reduzem os custos operacionais. Q27 0,730 Os projetos para melhoria de processos são definidos inicialmente com base em seus custos de implementação Fonte: elaborado pelos autores com base nos dados da pesquisa.

Instrumento	Saraph et al. (1989) Saraph, J. V., Benson, P. G., & Schroeder, R. G. (1989). An instrument for measuring the critical factors of quality management. Decision Sciences, 20, 810-829.	Flynn et al. (1994) Flynn, B. B., Shroeder, R. G., & Sakakibara, S. (1994). A framework for quality management research and an associated measurement instrument. Journal of Operations Management, 11, 339-366.	Ahire et al. (1996) Ahire, S. L., Golhar, D. Y., & Waller, M. A. (1996). Development and validation of TQM implementation constructs. Decision Sciences, 27(1), 23-56.	Grandzol & Gershon (1998) Grandzol, J. R., & Gershon, M. (1998). A survey instrument for standardizing TQM modeling research. International Journal of Quality Science, 3(1), 80-105.	Singh & Smith (2006) Singh, P. J., & Smith, A. (2006). An empirically validated quality management measurement instrument. Benchmarking International Journal (Toronto, Ont.), 13(4), 493-522.
Domínio	Gestão da qualidade prescrita por gurus e acadêmicos de destaque	Gestão da qualidade como parte da Manufatura de Classe mundial (práticas americanas e japonesas)	Gestão da Qualidade avaliada pelo prêmio Malcolm Baldridge	Implantação da Gestão da Qualidade prescrita por gurus e acadêmicos de destaque	Gestão da Qualidade e Desempenho usando como referência a ISO 9001, Prêmios de qualidade e acadêmicos de destaque
População (número)	Empresas em Minneapolis / St. Paul – EUA (20)	Empresas Japonesas e americanas - Produção de máquinas, eletrônicos e transporte (45)	Indústria automotiva – EUA (1002)	Indústria naval e aeronáutica – EUA (581)	Indústria Australiana Certificada (1053)
Amostra (% de resposta)	162 respondentes (35%)	716 respondentes (60%)	371 respondentes (37%)	273 respondentes (47%)	418 respondentes (42%)
Respondentes	Gerentes Gerais e Gerentes da qualidade	Gerentes, supervisores e nível operacional	Gerentes de fábrica	CEO	Gerentes e Representantes da Alta direção
Escala	Likert de 5 pontos	Likert de 5 pontos	Likert de 7 pontos	Likert de 6 pontos	Likert de 5 pontos
Pré-teste?	Sim	Sim – Pré-teste e piloto combinados	Sim – Pré-teste e piloto combinados	Sim	Sim
Teste Piloto?	Não	Sim – Pré-teste e piloto combinados	Sim – Pré-teste e piloto combinados	Sim	Sim
Análise dos dados do teste piloto	Não aplicável	Melhorias qualitativas	Melhorias qualitativas	Análise de Validade e confiabilidade	Análise de Validade e confiabilidade
Validação do conteúdo	Pesquisa bibliográfica e revisão de especialistas	Ampla revisão da literatura	Ampla revisão da literatura	Pesquisa bibliográfica e revisão de especialistas	Pesquisa de conteúdo e revisão de especialistas
Análise de confiabilidade	Αlfa de Cronbach	Αlfa de Cronbach e intercorrelação de itens	Αlfa de Cronbach e Coeficiente deWerts-Linn-Jorsekog	Αlfa de Cronbach	Αlfa de Cronbach
Pontos Fortes	Inclui em sua amostra empresas de manufatura e serviços de setores industriais variados	Participação de nível gerencial e operacional	Utilizou técnicas estatísticas de validação mais compreensivas e extensivas	Avalia a Maturidade e o relacionamento com o Desempenho	Utiliza múltiplas abordagens na construção do instrumento
Recomendações dos autores / Limitações	Observado somente o ponto de vista gerencial	Não foi realizada a correlação entre os itens	Utiliza somente a abordagem baseada em prêmios Recomendação do uso de modelos combinados, para ampliar a visão de qualidade	Participação somente da alta direção	Uso da ISO 9001 como referência Segundo a JIS 9005 (JIS, 2005Japanese Industrial Standards – JIS. (2005). Quality Management System: guidelines for sustainable growth. Tokyo: JIS.) seria apenas a base da gestão da qualidade

