A avaliação sistemática de desempenho de pessoal

ARTIGOS

A avaliação sistemática de desempenho de pessoal

Siegfriety Hoyler

Gerente de Relações Industriais e Públicas da Alumínio do Brasil S.A

"Praticar a justiça é alegria para o justo, mas espanto para os que praticam a iniqüidade" - PROVÉRBIOS, 21:15.

José, antigo e eficiente contramestre, comunicou à Administração que vai requerer sua aposentadoria. Dentro de seis meses alguém deverá estar preparado para assumir seu pôsto. Como determinar quem melhor poderá substituí-lo?

A produtividade do Departamento de Cobrança tem caído sensivelmente, sem qualquer justificativa evidente. Parece, todavia, que esteja havendo alguma insatisfação nò grupo. Será que Pedro, há pouco nomeado para chefiar o departamento, é realmente um bom chefe?

Bom mecânico, correto, pontual e de conduta exemplar, João, durante seis anos de trabalho na Companhia, foi sempre considerado ótimo funcionário. Nos últimos três meses, porém, tem-se mostrado agressivo e freqüentemente falta ao trabalho (sabe-se lá que problema o aflige!). Manoel, "macaco velho", pouco entende de mecânica, mas muito de politicagem interna, à qual dedicou grande parte de seus quatro anos na Companhia, "felizmente" intercalados por freqüentes ausências ao trabalho. Assim, soube da próxima vaga em pôsto superior muito antes da própria Gerência. Vem-se mostrando de eficiência ímpar e tem assumido atitude impecável nos últimos dois meses.

Quando ocorrer efetivamente a promoção para aquela vaga, auem será o escolhido? João ou Manoel?

Ocorre uma crise econômica e a Direção verifica que deve economizar, dentre outros, o custo de mão-de-obra, para poder garantir a sobrevivência da emprêsa. Como determinará que empregados serão dispensados?

Aí estão algumas das dificuldades que demandam cuidadosa atenção de todos os que ocupam posição decisória nas empresas. Em todos os casos descritos há um fator comum: a necessidade de julgar. Bem sabemos que o julgamento é ato que assusta qualquer pessoa responsável. Porquê? Porque sabemos que, em tôdas as situações em que êsse ato se faz necessário, o julgamento é mal feito. Embora cumpra da melhor maneira uma das missões da sociedade, a de proteger seus membros, julga mal o juiz ao condenar ou absolver o réu. Julgam mal os jurados, ainda que imbuídos dos mais sagrados princípios de justiça. Julga mal a sociedade, ao aplaudir uns e condenar outros. Julga mal o professor, nas suas aprovações ou reprovações. E certamente julga mal o chefe seu subordinado, o qual, por sua vez, julga mal seu superior.

Por que razões é mau o julgamento humano? Podemos imaginar pelo menos duas:

• Ao julgar, o homem considera apenas os acidentes, sem penetrar - por não poder fazê-lo - na essência única, dinâmica, estruturada e contraditória da personalidade humana.

• Ao julgar, o homem o faz através da lente de seus próprios olhos. Exemplo: porque deduzo que José está triste ao chorar? Porque essa é minha reação pessoal costumeira. Infiro de seu estado exterior a condição íntima de José, à luz de minhas experiências.

É, portanto, difícil o ato de julgar. Não é, porém, menos válido afirmar que nem por isso pode o juiz deixar de julgar o réu, pode o professor deixar de julgar a eficiência a potencialidade de seus alunos, pode o chefe, nas emprêsas, deixar de julgar seus subordinados.

Pretendemos oferecer aos leitores dêste artigo alguns argumentos que visam a justificar a validade da implantação de uma avaliação sistemática do pessoal da empresa, com o fim de facilitar o processo de julgamento, sempre tão difícil em qualquer situação, mas necessário para atender ao dinamismo natural das organizações. Não trataremos aqui de recomendar aos administradores que avaliem seu pessoal, mas de recomendar-lhes que transformem suas avaliações assistemáticas - e, não raro, viciadas e subjetivas - em julgamentos programados, organizados e, tanto quanto possível, objetivos.

