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GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS E ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: EFEITO NOS RESULTADOS

RESUMO

Uma vez que stakeholders de projetos afetam seus resultados, o gerenciamento desses atores deve ser considerado uma atividade relevante no gerenciamento de projetos. Somado a essa evidência, este estudo reconhece que os resultados de projetos podem ser incrementados quando há o apoio de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Assim, busca-se analisar a influência positiva do gerenciamento de stakeholders nos resultados dos projetos, especificamente na probabilidade de sua conclusão dentro de prazos e custos previstos, considerando o efeito moderador do apoio de EGPs. Para isso, o estudo apresenta um modelo conceitual validado por regressão logarítmica, usando dados coletados em pesquisa do tipo survey respondida por 216 professionais experientes da área de gerenciamento de projetos e que estudam o tema em cursos de pós-graduação. Os resultados indicam que o gerenciamento de stakeholders melhora os resultados de projetos e confirmam que o EGP aprimora a influência desse tipo de gerenciamento nos resultados. Como contribuição, a pesquisa reforça o gerenciamento de stakeholders e o apoio de EGPs como elementos-chave para o sucesso no gerenciamento de projetos. A amostragem foi suficiente para a replicabilidade da pesquisa, contudo restringiu-se a profissionais que vivem no Peru. Portanto, estudos futuros podem buscar alcançar uma população mais ampla.

Palavras-chave:
gerenciamento prescritivo de stakeholders; gerenciamento relacional de stakeholders; escritório de gerenciamento de projetos; resultados de projetos

ABSTRACT

Managing stakeholders is relevant for project management, as they affect project results. Likewise, the support of a Project Management Office (PMO) improves these results. This study analyzes the positive influence of stakeholder management on project results, specifically on the likelihood of concluding projects within the predicted time and cost, together with the moderating effect of PMOs. A conceptual model was validated through logistic regression, with data collected through a survey responded by 216 experienced professionals studying in graduate programs on project management. Findings indicate that stakeholder management improves project results in terms of time and cost and confirm that PMO enhances the influence of stakeholder management on these results. As its contribution, the study reinforces stakeholder management and PMO as key elements for successful project management. Sampling was sufficient for research replicability but restricted to professionals of project management living in Peru. Thus, future studies could target a broader population.

Keywords:
prescriptive stakeholder management; relational stakeholder management; project management office; project results.

RESUMEN

La gestión de stakeholders es relevante para la gestión de proyectos, ya que afectan los resultados del proyecto. Asimismo, el apoyo de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) también mejora estos resultados. Este estudio tiene como objetivo analizar la influencia positiva de la gestión de stakeholders en los resultados del proyecto, específicamente en la probabilidad de concluir los proyectos en tiempo y costo, junto con el efecto moderador de la PMO. Se validó un modelo conceptual mediante regresión logística, con 216 encuestados. Los hallazgos indican que la gestión de stakeholders mejora los resultados del proyecto, en términos de tiempo y costo, y confirman que la PMO mejora la influencia de la gestión de stakeholders en estos resultados. Como contribución, el estudio refuerza la gestión de stakeholders y PMO como elementos clave para una exitosa gestión de proyectos. Asimismo, el muestreo fue suficiente para la replicabilidad de la investigación, restringida a los profesionales del proyecto que viven en Perú. Por lo tanto, los estudios futuros podrían apuntar a una población más amplia.

Palabras clave:
gestión prescriptiva de stakeholders; gestión relacional de stakeholders; oficinas de gestión de proyectos; resultados del proyecto.

INTRODUÇÃO

O gerenciamento das partes interessadas (stakeholders) dos projetos têm chamado a atenção de profissionais e acadêmicos após a inclusão desse item como uma área de conhecimento no Guia PMBoK (guia do conhecimento em gerenciamento de projetos) em 2013 (Project Management Institute [PMI], 2017). Autores como Maddaloni e Davis (2017)Maddaloni, F. Di, & Davis, K. (2017). The influence of local community stakeholders in megaprojects: Rethinking their inclusiveness to improve project performance. International Journal of Project Management, 35(8), 1537-1556. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.08.011
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, Littau, Jujagiri e Adlbrecht (2010)Littau, P., Jujagiri, N. J., & Adlbrecht, G. (2010). 25 years of stakeholder theory in project management literature (1984-2009). Project Management Journal, 41(4), 17-29. doi: 10.1002/pmj.20195
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, Rose e Schlichter (2013)Rose, J., & Schlichter, B. R. (2013). Decoupling, re-engaging: Managing trust relationships in implementation projects. Information Systems Journal, 23(1), 5-33. doi: 10.1111/j.1365-2575.2011.00392.x
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e Saad, Zahid e Muhammad (2020)Saad, A., Zahid, S. M., & Muhammad, U. B. (2020). Role of awareness in strengthening the relationship between stakeholder management and project success in the construction industry of Pakistan. International Journal of Construction Management, 1-10 doi: 10.1080/15623599.2020.1742854
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argumentam que o gerenciamento de stakeholders tem um papel importante para o alcance dos resultados dos projetos. Entretanto, o engajamento desses atores não é uma tarefa fácil, e existem ainda muitos outros fatores que contribuem para que os projetos tenham melhores resultados como, por exemplo, o apoio de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs) - estruturas que potencializam resultados de projetos e negócios (Aubry, 2015Aubry, M. (2015). Project management office transformations: Direct and moderating effects that enhance performance and maturity. Project Management Journal, 46(5), 19-45. doi: 10.1002/pmj.21522
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).

Stakeholders são indivíduos ou organizações que afetam ou são afetados pelos resultados de um projeto (Aaltonen & Kujala, 2016Aaltonen, K., & Kujala, J. (2016). Towards an improved understanding of project stakeholder landscapes. International Journal of Project Management, 34(8), 1537-1552. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.08.009
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; Freeman, 1984Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston, USA: Pitman.; Mitchell, Agle e Wood, 1997Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886. doi: 10.5465/amr.1997.9711022105
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). Enquanto alguns estudos procuram entender quem são os stakeholders e quais são as técnicas para determinar como distribuir a atenção do projeto entre esses atores (Aaltonen & Kujala, 2016Aaltonen, K., & Kujala, J. (2016). Towards an improved understanding of project stakeholder landscapes. International Journal of Project Management, 34(8), 1537-1552. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.08.009
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; Mitchell et al., 1997Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886. doi: 10.5465/amr.1997.9711022105
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; Olander & Landin, 2005Olander, S., & Landin, A. (2005). Evaluation of stakeholder influence in the implementation of construction projects. International Journal of Project Management, 23(4), 321-328. doi: 10.1016/j.ijproman.2005.02.002
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), outros pesquisam como entender as expectativas dos stakeholders para facilitar seu engajamento (Chow & Leiringer, 2020Chow, V., & Leiringer, R. (2020). The practice of public engagement on projects: From managing external stakeholders to facilitating active contributors. Project Management Journal, 51(1), 24-37. doi: 10.1177/8756972819878346
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; Maddaloni & Davis, 2018Maddaloni, F. Di, & Davis, K. (2018). Project manager’s perception of the local communities’ stakeholder in megaprojects. An empirical investigation in the UK. International Journal of Project Management, 36(3), 542-565. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.11.003
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; Oliveira & Rabechini, 2019Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
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).

A abordagem prescritiva ao gerenciamento de stakeholders identifica-os nos projetos e observa seus vários atributos para avaliar quais seus interesses (Aladpoosh, Shaharoun, & Saman, 2012Aladpoosh, H., Shaharoun, A. M., & Saman, M. Z. B. M. (2012). Critical features for project stakeholder management: A systematic literature review. International Journal of Applied Systemic Studies, 4(3), 150. doi: 10.1504/IJASS.2012.051130
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; Oliveira & Rabechini, 2019Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
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) e para definir estratégias de como engajá-los (Yang & Shen, 2015Yang, R. J., & Shen, G. Q. P. (2015). Framework for stakeholder management in construction projects. Journal of Management in Engineering, 31(4), 04014064. doi: 10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000285
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). Classicamente, o modelo de saliência caracteriza a relação entre o stakeholder e a organização, no que se refere ao seu poder de influência, a legitimidade de seu relacionamento e a urgência de suas reivindicações (Mitchell et al., 1997Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886. doi: 10.5465/amr.1997.9711022105
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). Uma perspectiva diferente, no entanto, avalia a influência dos stakeholders com base em seus conhecimentos, habilidades sociais, recursos financeiros e poder externo (Aragonés-Beltrán, García-Melón, & Montesinos-Valera, 2017Aragonés-Beltrán, P., García-Melón, M., & Montesinos-Valera, J. (2017). How to assess stakeholders’ influence in project management? A proposal based on the Analytic Network Process. International Journal of Project Management, 35(3), 451-462. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.01.001
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).