Classe	Abordagens	Descrição sucinta	Autores
Modelos de Maturidade	- Aferidor de Maturidade de Gestão da Qualidade de Crosby; - Maturidade em melhoria contínua de Bressant, Caffyn e Gallagher; - Universidade Erasmus (Holanda); - CMM-Capability Maturity Model; - Documentation Process Maturity; - Human Factors Integration Capability Maturity Model; - SCPM3 (Supply Chain Process Management Maturity Model); - OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model); - PMMM (Project Management Maturity Model); - MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos).	Utilizam o conceito de nível de maturidade. Embora os modelos se diferenciem em vários aspectos, todos eles são compostos de: - A definição do número de níveis para atingir a maturidade; - Um nome para cada nível; - Um resumo das características e uma indicação do que a organização deve focar em cada nível; - Um método para determinar o posicionamento da organização dentro do modelo. A maioria dos modelos apresenta uma escala de maturidade que vai de 3 a 6 níveis e se diferenciam pelo método utilizado para apuração do resultado dos níveis de maturidade, dimensões avaliadas e conteúdo de cada nível.	- Bessant et al. (2001)Bessant, J., Caffyn, S., & Gallagher, M. (2001). An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, 21(2), 67-77. - Crosby (1979)Crosby, P. B. (1979). Quality is free: the art of making quality certain. New York: McGraw-Hill Companies. - Garrett & Rendon (2005)Garrett, G. A., & Rendon, R. G. (2005). Managing contracts in turbulent times: the contract management maturity model. Contract Management, Sept. 2005, 48-57. - Lockamy & Mccormack (2004)Lockamy, A., & McCormack, K. (2004). The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation. Supply Chain Management International Journal (Toronto, Ont.), 9(4), 272-278. - McCormack et al. (2009)McCormack, K., Willems, J., Van Den Bergh, J., Deschoolmeester, D., Willaert, P., Indihar Štemberger, M., & Bosilj Vuksic, V. (2009). A global investigation of key turning points in business process maturity. Business Process Management Journal, 15(5), 792-815. - Oliveira (2009)Oliveira, M. P. V. (2009). Modelo de maturidade de processos em cadeias de suprimentos: precedências e os pontos-chave de transição (Tese de Doutorado). Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. - PMI (2003)Project Management Institute – PMI. (2003). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Philadelphia: Project Management Institute Inc.
Premiações Nacionais de Qualidade	- Prêmio Deming (Japão); - Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (Estados Unidos); - Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ – Brasil); - European Foundation Quality Management (EFQ – Comunidade Européia) - German National Quality Award (German Society for Quality – Alemanha)	Baseadas em critérios e fundamentos que servem para avaliar uma determinada organização e referenciar a excelência em gestão. Estabelecem parâmetros que avaliam a excelência: - Liderança, pessoas, política e estratégia, parcerias e recursos, processos, recursos humanos, análise de informações, foco no mercado e no cliente, resultados para pessoas, para clientes, para a sociedade e para o negócio.	- Bemowski (1996)Bemowski, K. (1996). Baldrige award celebrates its 10th birthday with a new look. Quality Progress, 29(12), 49. - EFQM (2006)European Foundation for Quality Management – EFQM. (2006). Modelo EFQM de excelência. Brussels: European Foundation for Quality Management. - FNQ (2011)Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. (2011). Modelo de excelência da gestão – MEG. Recuperado em 10 de abril de 2011, de http://www.fnq.org.br. http://www.fnq.org.br... - Wilson & Collier (2000)Wilson, D. D., & Collier, D. A. (2000). An empirical investigation of the Malcolm Baldrige national quality award causal model. Decision Sciences, 31, 361-390.
Normas	- ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização - Uma abordagem da gestão da qualidade (2010); - JIS Q 9005 – Quality Management System – guidelines for sustainable growth (2005).	Estas normas fornecem orientações às organizações para o alcance do sucesso sustentado por meio de uma abordagem da gestão da qualidade - uma evolução do modelo prescrito pela ISO 9001 - são aplicáveis a qualquer organização, independentemente do tamanho, tipo e atividade.	- ABNT (2010)Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT. (2010). NBR ISO 9004: Gestão para o sucesso sustentado de uma organização: uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT. - JIS (2005)Japanese Industrial Standards – JIS. (2005). Quality Management System: guidelines for sustainable growth. Tokyo: JIS. - Moura (2009)Moura, L. R. (2009). Gestão do relacionamento com fornecedores: análise da eficácia de programa para desenvolvimento e qualificação de fornecedores para grandes empresas (Tese de Doutorado). Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo.