A EVOLUÇÃO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Desde que um dos primeiros métodos de avaliação de desempenho surgiu nos Estados Unidos da América, há quase meio século (a escala de avaliação de WALTE R DILL SCOTT , usada pelo exército dos Estados Unidos durante a Primeira Grande Guerra), dezenas de técnicas foram ali desenvolvidas, e foi aumentando, progressivamente, o número de emprêsas que passaram a utilizar alguma forma de avaliação sistemática de seu pessoal.

O Handbook of Persoimel Management and Labor Relations, de YODER , informa que em 5 anos a utilização de técnicas sistemáticas para avaliação do pessoal aumentou de 40% para 50% nas emprêsas pesquisadas, e que essas avaliações são aplicadas com maior freqüência em relação ao pessoal de escritório.⁽¹⁾ Essa publicação informa, ainda, que pesquisa realizada em 1954 colheu, quanto à utilização das avaliações de pessoal,, o seguinte resultado: das emprêsas que possuem um plano de avaliação de pessoal -

• 86% aplicam os resultados da avaliação à administração salarial;

• 77% utilizam-se dêles nos casos de promoção;

• 76% comunicam-nos aos empregados;

• 16% utilizam-nos para várias pesquisas.⁽²⁾

No Brasil levantamento feito em São Paulo sôbre atividades, funções e responsabilidades dos departamentos de pessoal de 32 emprêsas informa que em 1962 apenas 6 (20% ) dêles possuíam plano sistemático de avaliação de pessoal.⁽³⁾ Êsses dados levaram êste autor a realizar pesquisa específica sôbre a matéria.

Realizada em agosto de 1963, com a colaboração de alunos do 1.º ano (2.º semestre) do Curso de Graduação da Escola de Administração de Emprêsas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas, a pesquisa contou com a participação de 336 emprêsas do Estado de São Paulo que abrigavam, ao todo, 286.557 empregados.

Cêrca de 123 (39% ) das emprêsas declararam utilizar plano sistemático de avaliação de seu pessoal. Das 193 que declararam não o fazer, 84 demonstraram-se preocupadas em desenvolver um sistema de avaliação. Ficou evidenciado o amplo reconhecimento da utilidade e conveniência dêsse instrumento, por parte da maioria das emprêsas pesquisadas. É preciso, todavia, lembrar que grande parte - 104 (30% ) - das emprêsas consultadas na amostra ainda se mostravam relutantes ou resistentes à implantação de qualquer plano nesse sentido. Entre elas incluíam-se não só as emprêsas pequenas ou médias (de 100 a 500 empregados), mas também várias emprêsas grandes, com mais de 1.000 empregados.

VALE A PENA AVALIAR O DESEMPENHO?

Para responder à pergunta, justificando a recomendação de que os chefes avaliem seu pessoal por método organizado e o mais próximo possível da objetividade, tentaremos resumir as principais vantagens da implantação de programa sistemático de avaliação de desempenho.

• Escolha de Novos Chefes

Um dos princípios de organização, o da "saturação de controle" ou da "amplitude administrativa", estabelece que é limitado o número de subordinados que um chefe pode supervisionar adequadamente. Tal limite, como sabemos, não é rígido, dependendo, por exemplo, da personalidade do gerente (mais ou menos centralizadora), do nível dos empregados (se bem treinados ou em fase de treinamento), do tipo de trabalho dêstes (variado ou de rotina), ou do tipo de organização estabelecida. Se um gerente atingir o limite de sua saturação de controle e se lhe forem atribuídas mais responsabilidades, a única solução será criar nôvo nível de supervisão. Essa providência supõe delegação de autoridade a um ou mais subordinados. Para escolha dos mais capazes contribuirá, de maneira eficaz, o resultado de acompanhamento de desempenho, feito por avaliação sistemática.

• Melhoria do Nível de Treinamento

Para assegurar o êxito de qualquer programa de treinamento, respondendo às necessidades dos que devem ser treinados, uma das técnicas utilizadas na prática é a constituição de comissões para assessorar o setor de treinamento. Outra é a aplicação de um sistema de avaliação de desempenho, já que nessa avaliação é possível detectar as falhas existentes no desempenho dos empregados, bem como determinar a correção do programa de treinamento.