Complementarmente, a abordagem relacional do gerenciamento de stakeholders debate como a comunicação e os relacionamentos facilitam o alinhamento de metas (Aladpoosh et al., 2012Aladpoosh, H., Shaharoun, A. M., & Saman, M. Z. B. M. (2012). Critical features for project stakeholder management: A systematic literature review. International Journal of Applied Systemic Studies, 4(3), 150. doi: 10.1504/IJASS.2012.051130
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; Oliveira & Rabechini, 2019Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
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). Alguns autores argumentam que a comunicação eficaz favorece as relações de confiança (Chow & Leiringer, 2020Chow, V., & Leiringer, R. (2020). The practice of public engagement on projects: From managing external stakeholders to facilitating active contributors. Project Management Journal, 51(1), 24-37. doi: 10.1177/8756972819878346
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; Ika & Donnelly, 2017Ika, L. A., & Donnelly, J. (2017). Success conditions for international development capacity building projects. International Journal of Project Management, 35(1), 44-63. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.10.005
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), bem como advogam que stakeholders devem ser ouvidos sobre os objetivos e decisões dos projetos desde os estágios iniciais (Brunet & Forgues, 2019Brunet, M., & Forgues, D. (2019). Investigating collective sensemaking of a major project success. International Journal of Managing Projects in Business, 12(3), 644-665. doi: 10.1108/IJMPB-08-2018-0167
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; Maddaloni & Davis, 2017Maddaloni, F. Di, & Davis, K. (2017). The influence of local community stakeholders in megaprojects: Rethinking their inclusiveness to improve project performance. International Journal of Project Management, 35(8), 1537-1556. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.08.011
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). Ambas as abordagens são relevantes para que um, gerenciamento bem-sucedido entenda e satisfaça as necessidades dos stakeholders (Yang & Shen, 2015Yang, R. J., & Shen, G. Q. P. (2015). Framework for stakeholder management in construction projects. Journal of Management in Engineering, 31(4), 04014064. doi: 10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000285
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) e melhore os resultados dos projetos (Bourne, 2015Bourne, L. (2015). Making projects work: Effective stakeholder and communication management. Retrieved from https://www.crcpress.com/Making-Projects-Work-Effective-Stakeholder-and-Communication-Management/Bourne/p/book/9781482206661
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; Maddaloni & Davis, 2018Maddaloni, F. Di, & Davis, K. (2018). Project manager’s perception of the local communities’ stakeholder in megaprojects. An empirical investigation in the UK. International Journal of Project Management, 36(3), 542-565. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.11.003
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), que podem ser medidos em termos de prazo e custo.

Estudos sobre os EGPs também discutem a questão dos stakeholders, uma vez que os escritórios facilitam a interação e o relacionamento desses atores (Pemsel & Wiewiora, 2013Pemsel, S., & Wiewiora, A. (2013). Project management office a knowledge broker in project-based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2012.03.004
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; Sergeeva & Ali, 2020Sergeeva, N., & Ali, S. (2020). The role of the Project Management Office (PMO) in stimulating innovation in projects initiated by owner and operator organizations. Project Management Journal, 51(4), 440-451. doi: 10.1177/8756972820919215
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), influenciando os resultados obtidos no projeto (Müller, Glückler, & Aubry, 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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) em termos de prazo e custo. Entre as várias atividades do EGP (Dai & Wells, 2004Dai, C. X., & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22(7), 523-532. doi: 10.1016/j.ijproman.2004.04.001
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; Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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) estão aquelas relacionadas ao gerenciamento de stakeholders - por exemplo, auxiliar um projeto na realização de uma função mais especializada (Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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) - e ao gerenciamento da transferência de conhecimento (Sergeeva & Ali, 2020Sergeeva, N., & Ali, S. (2020). The role of the Project Management Office (PMO) in stimulating innovation in projects initiated by owner and operator organizations. Project Management Journal, 51(4), 440-451. doi: 10.1177/8756972820919215
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).

Apesar da literatura sobre o gerenciamento de stakeholders estabelecer que essa atividade contribui para melhorar os resultados de projetos (Bourne, 2015Bourne, L. (2015). Making projects work: Effective stakeholder and communication management. Retrieved from https://www.crcpress.com/Making-Projects-Work-Effective-Stakeholder-and-Communication-Management/Bourne/p/book/9781482206661
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; Davis, 2016Davis, K. (2016). A method to measure success dimensions relating to individual stakeholder groups. International Journal of Project Management, 34(3), 480-493. doi: 10.1016/j.ijproman.2015.12.009
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; Eskerod & Vaagaasar, 2014Eskerod, P., & Vaagaasar, A. L. (2014). Stakeholder Management strategies and practices during a project course. Project Management Journal, 45(5), 71-85. doi: 10.1002/pmj.21447
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; Karlsen, Græe, & Massaoud, 2008Karlsen, J. T., Græe, K., & Massaoud, M. J. (2008). Building trust in project-stakeholder relationships. Baltic Journal of Management, 3(1), 7-22. doi: 10.1108/17465260810844239
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; Maddaloni & Davis, 2018Maddaloni, F. Di, & Davis, K. (2018). Project manager’s perception of the local communities’ stakeholder in megaprojects. An empirical investigation in the UK. International Journal of Project Management, 36(3), 542-565. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.11.003
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), não há estudos medindo tal influência (em termos de prazo e custo, por exemplo). Da mesma forma, autores como Pemsel e Wiewiora (2013)Pemsel, S., & Wiewiora, A. (2013). Project management office a knowledge broker in project-based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2012.03.004
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e Sergeeva e Ali (2020)Sergeeva, N., & Ali, S. (2020). The role of the Project Management Office (PMO) in stimulating innovation in projects initiated by owner and operator organizations. Project Management Journal, 51(4), 440-451. doi: 10.1177/8756972820919215
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argumentam que o EGP apoia o gerenciamento de stakeholders, embora não haja estudos medindo a influência desses escritórios na relação entre o gerenciamento de stakeholders e os resultados de projetos. Assim, duas questões de pesquisa são formuladas para abordar essas lacunas.

  • Q1: Qual é a influência do gerenciamento de stakeholders na probabilidade de concluir projetos dentro do prazo e custo previstos?

  • Q2: Qual a influência do EGP na relação entre o gerenciamento de stakeholders e a probabilidade de conclusão de projetos dentro do prazo e custo previstos?

Por meio de pesquisa quantitativa, este estudo tem como objetivo analisar a influência positiva do gerenciamento de stakeholders nos resultados dos projetos, especificamente na probabilidade de conclusão deles dentro do prazo e custo previstos, juntamente com o efeito moderador dos EGPs. Uma vez que estudos no campo das ciências sociais que testam dados binários têm ganhado relevância (Agresti, 2019Agresti, A. (2019). An introduction to categorical data analysis. In D. J. Balding, N. A. C. Cressie, G. M. Fitzmaurice, GeofH. verificar Givens, H. Goldstein, G. Molenberghs, D. W. Scott, A. F. M. Smith, & R. S. Tsay (Orgs.), 390pp 3rd ed.. Hoboken, USA: Wiley.), este estudo adotou o método survey, buscando respostas de um grupo de profissionais experientes da área de gerenciamento de projetos, que estudam o tema em cursos de pós-graduação. Os participantes foram perguntados se os projetos nos quais estiveram envolvidos foram concluídos dentro de prazos e custos previstos, como uma forma de avaliar os resultados dos projetos.

Sabe-se que o gerenciamento de stakeholders influencia muito mais do que o prazo e o custo dos projetos. Por exemplo, Vuorinen e Martinsuo (2019)Vuorinen, L., & Martinsuo, M. (2019). Value-oriented stakeholder influence on infrastructure projects. International Journal of Project Management, 37(5), 750-766. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.10.003
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entendem que os stakeholders influenciam quatro dimensões dos projetos: comunicação, reclamações, autoridade para tomada de decisão e supervisão. Independentemente disso, este estudo foca na influência do gerenciamento dos stakeholders nos resultados para verificar a probabilidade de conclusão dos projetos dentro do prazo e custo previstos.

Apresenta-se aqui uma estrutura teórica que conecta o gerenciamento de stakeholders e os resultados dos projetos, e que relaciona esse mesmo gerenciamento com o EGP. Um modelo conceitual foi construído e posteriormente validado por regressão logística. Entre as descobertas relevantes, observa-se que o gerenciamento de stakeholders potencializa os resultados dos projetos, aumentando a probabilidade de conclusão deles dentro do prazo e custo previstos. Ainda, o estudo indicou que o apoio do EGP também aumenta a probabilidade de concluir projetos dentro do prazo e custo previstos.

O artigo está estruturado em cinco seções incluindo esta introdução. A próxima seção apresenta o referencial teórico conectando o gerenciamento de stakeholders com os resultados de projetos e trazendo estudos que sugerem que o EGP dá apoio a esse gerenciamento. A terceira seção apresenta a metodologia e descreve a coleta e análise de dados, seguida pela seção que exibe os resultados da pesquisa. Por fim, a quinta seção traz a discussão e conclusões, incluindo propostas para futuros estudos e as implicações para acadêmicos e profissionais do campo.

REFERENCIAL TEÓRICO

Gerenciamento de stakeholders e resultados de projetos

O conceito de stakeholder (ou “partes interessadas”) foi cunhado por Freeman (1984)Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston, USA: Pitman., que propôs uma estrutura de gestão estratégica considerando “todos aqueles grupos e indivíduos que podem afetar ou são afetados pela realização do propósito organizacional” (Freeman, 1984Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston, USA: Pitman., p. 25). Para o autor, esses grupos “têm uma parte, participam” da organização (do inglês stake), daí o nome stakeholder.