Objetivo da Análise Fatorial	Identificar o número mínimo de fatores que maximiza a variância total explicada.
Determinação da técnica de extração e tipo de rotação	- Técnica de extração: Componentes Principais; - Tipo de rotação dos fatores: Ortogonal (Varimax).
Validação da Análise Fatorial	- Justificativa teórica do relacionamento entre as variáveis e os fatores extraídos.
Pressupostos Básicos da Análise Fatorial	- Base de dados adequada: a razão entre o número de casos e a quantidade de variáveis excede a cinco para um; - KMO: 0,50 como o patamar mínimo de adequabilidade; - Teste de esfericidade de Bartelett: p<0,05; - MSA > 0,50 para cada questão avaliada.	- Atendido: 6,92 casos para cada variável - Nível adequado: 0,924 - Adequado: p< 0,001 - Adequado: O menor valor observado foi de 0,838
Critérios para determinação de fatores e avaliação do ajuste geral	- Regra de Kaiser: Extração apenas dos fatores com valor do eigenvalue acima de 1 - Utilização de cargas fatoriais com valores acima de 0,30 - Comunalidade> 0.50 - Variância acumulada > 60% - Confiabilidade do construto (alpha de Cronbach)	- Identificados seis fatores - Atendido - Obtidos valores > 0,511 - Obtido 66,07% - Alpha de Cronbach obtido: 0,937

Variáveis Latentes	Nº de indicadores	Pontuação		Média	Desvio padrão
Variáveis Latentes	Nº de indicadores	Mínima	Máxima	Média	Desvio padrão
Liderança e Comunicação	9	9	45	37,22	6,05
Agilidade e Integração por TI	3	3	15	11,48	2,28
Gestão Eficiente dos Processos	4	4	20	16,7	2,46
Valorização dos empregados	4	4	20	13,41	3,43
Disponibilidade de informações	2	2	10	8,23	1,42
Gestão dos custos	3	3	15	12,6	1,79
Pontos Maturidade	25	25	125	99,65	14,11

*Nível de Maturidade (Cluster)*	N	% do total	Centroides na pontuação de maturidade	Desvio padrão	Pontos de transição
						1	10	5,6%	61,70	11,06	74
						2	32	17,9%	86,19	3,99	92
3	55	30,7%	97,55	3,00	103
4	53	29,6%	107,49	2,66	112
5	29	16,2%	117,31	3,07	117
Total	179	100	-	-	-

Nível de Maturidade	Planejamento	Resultados
1	Há falhas no planejamento ou plano não é executado conforme o planejado.	Os resultados esperados não são produzidos. Resultados mais baixos que os concorrentes.
2	Procedimentos relativos aos requisitos da ISO 9001 são estabelecidos e implementados.	Os resultados esperados são geralmente atingidos. Resultados similares aos concorrentes. A empresa é certificada na ISO 9001.
3	O perfil organizacional é claramente estabelecido, e o planejamento é eficaz, voltado para itens identificados como realmente necessários.	Resultados esperados são sempre atingidos. Resultados similares aos concorrentes.
4	O perfil organizacional é claramente estabelecido em relação à concorrência. O planejamento é eficaz e eficiente, voltado para itens importantes e necessários e totalmente implementado.	Resultados esperados são atingidos de forma eficiente. Resultados superiores ao da concorrência.
5	Planejamento inovador capaz de se adaptar a mudanças ambientais. Lições aprendidas são compartilhadas por todos na organização.	Os resultados esperados são produzidos de forma eficiente e sustentados na organização, independentemente da gestão e do ambiente. Considerada um modelo de excelência pelos concorrentes e clientes.

Nível de Maturidade (Cluster)	N	Tipo de Operação
Nível de Maturidade (Cluster)	N	Serviço	Manufatura	Total
1	10	5,6%	-	5,6%
2	32	12,3%	5,6%	17,9%
3	55	18,4%	12,3%	30,7%
4	53	17,9%	11,7%	29,6%
5	29	7,3%	8,9%	16,2%
Total	179	61,5%	38,5%	100,0%

[1] Fonte: elaborado pelos autores com base em Singh & Smith (2006)Singh, P. J., & Smith, A. (2006). An empirically validated quality management measurement instrument. Benchmarking International Journal (Toronto, Ont.), 13(4), 493-522..

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