• Conhecimento de Problemas nas Relações Informais

Um dos princípios que norteiam qualquer programa de comunicações determina que todos os sistemas de comunicações devem ser planejados nos dois sentidos da pirâmide empresária, ou seja, de cima para baixo e de baixo para cima. Quantas vêzes, porém, não se encerra a alta administração em sua "tôrre de marfim", criando normas, estabelecendo práticas e ditando ordens, sem receber informações sôbre a receptividade a seus programas, a atitude ou o moral de seu pessoal e as conseqüências de suas ordens! Não é raro, quando isso ocorre, haver problemas subterrâneos a solaparem os alicerces das relações humanas, afetando a produtividade e ameaçando a estabilidade da emprêsa. Êsses problemas podem ser melhor detectados quando existe programa sistemático de avaliação de desempenho, pelo contato constante que deve ser mantido pelo entrevistador com os supervisores - e eventualmente com os empregados - visto ser êsse um excelente meio de comunicação de baixo para cima.

• Melhoria das Relações Humanas

O empregado que saiba serem seus esforços e negligências observados terá, naturalmente, diferente atuação daquele que permaneça esquecido. Já ao ser admitido, o empregado tomará conhecimento da existência de plano de avaliação, o que lhe poderá dar certeza imediata de justiça e de igualdade de oportunidade. Além disso, a avaliação enseja uma entrevista com os subordinados, instrumento que, se bem utilizado, proporciona ampla possibilidade de liberação de tensões porventura existentes e, portanto, de melhora do moral.

• Reiôrço da Hierarquia Formal

Tôda a prática que vise a reforçar a hierarquia formal deve ser considerada desejável. O fato de um subordinado aceitar o convite de seu supervisor para trocar idéias sôbre seu desempenho apresenta, pelo menos, as seguintes vantagens:

a) exige do supervisor o insubstituível respeito à dignidade humana do subordinado, e estimula a lealdade, a sinceridade e a coragem nas relações de trabalho;

b) possibilita ao empregado o conhecimento da opinião da emprêsa sôbre seu desempenho, dando-lhe ocasião de esclarecer fatos, apresentar justificativas e defender atitudes que por acaso estejam pouco claras;

c) reforça a hierarquia formal, pela aceitação, por parte do subordinado, das observações de seu superior.

• Estímulo ao Hábito de Observação

Temos verificado com freqüência que os supervisores, em quase todos os níveis da administração, se encontram absorvidos pelos problemas técnicos e relegam a segundo plano os problemas administrativos. Isso pode ser explicado, entre nós, pelo próprio estágio de nossa industrialização, pois, numa conjuntura em que o custo de mão-de-obra representa percentagem pequena do total do custo de produção e a racionalização ainda não é motivo de preocupação intensa - como o é em países mais amadurecidos, de concorrência ferrenha - é evidente que os problemas administrativos cedem lugar ao problema mais urgente, o de produzir e expandir. Não obstante, é forçoso levar gradualmente a supervisão às suas reais funções. Assim sendo, só pode ser considerado benéfico um plano que estimule no supervisor o hábito de observar os subordinados.

• Solução do Problema da Estabilidade

É freqüente ouvir referências negativas à estabilidade. As práticas adotadas pelas emprêsas para contornar o problema são as mais variadas. Algumas, entendendo como totalmente indesejável a estabilidade, despedem seus empregados logo após o limite de oito anos de serviço. Outras permitem a estabilidade a seus empregados (particularmente aos colocados nos mais altos escalões hierárquicos) premiando-os em dinheiro ou por outras formas. Quase sempre, porém, a estabilidade é vista com preocupação e cautela. Sem discutir o caráter indesejável da estabilidade, podemos afirmar que grande parte dos problemas com "estáveis" existe pela falta de acompanhamento do empregado nos dez anos que a precedem. É comum que o empregado seja admitido e esquecido na emprêsa para, aos dez anos de anonimato e ausência aparente, ser descoberto como "problema". Tal não se dará se o acompanhamento sistemático de desempenho do empregado fôr norma seguida pela emprêsa.

• Oportunidade e Critério de Dispensa

Em nossa experiência no campo das relações industriais muitos foram os milhares de cruzeiros que vimos desperdiçados pelo fato de um empregado ser dispensado poucos dias após haver atingido novos direitos, como, por exemplo, mais um mês de salário, a título de indenização, por ter atingido os seis meses de trabalho necessários à aquisição dêsse direito. Houvesse sistema de acompanhamento de desempenho pela supervisão, que previsse épocas adequadas para a dispensa, certamente não ocorreria o desperdício. Da mesma forma, não haveria perda se, em ocasiões críticas em que a emprêsa tivesse de reduzir suas atividades para garantir a sobrevivência, houvesse acompanhamento adequado que possibilitasse a organização de plano mais racional, justo e econômico de dispensa.