Tomando emprestado o conceito adotado no campo organizacional, Cleland (1985)Cleland, D. I. (1985). A strategy for ongoing project evaluation. Project Management Journal, 16(3), 11-17. Retrieved from https://www.pmi.org/learning/library/strategy-ongoing-project-evaluation-1798
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estabelece o gerenciamento de stakeholders como um processo do gerenciamento de projetos. Desde então, o gerenciamento de stakeholders é percebido como uma atividade que influencia os resultados de projetos e negócios (Maddaloni & Davis, 2018Maddaloni, F. Di, & Davis, K. (2018). Project manager’s perception of the local communities’ stakeholder in megaprojects. An empirical investigation in the UK. International Journal of Project Management, 36(3), 542-565. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.11.003
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; Saad et al., 2020Saad, A., Zahid, S. M., & Muhammad, U. B. (2020). Role of awareness in strengthening the relationship between stakeholder management and project success in the construction industry of Pakistan. International Journal of Construction Management, 1-10 doi: 10.1080/15623599.2020.1742854
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; Sperry & Jetter, 2019Sperry, R. C., & Jetter, A. J. (2019). A systems approach to project stakeholder management: Fuzzy cognitive map modeling. Project Management Journal, 50(6), 699-715. doi: 10.1177/8756972819847870
https://doi.org/10.1177/8756972819847870...
). Os stakeholders são identificados e seus atributos avaliados - poder, proximidade, urgência, coalizões, influência, nível de apoio - para traçar estratégias de engajamento e avaliar continuamente sua satisfação com os resultados do projeto (PMI, 2017; Yang & Shen, 2015Yang, R. J., & Shen, G. Q. P. (2015). Framework for stakeholder management in construction projects. Journal of Management in Engineering, 31(4), 04014064. doi: 10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000285
https://doi.org/10.1061/(ASCE)ME.1943-54...
).

A necessidade de avaliar os stakeholders e traçar estratégias de engajamento está consolidada na literatura de gerenciamento de projetos (Aaltonen & Kujala, 2016Aaltonen, K., & Kujala, J. (2016). Towards an improved understanding of project stakeholder landscapes. International Journal of Project Management, 34(8), 1537-1552. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.08.009
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016....
; Mitchell et al., 1997Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886. doi: 10.5465/amr.1997.9711022105
https://doi.org/10.5465/amr.1997.9711022...
; Olander & Landin, 2005Olander, S., & Landin, A. (2005). Evaluation of stakeholder influence in the implementation of construction projects. International Journal of Project Management, 23(4), 321-328. doi: 10.1016/j.ijproman.2005.02.002
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2005....
; Saad et al., 2020Saad, A., Zahid, S. M., & Muhammad, U. B. (2020). Role of awareness in strengthening the relationship between stakeholder management and project success in the construction industry of Pakistan. International Journal of Construction Management, 1-10 doi: 10.1080/15623599.2020.1742854
https://doi.org/10.1080/15623599.2020.17...
). Tais estratégias são revistas ao longo do ciclo de vida do projeto, pois, os atributos dos stakeholders e, consequentemente, a influência que exercem podem mudar ao longo do ciclo de vida do projeto (Eskerod & Vaagaasar, 2014Eskerod, P., & Vaagaasar, A. L. (2014). Stakeholder Management strategies and practices during a project course. Project Management Journal, 45(5), 71-85. doi: 10.1002/pmj.21447
https://doi.org/10.1002/pmj.21447...
; Olander & Landin, 2005Olander, S., & Landin, A. (2005). Evaluation of stakeholder influence in the implementation of construction projects. International Journal of Project Management, 23(4), 321-328. doi: 10.1016/j.ijproman.2005.02.002
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2005....
). No entanto, os pesquisadores ainda se debruçam sobre a melhor forma de categorizar esses atores.

Mitchell et al. (1997)Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886. doi: 10.5465/amr.1997.9711022105
https://doi.org/10.5465/amr.1997.9711022...
introduziram o modelo clássico de saliência para avaliar os stakeholders em termos de urgência de suas reivindicações, seu poder e legitimidade, que foi então simplificado pela matriz de poder e interesses (Olander & Landin, 2005Olander, S., & Landin, A. (2005). Evaluation of stakeholder influence in the implementation of construction projects. International Journal of Project Management, 23(4), 321-328. doi: 10.1016/j.ijproman.2005.02.002
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2005....
). Outra perspectiva aplica a decisão multicritério para resumir em um índice alguns parâmetros como conhecimento dos stakeholders, habilidades sociais, recursos financeiros e poder externo (Aragonés-Beltrán et al., 2017Aragonés-Beltrán, P., García-Melón, M., & Montesinos-Valera, J. (2017). How to assess stakeholders’ influence in project management? A proposal based on the Analytic Network Process. International Journal of Project Management, 35(3), 451-462. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.01.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017....
). Em outra perspectiva, os stakeholders são classificados de acordo com seu potencial de causar danos ou contribuir nos objetivos dos projetos (Eskerod & Vaagaasar, 2014Eskerod, P., & Vaagaasar, A. L. (2014). Stakeholder Management strategies and practices during a project course. Project Management Journal, 45(5), 71-85. doi: 10.1002/pmj.21447
https://doi.org/10.1002/pmj.21447...
). Apesar de avaliar diferentes atributos, essas perspectivas medem a conexão entre os stakeholders e os projetos.

Já outros estudos adotam uma perspectiva que investiga as interações entre os stakeholders que constituem paisagens dinâmicas (Aaltonen & Kujala, 2016Aaltonen, K., & Kujala, J. (2016). Towards an improved understanding of project stakeholder landscapes. International Journal of Project Management, 34(8), 1537-1552. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.08.009
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016....
) ou redes sociais (Mok, Shen, & Yang, 2015Mok, K. Y., Shen, G. Q., & Yang, J. (2015). Stakeholder management studies in mega construction projects: A review and future directions. International Journal of Project Management, 33(2), 446-457. doi: 10.1016/j.ijproman.2014.08.007
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014....
; Xue, Zhang, Su, Wu, & Yang, 2018). Aaltonen e Kujala (2016)Aaltonen, K., & Kujala, J. (2016). Towards an improved understanding of project stakeholder landscapes. International Journal of Project Management, 34(8), 1537-1552. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.08.009
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016....
, por exemplo, caracterizam as paisagens de stakeholders em quatro dimensões: complexidade, incerteza, dinamismo e contexto institucional. Para esses autores, a avaliação do ambiente dos stakeholders permite a customização de estratégias de engajamento.

Esses estudos apresentam técnicas de gerenciamento prescritivo de stakeholders, visando minimizar sua influência negativa nos projetos (Aaltonen & Kujala, 2016Aaltonen, K., & Kujala, J. (2016). Towards an improved understanding of project stakeholder landscapes. International Journal of Project Management, 34(8), 1537-1552. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.08.009
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016....
; Aladpoosh et al., 2012Aladpoosh, H., Shaharoun, A. M., & Saman, M. Z. B. M. (2012). Critical features for project stakeholder management: A systematic literature review. International Journal of Applied Systemic Studies, 4(3), 150. doi: 10.1504/IJASS.2012.051130
https://doi.org/10.1504/IJASS.2012.05113...
; Aragonés-Beltrán et al., 2017Aragonés-Beltrán, P., García-Melón, M., & Montesinos-Valera, J. (2017). How to assess stakeholders’ influence in project management? A proposal based on the Analytic Network Process. International Journal of Project Management, 35(3), 451-462. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.01.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017....
; Mitchell et al., 1997Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886. doi: 10.5465/amr.1997.9711022105
https://doi.org/10.5465/amr.1997.9711022...
; Mok et al., 2015Mok, K. Y., Shen, G. Q., & Yang, J. (2015). Stakeholder management studies in mega construction projects: A review and future directions. International Journal of Project Management, 33(2), 446-457. doi: 10.1016/j.ijproman.2014.08.007
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014....
; Oliveira & Rabechini, 2019Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018....
). Assim, considerando que o gerenciamento de stakeholders melhora os resultados dos projetos (Aladpoosh et al., 2012Aladpoosh, H., Shaharoun, A. M., & Saman, M. Z. B. M. (2012). Critical features for project stakeholder management: A systematic literature review. International Journal of Applied Systemic Studies, 4(3), 150. doi: 10.1504/IJASS.2012.051130
https://doi.org/10.1504/IJASS.2012.05113...
; Maddaloni & Davis, 2018Maddaloni, F. Di, & Davis, K. (2018). Project manager’s perception of the local communities’ stakeholder in megaprojects. An empirical investigation in the UK. International Journal of Project Management, 36(3), 542-565. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.11.003
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017....
; Saad et al., 2020Saad, A., Zahid, S. M., & Muhammad, U. B. (2020). Role of awareness in strengthening the relationship between stakeholder management and project success in the construction industry of Pakistan. International Journal of Construction Management, 1-10 doi: 10.1080/15623599.2020.1742854
https://doi.org/10.1080/15623599.2020.17...
; Xue et al., 2018Xue, H., Zhang, S., Su, Y., Wu, Z., & Yang, R. J. (2018). Effect of stakeholder collaborative management on off-site construction cost performance. Journal of Cleaner Production, 184, 490-502. doi: 10.1016/j.jclepro.2018.02.258
https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2018.0...
), a hipótese levantada neste estudo é que seu gerenciamento prescritivo afeta positivamente os resultados, aumentando a probabilidade de conclusão dos projetos dentro do prazo e do custo previstos.

