Editorial

EDITORIAL

"O desafio da mudança organizacional está em tornar coerentes desejos, sentimentos e razão - o que garante a estabilidade sem se esquecer do cliente - o que garante a competitividade."

A contribuição dada nos anos 50 e 60 por Forrester e seus colaboradores do MIT- Massachussetts Institute of Technology -,estudando, caracterizando e modelando aquilo que veio a se chamar Dinâmica lndustrial, levou à compreensão de que o comportamento de todo sístema econômico ou administrativo é resultante da conjugação da subsistemas de decisão, da ação e de íniormação, num processo permanente de feed-back looping.

Assim, roda agregação de valor a produtos e serviços de uma organização passa por uma enorme rede da decisões, ações e infomações. O subsistema de decisão, composto por um conjunto de valores, critérios e normas de decisão, define as ações que são executadas pelo hardware responsável pelo subsistema da ação, cujos resultados são processados pelo subsistema de informação que gera elementos para novas decisões, repetindo um novo ciclo decisão-ação-informação.

Os trabalhos de Forrester concentraram-se principahnente em demonstrar como a falta de sincronia entre estes três subsistemas, em termos de velocidade da coleta e transmissão da dados da ação para a decisão e da decisão para a ação subseqüente, leva a delays ou atrasos que se traduzern em defasagem no tempo entre o que se faz e o que é demandado. Em sistemas econômicos, isto significa acumular estoques quando já não mais é preciso e faltar quando mais se precisa. Ou seja, o atraso na resposta dos subsistemas aos estimulos recebidos mutuamente provoca "flutuações" no comportamento dos mesmos, traduzidas em termos econômicos por estoques excessivos ou por custos da oportunidade pela falta destes.

Esta descoberta de Forrester parece explicar não apenas o comportamento de sistemas econômicos ou administrativos, mas o comportamento geral dos sistemas, constituindo-se num importante arquétipo paia a compreensão tanto da natureza dos negócios em Economia, quanto dos processos organizacionais em Administração, quanto dos fenômenos bíológícos ou de impactos ambientais e sociais.

Este arquétipo - decisão, ação e informação - está presente nos sistemas organizacionais sob a forma do pensar, do agir e do sentir. A falta da síncronia entre a decisão, a ação e a informação que leva, nos sistemas econômicos, a faltar ou a acumular estoques, leva, nos sistemas organizacionais, à falta de coerênda entre o que é desejado, o que é realizado e o que é percebido.

Nenhuma organização pode ser considerada sadia se o que se quer, o que se faz e o que se sente não for congruente. Vamos encontrar organizações em que o subsistema da decisão, sendo mais desenvohdrlo do que os outros é capaz de gerar planos mas não concretizá-los. Vamos encontrar organizações em que o subsistema de ação é mais desenvolvido, impedindo quaisquer planos de mudança nos seus re;ultados operacionais. Finalmente, vamos encontrar organizações em que o subsistema da ínionnação é mais desenvolvido, e, embora a organização seja extremamente consdente de seus problemas, nada é possível fazer pela inércia dos subsistemas de decisão ou de ação.

É praticamente impossível encontrar uma organização em que estes - subsistemas não esrejam desarticulados. O que não é comum - e Forrester não se preocupou com isto - é encontrar organizações capazes de perceber que os fatores responsáveis por estas desartirulações muitas vezes estão internalizados na própria estrutura de seus sistemas de decisão-ação-informação. Atribuem estas desestabilizações a fatores externos à estrutura de seus sistemas, "racionalizando" e "projetando", na mais pura acepção Freudiana. São argumentos fortes que mascaram quaisquer causas mais profundas, decisivas para a obtenção de vantagens competitivas. Saem à busca de soluções e modismos "externos", estranhos à cultura e à competência organizacionais, antes de resolverem questões primárias de compatibilízação entre papéis exercidos na decisão, ação e informação.

Assim como a saúde deve resultar da capacidade de se "viver mais" e "servir melhor" - não apenas da ausência de doenças - uma organização sadia deve resultar da capacidade de autodiagnose e de resolução das desarticulações entre seus subsistemas internos. Inovação, flexibilidade, disponibilidade, qualidade e custos competitivos somente são possíveis em ambientes organizacionais como este. Só assim é possível reverter esta tendência de "externalizar" ou socializar prejuizos, concentrando-se no atendimento à primeira razão de ser de toda organização: o cliente, A qualidade de vida e o aprimoramento continuo vem por acrécimo.

Prof. Marilson Alves Gonçalves

Diretor e Editor da RAE

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  13 Jun 2013
• Data do Fascículo
  Jun 1993