• Controle do Programa de Seleção

Poucas emprêsas usam critérios científicos para seleção dos candidatos a emprêgo. Algumas, mais evoluídas, e outras, mais pretensiosas, adotam testes de todo o tipo e provas psicotécnicas as mais diversas para se colocarem à altura das emprêsas mais atualizadas ou das modernas técnicas preconizadas pelos peritos em seleção de pessoal. De nada adiantará, porém, o melhor programa de seleção, estabelecido a priori, se não houver um controle por resultados de sua validade. O estudo da correlação entre cada um dos testes que façam parte do programa de seleção e o resultado do programa de avaliação de desempenho mostrarão a eficiência e as limitações dos testes.

• Controle do Programa de Treinamento

Há inúmeras maneiras de controlar os resultados de um programa de treinamento. DONALD L. KIRKPATRICK, diretor-assistente do Instituto de Administração da Universidade de Wisconsin, sugere quatro critérios:

• reação dos participantes;

• aprendizagem;

• comportamento dos participantes;

• resultados obtidos.

A apuração da qualidade do programa pelos resultados não é simples, mas pode ser grandemente facilitada por um sistema adequado de avaliação de desempenho.

• Determinação de Salário

O sistema de avaliação de desempenho permite a colocação adequada do empregado na faixa salarial entre o máximo e o mínimo estabelecidos pelo programa de avaliação de cargos. O salário não é o única forma de demonstrar reconhecimento por bom desempenho. Estudos superabundantes provam que o salário não é sequer o mais importante meio de fazê-lo. É inegável, porém, que o salário é uma forma de reconhecimento e, em muitas emprêsas, a única. Não devemos, portanto, esquecer essa contribuição do sistema eficiente e adequado de avaliação de desempenho.

PONTOS BÁSICOS NA ELABORAÇÃO DO PROGRAMA

Os problemas pessoais são, como se sabe, extremamente complexos. A avaliação nada mais é que um levantamente periódico e sistemático das qualidades e fraquezas do comportamento humano, com o fim de obter melhor aproveitamento do trabalho dos empregados. Qualquer plano de avaliação de desempenho dos empregados é, na realidade, uma ferramenta; como tal, tanto pode "cortar a madeira" como "rasgar a mão". Para que a ferramenta cumpra sua missão específica, são precisos alguns cuidados, também específicos, que a seguir citaremos e que, uma vez tomados, facilitarão a elaboração do programa de avaliação.

1. A primeira fase de qualquer tarefa de planejamento deve ser sempre a fixação de objetivos. Destaca-se, assim, também no planejamento de um programa de avaliação de desempenho, a necessidade de estabelecer, de forma clara, os objetivos a que se propõe. É ocioso lembrar que, quanto mais claramente forem vistos os objetivos, tanto mais fácil será alcançá-los.

2. Para que o programa de avaliação mereça a confiança do grupo, é preciso que êste seja chamado a participar de sua elaboração. Planos e programas não se auto-realizam: devem ser executados pelo pessoal da emprêsa. Quando necessário, o plano original, talvez tècnicamente perfeito, deve ser simplificado para que sua compreensão facilite a aceitação. Essa compreensão será obtida em reuniões de debates e consultas, em que a troca de opiniões e de experiências garanta ao plano, antecipadamente, boa possibilidade de êxito.

3. A alta administração deve estar convicta do valor e da eficiência do plano. Pouco ou nada adianta implantar um programa ao qual a alta administração negue apoio ou compreensão. As razões já apresentadas como justificativas para a implantação do programa são, segundo entendemos, mais do que suficientes para convencer a administração bem orientada.

4. Deve ser estabelecido, de antemão, o método que se utilizará no programa. Existem centenas de formas de avaliar o desempenho ou o mérito do empregado, desde pareceres escritos em simples memorandos até complexos formulários-de cinco ou mais páginas, nos quais se esmiúça a situação do empregado, muitas vêzes em pormenores até insignificantes e irrelevantes. Podemos, de maneira geral, dividir os sistemas de avaliação mais conhecidos quanto à técnica de avaliação e quanto à técnica de levantamento de informações.