  • H1a: O gerenciamento prescritivo de stakeholders aumenta a probabilidade de concluir os projetos dentro do prazo previsto.

  • H2a: O gerenciamento prescritivo de stakeholders aumenta a probabilidade de concluir os projetos dentro do custo previsto.

Além disso, o gerenciamento de stakeholders envolve o fortalecimento do relacionamento entre atores-chave, compreendendo suas expectativas para promover o engajamento e alinhamento com os objetivos do projeto (Basten, Stavrou, & Pankratz, 2016Basten, D., Stavrou, G., & Pankratz, O. (2016). Closing the stakeholder expectation gap: Managing customer expectations toward the process of developing information systems. Project Management Journal, 47(5), 70-88. doi: 10.1177/875697281604700506
https://doi.org/10.1177/8756972816047005...
; Chow & Leiringer, 2020Chow, V., & Leiringer, R. (2020). The practice of public engagement on projects: From managing external stakeholders to facilitating active contributors. Project Management Journal, 51(1), 24-37. doi: 10.1177/8756972819878346
https://doi.org/10.1177/8756972819878346...
; Maddaloni & Davis, 2018Maddaloni, F. Di, & Davis, K. (2018). Project manager’s perception of the local communities’ stakeholder in megaprojects. An empirical investigation in the UK. International Journal of Project Management, 36(3), 542-565. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.11.003
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017....
; Oliveira & Rabechini, 2019Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018....
). Nesse contexto, a antecipação, frequência e eficiência na comunicação são elementos cruciais para a construção de relacionamentos fortes (Chow & Leiringer, 2020Chow, V., & Leiringer, R. (2020). The practice of public engagement on projects: From managing external stakeholders to facilitating active contributors. Project Management Journal, 51(1), 24-37. doi: 10.1177/8756972819878346
https://doi.org/10.1177/8756972819878346...
; Yang & Shen, 2015Yang, R. J., & Shen, G. Q. P. (2015). Framework for stakeholder management in construction projects. Journal of Management in Engineering, 31(4), 04014064. doi: 10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000285
https://doi.org/10.1061/(ASCE)ME.1943-54...
). Maddaloni e Davis (2017)Maddaloni, F. Di, & Davis, K. (2017). The influence of local community stakeholders in megaprojects: Rethinking their inclusiveness to improve project performance. International Journal of Project Management, 35(8), 1537-1556. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.08.011
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017....
estão em acordo com essa argumentação e destacam que aspectos bons e ruins dos projetos devem ser comunicados aos stakeholders.

Quando stakeholders estão envolvidos nas decisões dos projetos, preocupações específicas e diferentes interpretações são expressas para serem consideradas em soluções colaborativas (Chow & Leiringer, 2020Chow, V., & Leiringer, R. (2020). The practice of public engagement on projects: From managing external stakeholders to facilitating active contributors. Project Management Journal, 51(1), 24-37. doi: 10.1177/8756972819878346
https://doi.org/10.1177/8756972819878346...
; Heravi, Coffey, & Trigunarsyah, 2015Heravi, A., Coffey, V., & Trigunarsyah, B. (2015). Evaluating the level of stakeholder involvement during the project planning processes of building projects. International Journal of Project Management, 33(5), 985-997. doi: 10.1016/j.ijproman.2014.12.007
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014....
; Ika & Donnelly, 2017Ika, L. A., & Donnelly, J. (2017). Success conditions for international development capacity building projects. International Journal of Project Management, 35(1), 44-63. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.10.005
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016....
; McGibbon, Abdel-Wahab, & Sun, 2018McGibbon, S., Abdel-Wahab, M., & Sun, M. (2018). Towards a digitised process-wheel for historic building repair and maintenance projects in Scotland. Journal of Cultural Heritage Management and Sustainable Development, 8(4), 465-480. doi: 10.1108/JCHMSD-08-2017-0053
https://doi.org/10.1108/JCHMSD-08-2017-0...
; Xue et al. al., 2018). Assim, os stakeholders são mais propensos a comprometerem-se com os objetivos dos projetos, mesmo que seus interesses individuais não sejam totalmente atendidos (Ika & Donnelly, 2017Ika, L. A., & Donnelly, J. (2017). Success conditions for international development capacity building projects. International Journal of Project Management, 35(1), 44-63. doi: 10.1016/j.ijproman.2016.10.005
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016....
; Lehtinen & Aaltonen, 2020Lehtinen, J., & Aaltonen, K. (2020). Organizing external stakeholder engagement in inter-organizational projects: Opening the black box. International Journal of Project Management, 38(2), 85-98. doi: 10.1016/j.ijproman.2019.12.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2019....
; Walker & Rowlinson, 2019Walker, D., & Rowlinson, S. (2019). Routledge handbook of integrated project delivery. London, UK: Routledge.).

A troca de informações e as oportunidades de diálogo facilitam a colaboração entre os stakeholders, melhorando o senso de comunidade e confiança (Lehtinen & Aaltonen, 2020Lehtinen, J., & Aaltonen, K. (2020). Organizing external stakeholder engagement in inter-organizational projects: Opening the black box. International Journal of Project Management, 38(2), 85-98. doi: 10.1016/j.ijproman.2019.12.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2019....
). A confiança também é cultivada quando os profissionais atuando nos projetos cuidam das necessidades dos stakeholders, entregando o que foi prometido e permitindo o surgimento de empatia (Hartman, 2000Hartman, F. T. (2000). The role of TRUST in project management. PMI® Research Conference 2000. Retrieved from https://www.pmi.org/learning/library/role-trust-project-management-1095
https://www.pmi.org/learning/library/rol...
; Oliveira & Rabechini, 2019Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018....
; Pinto, Slevin, & English, 2009Pinto, J. K., Slevin, D. P., & English, B. (2009). Trust in projects: An empirical assessment of owner/contractor relationships. International Journal of Project Management, 27(6), 638-648. doi: 10.1016/j.ijproman.2008.09.010
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2008....
). As engrenagens do gerenciamento de projetos são lubrificadas em um ambiente de confiança, melhorando a tolerância às dificuldades (Eskerod & Vaagaasar, 2014Eskerod, P., & Vaagaasar, A. L. (2014). Stakeholder Management strategies and practices during a project course. Project Management Journal, 45(5), 71-85. doi: 10.1002/pmj.21447
https://doi.org/10.1002/pmj.21447...
; Hartman, 2000Hartman, F. T. (2000). The role of TRUST in project management. PMI® Research Conference 2000. Retrieved from https://www.pmi.org/learning/library/role-trust-project-management-1095
https://www.pmi.org/learning/library/rol...
; Oliveira & Rabechini, 2019Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018....
).

Esses estudos discutem o gerenciamento relacional de stakeholders que conta com comunicação e relacionamentos fortes capazes de promover engajamento nos projetos (Aladpoosh et al., 2012Aladpoosh, H., Shaharoun, A. M., & Saman, M. Z. B. M. (2012). Critical features for project stakeholder management: A systematic literature review. International Journal of Applied Systemic Studies, 4(3), 150. doi: 10.1504/IJASS.2012.051130
https://doi.org/10.1504/IJASS.2012.05113...
; Chow & Leiringer, 2020Chow, V., & Leiringer, R. (2020). The practice of public engagement on projects: From managing external stakeholders to facilitating active contributors. Project Management Journal, 51(1), 24-37. doi: 10.1177/8756972819878346
https://doi.org/10.1177/8756972819878346...
; Lehtinen & Aaltonen, 2020Lehtinen, J., & Aaltonen, K. (2020). Organizing external stakeholder engagement in inter-organizational projects: Opening the black box. International Journal of Project Management, 38(2), 85-98. doi: 10.1016/j.ijproman.2019.12.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2019....
; Oliveira & Rabechini, 2019Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018....
). Assim, considerando que o gerenciamento de stakeholders melhora os resultados dos projetos (Aladpoosh et al., 2012Aladpoosh, H., Shaharoun, A. M., & Saman, M. Z. B. M. (2012). Critical features for project stakeholder management: A systematic literature review. International Journal of Applied Systemic Studies, 4(3), 150. doi: 10.1504/IJASS.2012.051130
https://doi.org/10.1504/IJASS.2012.05113...
; Maddaloni & Davis, 2018Maddaloni, F. Di, & Davis, K. (2018). Project manager’s perception of the local communities’ stakeholder in megaprojects. An empirical investigation in the UK. International Journal of Project Management, 36(3), 542-565. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.11.003
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017....
; Saad et al., 2020Saad, A., Zahid, S. M., & Muhammad, U. B. (2020). Role of awareness in strengthening the relationship between stakeholder management and project success in the construction industry of Pakistan. International Journal of Construction Management, 1-10 doi: 10.1080/15623599.2020.1742854
https://doi.org/10.1080/15623599.2020.17...
; Xue et al., 2018Xue, H., Zhang, S., Su, Y., Wu, Z., & Yang, R. J. (2018). Effect of stakeholder collaborative management on off-site construction cost performance. Journal of Cleaner Production, 184, 490-502. doi: 10.1016/j.jclepro.2018.02.258
https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2018.0...
), a hipótese apresentada aqui é que o gerenciamento relacional desses atores afeta positivamente os resultados, aumentando a probabilidade de conclusão dos projetos dentro do prazo e do custo previstos.

  • H3a: O gerenciamento relacional de stakeholders aumenta a probabilidade de concluir os projetos dentro do prazo previsto.

  • H4a: O gerenciamento relacional de stakeholders aumenta a probabilidade de concluir os projetos dentro do custo previsto.

Os gerenciamentos prescritivo e relacional de stakeholders estão intimamente relacionados e afetam os resultados dos projetos (Pinto et al., 2009Pinto, J. K., Slevin, D. P., & English, B. (2009). Trust in projects: An empirical assessment of owner/contractor relationships. International Journal of Project Management, 27(6), 638-648. doi: 10.1016/j.ijproman.2008.09.010
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2008....
; Saad et al., 2020Saad, A., Zahid, S. M., & Muhammad, U. B. (2020). Role of awareness in strengthening the relationship between stakeholder management and project success in the construction industry of Pakistan. International Journal of Construction Management, 1-10 doi: 10.1080/15623599.2020.1742854
https://doi.org/10.1080/15623599.2020.17...
). Assim, a identificação e avaliação dos stakeholders é tão importante quanto fortalecer as relações com eles (Mok et al., 2015Mok, K. Y., Shen, G. Q., & Yang, J. (2015). Stakeholder management studies in mega construction projects: A review and future directions. International Journal of Project Management, 33(2), 446-457. doi: 10.1016/j.ijproman.2014.08.007
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014....
; Yang & Shen, 2015Yang, R. J., & Shen, G. Q. P. (2015). Framework for stakeholder management in construction projects. Journal of Management in Engineering, 31(4), 04014064. doi: 10.1061/(ASCE)ME.1943-5479.0000285
https://doi.org/10.1061/(ASCE)ME.1943-54...
). Como o EGP pode influenciar a relação entre o gerenciamento de stakeholders e os resultados, a literatura que dá suporte a essa afirmação foi revisada.

Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) e gerenciamento de stakeholders

EGPs são entidades que gerenciam projetos complementares e simultâneos que buscam objetivos organizacionais (Dinsmore, 1999Dinsmore, P. C. (1999). Winning in business with enterprise project management. New York, USA: AMACOM.; Müller, Drouin, & Sankaran, 2019Müller, R., Drouin, N., & Sankaran, S. (2019). Modeling organizational project management. Project Management Journal, 50(4), 499-513. doi: 10.1177/8756972819847876
https://doi.org/10.1177/8756972819847876...
). Esses escritórios aplicam metodologias e técnicas especializadas para apoiar gerentes de projeto, equipes e executivos na implementação de estratégias (Bredillet, Tywoniak, & Tootoonchy, 2018Bredillet, C., Tywoniak, S., & Tootoonchy, M. (2018). Exploring the dynamics of project management office and portfolio management co-evolution: A routine lens. International Journal of Project Management, 36(1), 27-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.04.017
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017....
; Dinsmore, 1999Dinsmore, P. C. (1999). Winning in business with enterprise project management. New York, USA: AMACOM.). Além disso, os EGPs unem organizações temporárias e permanentes (Pemsel & Wiewiora, 2013Pemsel, S., & Wiewiora, A. (2013). Project management office a knowledge broker in project-based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2012.03.004
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2012....
), facilitando as interações com os stakeholders dos projetos (Pemsel & Wiewiora, 2013Pemsel, S., & Wiewiora, A. (2013). Project management office a knowledge broker in project-based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2012.03.004
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2012....
; Sergeeva & Ali, 2020Sergeeva, N., & Ali, S. (2020). The role of the Project Management Office (PMO) in stimulating innovation in projects initiated by owner and operator organizations. Project Management Journal, 51(4), 440-451. doi: 10.1177/8756972820919215
https://doi.org/10.1177/8756972820919215...
). No entanto, poucas pesquisas discutem os resultados dos EGPs (Dai & Wells, 2004Dai, C. X., & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22(7), 523-532. doi: 10.1016/j.ijproman.2004.04.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2004....
).

É consenso, porém, que os EGPs são unidades dinâmicas, com várias funções que atendem às necessidades das organizações (Bredillet et al., 2018Bredillet, C., Tywoniak, S., & Tootoonchy, M. (2018). Exploring the dynamics of project management office and portfolio management co-evolution: A routine lens. International Journal of Project Management, 36(1), 27-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.04.017
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; Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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; Pemsel & Wiewiora, 2013Pemsel, S., & Wiewiora, A. (2013). Project management office a knowledge broker in project-based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2012.03.004
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; PMI, 2017). Segundo o Project Management Institute (PMI, 2017), o grau de influência e controle que os EGPs exercem sobre os projetos pode classificá-los em três diferentes papéis: diretivo, controlador e consultivo.

Quando os EGPs são responsáveis pelas entregas do projeto e os gerentes de projeto estão subordinados a eles, esses escritórios assumem papéis diretivos (PMI, 2017). Já os EGPs controladores têm um papel de comando mais moderado, monitorando a conformidade com estruturas e governança de projetos (PMI, 2017). Por fim, os EGPs consultivos fornecem acesso às melhores práticas e modelos e têm pouco controle sobre as entregas dos projetos (PMI, 2017).

Especificamente, estudando a relação entre EGPs e stakeholders dos projetos, Müller et al. (2013)Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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classificam os EGPs em três diferentes papéis: superordenados, subordinados ou coiguais. Os EGPs superordenados são semelhantes aos diretivos (PMI, 2017), responsáveis pelos resultados do projeto, em termos de prazo, escopo e custo (Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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; PMI, 2017).

Os EGPs subordinados estendem a capacidade administrativa de projetos únicos, em uma função de serviço (Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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). Por fim, os EGPs coiguais desenvolvem parcerias com stakeholders, por meio da troca de conhecimentos e colaboração com profissionais de gerenciamento de projetos (Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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). A comparação entre esses dois últimos papéis descritos por Müller et al (2013)Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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com os descritos pelo PMI (2017) não é simples, uma vez que o PMI (2017) não distingue os papéis de parceria e serviço dos EGPs de controle e consultivo.

Os EGPs superordenados e subordinados focam na exploração do conhecimento e na eficácia da organização (Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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). Eles reforçam e desenvolvem métodos de gerenciamento, apoiando profissionais com treinamento, suporte administrativo (Dai & Wells, 2004Dai, C. X., & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22(7), 523-532. doi: 10.1016/j.ijproman.2004.04.001
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; Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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; PMI, 2017), e controle dos resultados dos projetos (Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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; PMI, 2017). Em analogia, os EGPs apoiam e supervisionam a avaliação dos stakeholders, como parte do gerenciamento prescritivo desses atores.

Considerando que os métodos de gerenciamento de projetos e os resultados são correlacionados (Dai & Wells, 2004Dai, C. X., & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22(7), 523-532. doi: 10.1016/j.ijproman.2004.04.001
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), e as relações dos EGPs com os stakeholders afetam o desempenho dos projetos (Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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), esse estudo propõe a hipótese de que os EGPs exercem uma influência moderadora na relação entre o gerenciamento prescritivo dos stakeholders e os resultados de projetos, em termos de conclusão destes dentro do prazo e custo previstos.

  • H1b: Os EGPs afetam positivamente a relação entre o gerenciamento prescritivo de stakeholders e a conclusão dos projetos no prazo previsto.

  • H2b: Os EGPs afetam positivamente a relação entre o gerenciamento prescritivo de stakeholders e a conclusão dos projetos dentro do custo estimado.

Por outro lado, EGPs coiguais trocam boas práticas e exploram novos conhecimentos entre os parceiros (Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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). Ao atuar como parceiro, os EGPs apoiam o desenvolvimento de habilidades interpessoais, promovem a transferência de conhecimento e fortalecem os relacionamentos (Pemsel & Wiewiora, 2013Pemsel, S., & Wiewiora, A. (2013). Project management office a knowledge broker in project-based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2012.03.004
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). Os EGPs facilitam a comunicação eficaz e a construção de relacionamentos como parte do gerenciamento relacional de stakeholders.

Considerando que os EGPs fortalecem as relações entre o projeto e seus stakeholders, e a relação entre EGPs e partes interessadas afeta o desempenho dos projetos (Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
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), esse estudo levanta a hipótese de que os EGPs exercem influência na relação entre o gerenciamento relacional de stakeholders e os resultados dos projetos, em termos de sua conclusão dentro do prazo e custo previstos.