Quanto à técnica de avaliação, os sistemas de avaliação podem ser:

a) globais - em que o trabalho do empregado é considerado como um todo e as- questões são do tipo das seguintes: -

• "Quais os fatores positivos no trabalho do empregado?"

• "Quais os pontos fracos no trabalho do empregado?"

• "Em sua opinião, o trabalho dêsse empregado é o que mais se adapta às suas aptidões?"

• "Em caso de resposta negativa, qual deveria ser seu trabalho?"

• (Providências tomadas:) "Que foi feito no sentido de auxiliar o empregado? Que mais poderia ser feito?"

• (Possibilidade de promoção:) "Pode o empregado ser promovido? Quando? Porquê?"

b) analíticos - em que a atuação do empregado é avaliada por diversos fatores, como no exemplo do Quadro 1.

Quanto à técnica de levantamento de informações, os sistemas de avaliação podem fazer uso de:

a) formulários - que devem ser devolvidos devidamente preenchidos;

b) entrevistadores - funcionários especialmente treinados para colhêr informações e emitir pareceres sôbre o desempenho.

Parece-nos que o mais indicado é a simbiose de ambos os métodos (método misto), pela qual o formulário de avaliação serve de roteiro para a entrevista e contém tanto a avaliação global do desempenho, com perguntas genéricas, quanto a avaliação analítica da quantidade e da qualidade do trabalho executado.

5. Deve-se predeterminar o número de questões a serem utilizadas e, na hipótese de aplicação do método analítico ou do misto, de fatores que determinarão a avaliação. A nosso ver, o número de questões deve ser limitado, evitando-se complexidade desnecessária e inúteis subdivisões. Os fatores escolhidos devem cobrir todo o campo funcional do empregado, sem superposições ou lacunas, para evitar distorções da realidade que resultem em injustiças e problemas.

6. Deve ser definida a freqüência ou a periodicidade das avaliações. Embora não possamos num artigo examinar a matéria em profundidade, preconizamos como útil a associação de um plano mensal a outro que seja realizado nas seguintes épocas:

• 1.ª avaliação - aos 70 dias, se a emprêsa adotar a prática de período experimental de 90 dias, para que se permitam eventuais providências de substituição ou dispensa sem transtornos;

• 2.ª avaliação - aos 9 meses, pois aos 11 meses, com o aviso prévio de um mês, o empregado completa um ano de trabalho, adquirindo direito a férias etc.;

• 3.ª avaliação - aos 15 meses, pois aos 18 o empregado adquire direito a mais um mês de salário, a título de indenização;

• 4.ª avaliação - aos 2 anos e 3 meses;

• 5.ª avaliação - aos 3 anos e 3 meses;

• 6.ª avaliação - aos 4 anos e 3 meses;

• 7.ª avaliação - aos 5 anos e 3 meses, e assim por diante.

7. Deve ser planejada a comunicação das avaliações aos empregados. Achamos que essa comunicação deva ser feita sempre pelo avaliador, ou seja, pelo superior imediato do avaliado. Para tanto é preciso que o avaliador seja preparado, se possível em curso especial, como o da Minneapolis Gas Company, que tem a duração de 8 horas e é ministrado a grupo de 5 ou 6 supervisores para treiná-los na técnica de entrevistar subordinados.

8. É desejável que a avaliação em têrmos absolutos seja completada por outra em têrmos relativos, confrontando-se o avaliado com o grupo ao qual pertence. Tal procedimento auxilia a observar o grau de severidade do julgamento do avaliador. A comparação pode ser feita com a inclusão, por exemplo, de quesito em que se peça a avaliação global do empregado em relação ao grupo (excecional, acima da média, média, abaixo da média, deficiente). Pode acontecer que um empregado, péssimo no conceito ontológico do avaliador, esteja, em confronto com o grupo, acima da média.