  • H3b: Os EGPs afetam positivamente a relação entre o gerenciamento relacional de stakeholders e a conclusão dos projetos no prazo previsto.

  • H4b: Os EGPs afetam positivamente a relação entre o gerenciamento relacional de stakeholders e a conclusão dos projetos dentro do custo previsto.

Considerado que o gerenciamento prescritivo e relacional de stakeholders é complementar para o aprimoramento dos resultados do projeto (Pinto et al., 2009Pinto, J. K., Slevin, D. P., & English, B. (2009). Trust in projects: An empirical assessment of owner/contractor relationships. International Journal of Project Management, 27(6), 638-648. doi: 10.1016/j.ijproman.2008.09.010
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2008....
; Saad et al., 2020Saad, A., Zahid, S. M., & Muhammad, U. B. (2020). Role of awareness in strengthening the relationship between stakeholder management and project success in the construction industry of Pakistan. International Journal of Construction Management, 1-10 doi: 10.1080/15623599.2020.1742854
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), e que o EGP apoia o alcance dos objetivos da organização (Bredillet et al., 2018Bredillet, C., Tywoniak, S., & Tootoonchy, M. (2018). Exploring the dynamics of project management office and portfolio management co-evolution: A routine lens. International Journal of Project Management, 36(1), 27-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2017.04.017
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017....
; Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
https://doi.org/10.1002/pmj.21321...
; Pemsel & Wiewiora, 2013Pemsel, S., & Wiewiora, A. (2013). Project management office a knowledge broker in project-based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2012.03.004
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2012....
; PMI, 2017), este estudo tem como objetivo analisar a influência positiva do gerenciamento de stakeholders nos resultados dos projetos, especificamente na probabilidade da conclusão destes dentro do prazo e custo previstos e o efeito moderador dos EGPs.

METODOLOGIA

Desenho de pesquisa

Optou-se por uma abordagem de pesquisa quantitativa (Creswell & Creswell, 2017Creswell, J. W., & Creswell, J. D. (2017). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. Thousand Oaks, USA: SAGE Publications.), para analisar a influência positiva do gerenciamento de stakeholders nos resultados dos projetos, especificamente na probabilidade de conclui-los dentro do prazo e custo previstos, juntamente com o efeito moderador do EGP. Apoiado por uma estrutura teórica e uma pesquisa do tipo survey conduzida online, este estudo é não experimental, transversal e causal.

É não experimental pois estuda uma amostra para analisar tendências em uma população, em lugar de medir o impacto de intervenções controladas em um resultado específico (Creswell & Creswell, 2017Creswell, J. W., & Creswell, J. D. (2017). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. Thousand Oaks, USA: SAGE Publications.). Além disso, é transversal porque obteve a amostra em um determinado momento (Creswell & Creswell, 2017Creswell, J. W., & Creswell, J. D. (2017). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. Thousand Oaks, USA: SAGE Publications.) e causal uma vez que o modelo de regressão logística confirma efeitos condutores entre variáveis independentes, moderadoras e dummy dependentes dicotômicas.

A seção que apresenta a estrutura teórica revisa os principais construtos e os resume no modelo de pesquisa proposto na Figura 1. Quatro hipóteses principais (Ha) mostram a influência positiva do gerenciamento prescritivo e relacional dos stakeholders nos resultados dos projetos, verificados pela probabilidade de conclusão desses projetos dentro dos prazos e custos previstos. Além disso, quatro hipóteses complementares (Hb) estabelecem o efeito moderador do EGP, que influencia cada um dos principais relacionamentos correspondentes.

Figura 1
Modelo de pesquisa

Dados, instrumento e variáveis

Os dados foram coletados de profissionais da área de gerenciamento de projeto vivendo no Peru e estudando em programas de pós-graduação nesse campo. Os respondentes atuavam como gerentes de projetos, patrocinadores de projeto, ou membros de equipe. A pesquisa online foi enviada a 500 desses profissionais e respondida por 223 deles (44,6%). A amostra final foi composta por 216 participantes (43,2%), uma vez que sete (1,6%) enviaram a pesquisa com dados incompletos.

O estudo investiga o gerenciamento dos stakeholders como uma variável independente, composta por duas dimensões, o gerenciamento prescritivo de stakeholders (GPS) e o gerenciamento relacional de stakeholders (GRS) (Anexo 1). Para medi-las, foi empregada uma escala previamente testada por Oliveira e Rabechini (2019)Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
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, adaptada ao novo contexto. Enquanto a GPS engloba a identificação das principais partes afetadas, a comunicação frequente e a garantia de que as necessidades destes atores sejam satisfeitas por meio dos objetivos do projeto, a GRS envolve nutrir relacionamentos de confiança com os stakeholders e envolvê-los nas decisões do projeto (Oliveira & Rabechini, 2019Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
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).

Quadro 1
Definição de variáveis

A influência positiva do EGP na relação entre o gerenciamento dos stakeholders e os resultados dos projetos (ou seja, se os projetos foram concluídos no prazo e dentro do custo previsto) foi analisada como variável moderadora, corroborada por autores que entendem que o EGP dá suporte ao gerenciamento de projetos (Aubry, 2015Aubry, M. (2015). Project management office transformations: Direct and moderating effects that enhance performance and maturity. Project Management Journal, 46(5), 19-45. doi: 10.1002/pmj.21522
https://doi.org/10.1002/pmj.21522...
; Dai & Wells, 2004Dai, C. X., & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22(7), 523-532. doi: 10.1016/j.ijproman.2004.04.001
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2004....
; Müller et al., 2013Müller, R., Glückler, J., & Aubry, M. (2013). A relational typology of project management offices. Project Management Journal, 44(1) 59-76. doi: 10.1002/pmj.21321
https://doi.org/10.1002/pmj.21321...
; Pemsel & Wiewiora, 2013Pemsel, S., & Wiewiora, A. (2013). Project management office a knowledge broker in project-based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31-42. doi: 10.1016/j.ijproman.2012.03.004
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). Assim, a escala para o gerenciamento de stakeholders, de Oliveira e Rabechini (2019)Oliveira, G. F. de, & Rabechini, R. J. (2019). Stakeholder management influence on trust in a project: A quantitative study. International Journal of Project Management, 37(1), 131-144. doi: 10.1016/j.ijproman.2018.11.001
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, foi adaptada para considerar a influência do EGP em quatro itens (Quadro 1).

Os participantes responderam a cada item da pesquisa tipo survey em uma escala Likert de cinco pontos, variando de ‘discordo totalmente’ a ‘concordo totalmente’. Além disso, o orçamento do último projeto concluído com o profissional atuou, o tamanho da empresa e a idade dos profissionais (respondentes) foram coletados como variáveis de controle. Foram posteriormente convertidos para seu logaritmo natural, reduzindo a sensibilidade das estimativas a observações extremas ou discrepantes e garantindo a distribuição normal dos modelos.

No caso das variáveis dependentes, os resultados do projeto são caracterizados por duas variáveis dicotômicas relacionadas às limitações observadas em projetos: se eles são completados dentro do prazo previsto ou não (proj_prazo) e se o projeto é concluído dentro do custo previsto ou não (proj_custo). Os respondentes foram questionados se o último projeto em que atuou foi concluído dentro do prazo ou não, e dentro do custo ou não.

Embora se reconheça a relevância dos estudos que retratam os resultados em termos de construtos multifatoriais, como o sucesso dos projetos, por exemplo (Shenhar, Dvir, Levy, & Maltz, 2001Shenhar, A., Dvir, D., Levy, O., & Maltz, A. (2001). Project success: A multidimensional strategic concept. Long Range Planning, 34, 699-725. doi: 10.1016/S0024-6301(01)00097-8
https://doi.org/10.1016/S0024-6301(01)00...
; Wit, 1988Wit, A. de. (1988). Measurement of project success. International Journal of Project Management, 6(3), 164-170. doi: 10.1016/0263-7863(88)90043-9
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), este estudo observa que a pesquisa em ciências sociais com resultados binários ganhou relevância nos últimos anos (Agresti, 2019Agresti, A. (2019). An introduction to categorical data analysis. In D. J. Balding, N. A. C. Cressie, G. M. Fitzmaurice, GeofH. verificar Givens, H. Goldstein, G. Molenberghs, D. W. Scott, A. F. M. Smith, & R. S. Tsay (Orgs.), 390pp 3rd ed.. Hoboken, USA: Wiley.) e propõe testar uma abordagem binária para resultados de projetos. Assim, uma abordagem alternativa considera os resultados dos projetos em termos de conclusão no prazo e dentro do custo previsto como duas variáveis dummy dependentes, para fins estatísticos.

Procedimento analítico

Devido às adaptações propostas à escala inicial, primeiramente foi realizada uma análise fatorial exploratória (EFA) para verificar a validade dos construtos independentes e moderadores (Hair Jr, Black, Babin, & Anderson, 2019Hair Jr, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2019). Multivariate data analysis (8th ed.). Hampshire, UK: Cengage Learning.). Variações adequadas (EGP=0,769, GPS=0,659, GRS=0,673) foram obtidas pela EFA (Tabela 1), que corroboraram cada dimensão do gerenciamento de stakeholders, prescritiva e relacional, composta por seis fatores, enquanto o EGP engloba quatro fatores. Além disso, o coeficiente Alfa de Cronbach da EFA (α) confirmou alta confiabilidade para cada construto (EGP=0,900, GPS=0,896 e GRS=0,902).

Tabela 1
Análise fatorial exploratória e confirmatória

Também foi conduzida uma análise fatorial confirmatória (CFA) que atestou a validade adequada do construto com Variância Média Extraída (VME): EGP = 0,687, GPS = 0,581, GRS = 0,600. Além disso, o coeficiente CFA de Confiabilidade Composta (CC) atestou alta confiabilidade para construtos independentes e moderadores (EGP=0,898, GPS=0,892 e GRS=0,900). Esses procedimentos garantiram que a survey produzisse construtos multifatoriais coesos, aderentes à distribuição normal.

Em seguida, a análise descritiva caracterizou a amostra da pesquisa e os testes t avaliaram diferenças de médias (Hair Jr et al., 2019Hair Jr, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2019). Multivariate data analysis (8th ed.). Hampshire, UK: Cengage Learning.), para variáveis independentes, moderadoras e de controle relacionadas às dicotômicas. Os testes examinaram se o EGP, o gerenciamento prescritivo e relacional de stakeholders, o orçamento do projeto, o tamanho da empresa e a idade dos profissionais envolvidos eram significativamente diferentes para projetos concluídos dentro do prazo previsto ou não. Da mesma forma, examinou essas variáveis para projetos concluídos dentro do custo estimado ou não.

A análise de correlação verificou a relação entre as variáveis dependentes e independentes. Finalmente, foram realizadas oito análises de regressão logística (logit). Cada modelo buscou mostrar a probabilidade do gerenciamento prescritivo e relacional dos stakeholders exercer uma influência positiva nos resultados dos projetos quando concluídos dentro do prazo e custo (Hipótese a). Além disso, o estudo testou o efeito moderador do EGP em cada relação principal (Hipótese b).

RESULTADOS

O último projeto concluído pelos profissionais que participaram do survey são a unidade de análise dessa pesquisa. Quando descritos em termos de conclusão no prazo e custo previstos, quase metade dos respondentes mencionaram que seus projetos foram concluídos dentro do prazo previsto (51,85%), enquanto um número um pouco maior foi concluído dentro do custo estimado (54,63%) (Tabela 2).

Tabela 2
Análise descritiva

A Tabela 2 também caracteriza as variáveis de controle. Assim, este estudo abrange projetos implementados de pequenas a grandes empresas (4 a 22.000 funcionários). Além disso, os profissionais pesquisados tinham em média 32,9 anos e o orçamento alocado por projeto foi de 20,7 milhões de dólares em média.

Gerenciamento de stakeholders e relacionamento do EGP com os resultados dos projetos

O primeiro teste t mostra que o gerenciamento prescritivo e relacional dos stakeholders, assim como o EGP são significativamente diferentes quando comparados entre projetos concluídos dentro do prazo (112 projetos) ou não (104 projetos) (Tabela 3). Além disso, indica uma orientação positiva conectando o gerenciamento de stakeholders e o EGP aos projetos concluídos dentro do prazo. O gerenciamento prescritivo de stakeholders é o fator mais significativo para que um projeto seja concluído dentro do prazo ou não.

Tabela 3
Teste t para gerenciamento de stakeholders e EGP em projetos concluídos dentro do prazo previsto ou não

Voltando às variáveis de controle, orçamento, tamanho da empresa e idade dos profissionais, não foram observadas diferenças significativas em projetos concluídos dentro do prazo ou não. Apesar disso, uma tendência fraca relacionou maiores orçamentos e profissionais mais velhos a projetos que excederam ao prazo planejado. Por outro lado, empresas maiores indicaram uma tendência fraca para projetos entregues no prazo.

O segundo teste t revela que o gerenciamento prescritivo e relacional de stakeholders são significativamente diferentes em projetos concluídos dentro do custo (118 projetos) ou não (98 projetos) (Tabela 4). No entanto, o PMO, o tamanho da empresa e a idade do profissional de gerenciamento de projetos não mostraram diferenças significativas em projetos concluídos dentro do custo previsto ou não. Assim, este resultado sugere que o PMO pode ser indispensável em qualquer projeto, concluído dentro ou acima do custo. Por outro lado, o orçamento do projeto mostra uma orientação negativa significativa para projetos concluídos dentro do custo, o que denota maior probabilidade de exceder aos custos planejados quando o orçamento é maior.

Tabela 4
Test t para gerenciamento de stakeholders e EGP em projetos concluídos dentro dos custos previstos ou não

Esses resultados apoiam a decisão de verificar a correlação entre o gerenciamento de stakeholders e os resultados em projetos concluídos dentro do prazo e do custo previstos. Além disso, dão base também para a decisão de medir o efeito moderador do EGP, juntamente com o efeito das variáveis de controle (Tabela 5). Assim, referindo-se especificamente aos projetos concluídos no prazo, um coeficiente significativo e positivo os correlaciona ao gerenciamento prescritivo dos stakeholders (0,197), ao gerenciamento relacional dos stakeholders (0,192) e ao EGP (0,170).

Tabela 5
Análise de correlação

Por outro lado, referindo-se aos projetos concluídos dentro do custo, um coeficiente significativo e positivo os correlaciona ao gerenciamento prescritivo dos stakeholders (0,137) e a seu gerenciamento relacional (0,144). No entanto, sua correlação com o EGP (0,052) não é muito significativa, assim como no teste t. Por fim, o gerenciamento prescritivo e relacional dos stakeholders estão correlacionados por um coeficiente significativo e positivo (0,885), assim como ao EGP (0,816 e 0,786), respectivamente.

Como a análise de correlação e os testes t produziram resultados adequados, oito modelos de regressão logística foram testados considerando projetos concluídos dentro do prazo e custo, respectivamente, como variáveis dummy dependentes. A Tabela 6 mostra que o gerenciamento prescritivo e relacional de stakeholders exerce um efeito significativo e positivo sobre a probabilidade de obter projetos concluídos dentro do prazo e custo previstos (Ha). Além disso, o EGP, como variável moderadora, potencializa a influência positiva do gerenciamento dos stakeholders na probabilidade de obter projetos concluídos dentro do prazo e custo, em todos os quatro modelos (Hb).

Tabela 6
Regressão logística (Logit)

No que se refere às variáveis de controle, apenas o orçamento do projeto apresentou efeito negativo significativo, o que confirma a lógica de risco relacionada aos orçamentos de projetos maiores, pela baixa probabilidade de conclusão dentro do prazo e do custo previstos. Por outro lado, nem o tamanho da empresa nem a idade dos profissionais mostraram influência significativa e positiva na probabilidade de concluir os projetos no prazo ou dentro do custo previsto.

Gerenciamento prescritivo de stakeholders e seu efeito nos resultados dos projetos

O gerenciamento prescritivo dos stakeholders apresenta um efeito significativo e positivo (0,438) na probabilidade de conclusão de projetos dentro do prazo previsto. Este resultado corrobora a hipótese H1a. Quando o EGP modera a relação entre o gerenciamento prescritivo dos stakeholders e os projetos no prazo, a regressão logística apresenta um coeficiente positivo e significativo (0,227), o que corrobora a hipótese H1b. No entanto, a relação direta entre EGP e projetos concluídos no prazo não apresenta efeito significativo (0,077), indicando que quando os PMOs moderam a relação entre a gestão dos stakeholders relacionais e os projetos concluídos no prazo eles são relevantes, mas não quando exercem influência direta na variável dependente (projetos concluídos no prazo).

O gráfico de previsões ajustadas indica que o gerenciamento prescritivo dos stakeholders aumenta positivamente a probabilidade de se obter projetos concluídos no prazo (Gráfico 1). Quando o EGP modera a relação entre o gerenciamento prescritivo dos stakeholders e projetos concluídos dentro do prazo, aumenta a probabilidade de que mais projetos sejam concluídos no prazo, mostrando um aumento na curva logit em direção à esta probabilidade (Pr = 1).

Gráfico 1
Previsões ajustadas para a conclusão de projetos dentro do prazo previsto e com gerenciamento prescritivo de stakeholders (com/sem moderação do EGP)

Da mesma forma, o gerenciamento prescritivo de stakeholders apresenta um efeito significativo e positivo (0,325) na probabilidade de obter projetos concluídos dentro do custo estimado. Este resultado suporta a hipótese H2a. Além disso, a influência do gerenciamento prescritivo dos stakeholders nos projetos concluídos no prazo (0,438) é maior do que nos projetos concluídos no custo previsto (0,325).

Quando o EGP modera a relação entre o gerenciamento prescritivo dos stakeholders e projetos dentro do custo, a regressão logística apresenta um coeficiente positivo e significativo (0,299), o que corrobora a hipótese H2b. Apesar da relação direta entre EGP e projetos dentro do custo apresentar um efeito não significativo e negativo (-0,372), indicando que o PMO e a gestão de stakeholders devem ser combinados quando se trata de projetos com orçamentos maiores. Essa influência pode ser examinada no Gráfico 2.