9. É boa prática, também, planejar, ao lado da avaliação de desempenho em si, medidas de controle dos resultados do plano. O princípio estatístico baseado na curva normal de probabilidade tem alguma aplicação no processo. Na avaliação de um grupo razoavelmente numeroso e de caraterísticas heterogêneas sabe-se que os resultados tendem a firmar sua maior parcela na classe central e nas adjacentes, ao passo que os colocados nos extremos constituirão minoria. O controle quanto à eficiência do plano pode ser estabelecido pela projeção dos resultados das avaliações numa escala vertical. É necessário, porém, cuidado e ponderação para não chegar a conclusões apressadas. É preciso discernir os motivos pelos quais a aproximação ou o afastamento da curva de normalidade seriam justificáveis.

10. É recomendável reduzir ao mínimo o fenômeno psicológico-estatístico que se chama modernamente "halo", desordenando-se os graus dos fatores de medo que êstes não fiquem em ordem nem crescente nem decrescente.

PONTOS BÁSICOS NA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA

Depois do planejamento, a implantação do programa de avaliação de desempenho deve ser objeto de nossa atenção. Também aqui é mister destacar alguns cuidados sem os quais o sucesso da avaliação ficará comprometido.

1. É conveniente, sempre que as dimensões da empresa o permitam, que o serviço de avaliação de desempenho seja autônomo, subordinado diretamente ao gerente do pessoal ou ao gerente de relações industriais, ao invés de ser englobado à seleção, à avaliação de cargos, ao treinamento etc.. Apresentamos para isso as seguintes justificar tivas:

a) tendo o programa, entre outras finalidades, a de controlar os resultados dos programas de seleção, treinamento etc., não obedeceria a elementares normas de organização reunir e subordinar entre si órgãos ou serviços controladores e controlados;

b) havendo a tendência natural de confundir a avaliação de cargos com a avaliação de. desempenho de seus ocupantes, é preciso combatê-la constantemente, inclusive pela autonomia do serviço em causa.

2. É preciso que o serviço seja coordenado por um responsável, às vêzes denominado "entrevistador", cujas funções devem ser claramente descritas e delimitadas.

3. É recomendável que a implantação do programa comece por uma experiência em um dos setores representativos da emprêsa, recomendação, aliás, que se pode fazer em relação a qualquer plano. Nesse teste os resultados são observados para que revisões sejam feitas no plano antes de sua aplicação a tôda a emprêsa.

4. É importante que as emprêsas perseverem na aplicação do plano. Nem sempre os resultados podem ser colhidos imediatamente, mas nem por isso deixam de ser positivos e abundantes dentro de um período razoável.

5. É importante que o entrevistador tenha consciência de que sôbre êle recai a tarefa de apenas coordenar as avaliações, que são real e efetivamente feitas pelos respectivos supervisores. O entrevistador não deve, de forma nenhuma, interferir na linha hierárquica, atuando sempre como assessor e só nessa qualidade.

6. É importante que a implantação não se transforme em atividade rotineira, já que é do setor de relações industriais da emprêsa que deve partir a maioria das iniciativas de melhoria do trabalho. Sé os resultados obtidos pelas avaliações não ultrapassarem o efeito de mera complementação de fichários e rotinas burocráticas, o entrevistador estará perdendo tempo, a empresa dinheiro e o plano caminhará para a desmoralização.

EXEMPLOS DE FORMULÁRIOS DE AVALIAÇÃO

Tendo presente que qualquer programa de avaliação de desempenho precisa ser preparado para as condições particulares de cada emprêsa, e que não seria possível examinar num artigo diversos tipos e facêtas de planos, trazemos ao exame dos leitores, à guisa de exemplo, apenas três dos vários formulários utilizados pelo Serviço de Acompanhamento e Eficiência da Alumínio do Brasil S. A. para avaliação de empregados em geral, supervisores e vendedores. (Vide Anexos 1, 2 e 3.)

CONCLUSÕES

No presente trabalho não pretendemos inovar ao recomendar que os chefes avaliem seu pessoal. Pretendemos, sim, sugerir que as avaliações inevitáveis e integrantes do trabalho de supervisão, não raro viciadas e subjetivas, sejam transformadas em julgamentos programados, organizados e objetivos.

As vantagens da implantação de sistema de avaliação de desempenho mais do que compensam seu custo, uma vez que, se bem executado, pode o programa resultar em economia de despesas, em moral mais elevado do pessoal, em redução da rotação da mão-de-obra, em eficiência mais alta, em controle mais efetivo e em justiça melhor distribuída. Foi para garantir essa implantação efetiva, que sugerimos diversas medidas, sem as quais o plano pode tornar-se prejudicial.