Gráfico 2
Previsões ajustadas para a conclusão dos projetos dentro do custo previsto e com gerenciamento prescritivo de stakeholders (com/sem moderação do EGP)

O gráfico de previsões ajustadas indica que o gerenciamento prescritivo de stakeholders aumenta a probabilidade de conclusão dos projetos dentro do custo previsto. Quando o EGP modera a relação entre o gerenciamento prescritivo de stakeholders e os projetos concluídos dentro do custo previsto, aumenta a probabilidade dos projetos serem concluídos no custo estimado. No entanto essa probabilidade diminui quando a influência do EGP é maior e a influência do gerenciamento de stakeholders é menor, em casos de projetos com orçamentos maiores.

Gerenciamento relacional de stakeholders e seu efeito nos resultados dos projetos

O gerenciamento relacional de stakeholders mostra um efeito significativo e positivo (0,424) na probabilidade de conclusão dos projetos no prazo. Portanto, a hipótese H3a é suportada. Quando o EGP modera a relação entre o gerenciamento relacional dos stakeholders e a conclusão dos projetos no prazo, a regressão logística apresenta um coeficiente positivo e significativo (0,360), o que corrobora as hipóteses H3b. No entanto, a relação direta entre EGP e projetos no prazo não apresenta efeito significativo (0,131), o que pode indicar novamente que os PMOs são amplificadores da relação entre o gerenciamento relacional dos stakeholders e os projetos concluídos no prazo ou não, mas não afetam diretamente o cronograma do projeto.

O gráfico de previsões ajustadas indica que o gerenciamento relacional dos stakeholders aumenta positivamente a probabilidade de concluir projetos no prazo (Gráfico 3). Quando o EGP modera a relação entre o gerenciamento relacional de stakeholders e os projetos concluídos no prazo, aumenta a probabilidade de que os projetos sejam concluídos no tempo previsto.

Gráfico 3
Previsões ajustadas para a conclusão dos projetos no prazo previsto e com gerenciamento relacional de stakeholders (com/sem moderação do EGP)

Da mesma forma, o gerenciamento relacional de stakeholders mostra um efeito significativo e positivo (0,337) na probabilidade de concluir projetos dentro do custo estimado, corroborando a hipótese H4a. Além disso, a influência do gerenciamento relacional de stakeholders nos projetos concluídos dentro do custo (0,337) é menor do que a influência nos projetos concluídos no prazo (0,424).

Quando o EGP modera a relação entre o gerenciamento relacional de stakeholders e projetos dentro do custo, a regressão logística apresenta um coeficiente positivo e significativo (0,316), o que corrobora as hipóteses H4b. No entanto, a relação direta entre EGP e projetos dentro do custo apresenta um efeito não significativo e negativo (-0,334), indicando que o PMO e a gestão dos stakeholders devem ser combinados ao tratar projetos com orçamentos maiores. Essa influência pode ser examinada no Gráfico 4.

Gráfico 4
Previsões ajustadas para a conclusão dos projetos dentro dos custos previstos e com gerenciamento relacional de stakeholders (com/sem moderação do EGP)

O gráfico de previsões ajustadas indica que o gerenciamento relacional de stakeholders aumenta a probabilidade de concluir projetos dentro do custo estimado. Além disso, quando o EGP modera a relação entre o gerenciamento relacional de stakeholders e os projetos concluídos dentro do custo, aumenta a probabilidade de que os projetos sejam concluídos dentro do custo. No entanto, novamente, essa probabilidade diminui quando a influência do EGP é alta e do gerenciamento de stakeholders é baixa em projetos com orçamentos maiores.

DISCUSSÃO E CONCLUSÕES

Para analisar a influência do gerenciamento de stakeholders na probabilidade de concluir projetos dentro do prazo e custo previstos, o estudo testou quatro hipóteses que conectam o gerenciamento prescritivo e relacional de stakeholders aos resultados dos projetos. Eles reforçam que o gerenciamento de stakeholders exerce influência significativa sobre a probabilidade de obter projetos concluídos dentro do prazo e do custo previstos.

Como prazo e custo são resultados relevantes de um projeto, questionário perguntou aos profissionais de projeto se o último projeto em que estiveram envolvidos foi concluído dentro do prazo e custo previstos. A intenção foi testar resultados binários na área de gerenciamento de projetos, uma vez que estudos de ciências sociais nesse âmbito ganharam relevância nos últimos anos (Agresti, 2019Agresti, A. (2019). An introduction to categorical data analysis. In D. J. Balding, N. A. C. Cressie, G. M. Fitzmaurice, GeofH. verificar Givens, H. Goldstein, G. Molenberghs, D. W. Scott, A. F. M. Smith, & R. S. Tsay (Orgs.), 390pp 3rd ed.. Hoboken, USA: Wiley.). Apesar de reconhecer o escopo como outro resultado de projeto relevante, o questionário não abordou se o escopo do projeto foi entregue conforme planejado ou não. Esse item foi intencionalmente ignorado, pois diferentes interpretações poderiam comprometer as respostas dicotômicas. Assim, prazo e custo foram reunidos como variáveis dependentes dicotômicas e modelos de regressão logística testaram os resultados empíricos.

A relevância dos estudos que retratam os resultados de projetos em termos de construtos multifatoriais (como o sucesso do projeto) não é desconsiderada. No entanto, a intenção foi testar um enquadramento alternativo, que mede a influência do gerenciamento de stakeholders no prazo e custo dos projetos. Como nenhum outro estudo mediu essa influência, esta pesquisa contribui para a literatura de gerenciamento de projetos, preenchendo uma de suas lacunas.

Além disso, para analisar a influência do EGP na relação entre o gerenciamento de stakeholders e os resultados dos projetos, o estudo testou quatro hipóteses complementares. Elas confirmaram que o EGP afeta positivamente a relação entre o gerenciamento prescritivo e relacional de stakeholders com a probabilidade de concluir projetos dentro do prazo e do custo previstos.

Quando considerados em conjunto, o gerenciamento de stakeholders e o EGP exerceram uma influência maior sobre a probabilidade de conclusão dos projetos dentro do prazo e do custo. No entanto, a relação direta entre EGP e projetos concluído dentro de prazo e custo previstos não apresentou efeito significativo. Como nenhum outro estudo mediu a influência do EGP na relação entre o gerenciamento de stakeholders e os resultados dos projetos, este estudo contribui para a literatura sobre gerenciamento de projetos, preenchendo uma outra lacuna de pesquisa.

Como foram coletados dados empíricos suficientes de profissionais da área de gerenciamento de projetos que vivem em Lima, na República do Peru, é possível que os resultados obtidos sejam replicáveis para outros profissionais da área em cidades de porte semelhantes em outras partes do mundo. No entanto, a amostragem da pesquisa pode ser considerada uma limitação, pois uma população mais ampla poderia ter sido abordada. Outra limitação foi a opção por não coletar informações sobre o escopo do projeto na pesquisa, já que esse tipo de informação representa mais uma forma de mensurar a influência do gerenciamento de stakeholders e do EGP nos resultados dos projetos.

Outros estudos poderiam ampliar a coleta de dados para incluir profissionais de projetos de diferentes localidades e, então, confirmar a replicabilidade dos resultados. Além disso, estudos futuros poderiam coletar dados dicotômicos para o escopo do projeto, a fim de medir a influência do gerenciamento dos stakeholders e do EGP no triângulo de ferro dos resultados de projeto (custo, prazo e escopo). Da mesma forma, estudos futuros podem medir a influência do gerenciamento de stakeholders no sucesso dos projetos e verificar se a gestão dos stakeholders também afeta positivamente o sucesso do projeto.

Como nossa principal contribuição acadêmica, confirmou-se que o gerenciamento prescritivo e relacional de stakeholders melhora os resultados dos projetos, já que essas abordagens de comportamento aumentam a probabilidade de conclusão dos projetos dentro do prazo e custo estimados. Também se confirmou que o EGP potencializa esse efeito positivo. Além disso, como contribuição metodológica, destaca-se o uso de modelos de regressão logística para testar a relação entre o gerenciamento de stakeholders e variáveis dicotômicas para resultados de projetos. Ao revisar a literatura sobre o gerenciamento prescritivo e relacional de stakeholders, a pesquisa também fortaleceu esses conceitos. Da mesma forma, reforçou que o EGP é fundamental para o gerenciamento dos stakeholders.

Como contribuição aos profissionais da área, a pesquisa confirma que as organizações devem investir no desenvolvimento de EGPs e no aprimoramento do gerenciamento de stakeholders dos projetos. Ela destaca que a identificação e avaliação dos stakeholders é tão importante quanto o estabelecimento de relacionamentos de confiança com eles, e como essas atividades compreendem dois lados da mesma moeda em relação ao gerenciamento de stakeholders.

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Datas de Publicação

  • Publicação nesta coleção
    14 Out 2022
  • Data do Fascículo
    2022

Histórico

  • Recebido
    22 Dez 2020
  • Aceito
    07 Mar 2022
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