A prática de avaliação sistemática de pessoal vem aumentando nos países mais desenvolvidos-industrialmente. No Brasil, apesar da carência de dados estatísticos, sua utilização se apresenta razoavelmente difundida e tende, segundo cremos, a crescer cada vez mais.

BIBLIOGRAFIA^*

1. B. J. COVENER, "The Communicetion of Merit Ratings", Personnel vol. 30, n.º 2, págs. 88 a 98 (How to do meeit rating interviews with sample interviews and procedures).

2. A. D. EASTMAN, "Development anel Rating of Supervision", Production Series, n.º 174, Nova Iorque: Atnerican Management Association, 1947 (Plan of B. F. Goodrich and sample forms).

3. GUSTAVE G. HERTZ, "Planning for Successful Merit Rating Program". Personnel, vol, 25, n.º 5, 1949.

4. CLIFFORD E. JURGENSEN, "Intercorrelations in Merit Rating Traits", Journal of Applied Psychology, vol. 34, n.º 4, 1950.

5. DONALD G. PATERSON, "Methods of Rating Human Qualities", Annals of the American Academy of Political and Social Science, vol. 11, 1923.

6. DONALD G. PATERSON, "Principies of Merit Rating", Personnel Digest, vol. 1, n.º 3, 1944.

7. L. G. SPICER, "A Survey of Merit Rating in Industry", Personnel, vol. 27, n.º 6, 1951.

8. YODER, YALE e outros, Handbook of Personnel Management and Labor Relations, Nova Iorque: McGraw-Hill Book Co. Lnc., 1948.

9. "Appraisal of Job Performance", NICB Studies in Personnel Policy , n.º 4, 1951.

10. "Developing and Employee Merit Rating Procedure", Personnel, vol. 25, n.º 4, 1949.

11. "Getting Results from Merit Rating", Personnel, voI. 22, n.? 3, 1945.

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• 1. B. J. COVENER, "The Communicetion of Merit Ratings", Personnel vol. 30, n.ş 2, págs. 88 a 98 (How to do meeit rating interviews with sample interviews and procedures).
• 2. A. D. EASTMAN, "Development anel Rating of Supervision", Production Series, n.ş 174, Nova Iorque: Atnerican Management Association, 1947 (Plan of B. F. Goodrich and sample forms).
• 3. GUSTAVE G. HERTZ, "Planning for Successful Merit Rating Program". Personnel, vol, 25, n.ş 5, 1949.
• 4. CLIFFORD E. JURGENSEN, "Intercorrelations in Merit Rating Traits", Journal of Applied Psychology, vol. 34, n.ş 4, 1950.
• 5. DONALD G. PATERSON, "Methods of Rating Human Qualities", Annals of the American Academy of Political and Social Science, vol. 11, 1923.
• 6. DONALD G. PATERSON, "Principies of Merit Rating", Personnel Digest, vol. 1, n.ş 3, 1944.
• 7. L. G. SPICER, "A Survey of Merit Rating in Industry", Personnel, vol. 27, n.ş 6, 1951.
• 8. YODER, YALE e outros, Handbook of Personnel Management and Labor Relations, Nova Iorque: McGraw-Hill Book Co. Lnc., 1948.
• 9. "Appraisal of Job Performance", NICB Studies in Personnel Policy , n.ş 4, 1951.
• 10. "Developing and Employee Merit Rating Procedure", Personnel, vol. 25, n.ş 4, 1949.

*

Para bibliografia mais extensa chamamos a atenção a um trabalho de 70 páginas, de WALTER R. MAHLER, intitulado "

Twenty Years of Merit Rating", 1926-1946, publicado pela

Psychological Corporation, de Nova Iorque.

1

) Edição da

McGrasv-Hill Bock Company, Inc., Nova Iorque, 1958, capítulo 15, págs. 15 a 23.

(2

) GENEVA SEYBOLD,

"Personnel Practices in Factory and Office", NICB Studies in Personnel Policy, n.º 145, 1945, pág. 69.

(3

) Pesquisadora de Relações Industriais Ltda., Rua Bráulio Gomes, 107, 4.º andar, São Paulo.

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  13 Jul 2015
• Data do Fascículo
  Jun 1965