FARIA, FERNANDO DE ABREU; MAÇADA, ANTONIO CARLOS GASTAUD; KUMAR, KULDEEP

doi:10.1590/S0034-759020170107

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Revista de Administração de Empresas

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Sumário

ARTIGOS • Rev. adm. empres. 57 (1) • Jan-Feb 2017 • https://doi.org/10.1590/S0034-759020170107 copiar

Modelo estructural de gobernanza de la información para bancos

Autoría SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

RESUMEN

La industria bancaria es reconocida por ser una de las que más invierten en TI en Brasil y en el mundo, por poseer procesos de negocios bien definidos y por ser dinámica en la adopción de nuevas tecnologías y procesos. En ese contexto, con los datos provenientes de una encuesta (survey), realizada con los ejecutivos de TI de bancos que actúan en Brasil, se probó un modelo de regresión estructural de gobernanza de la información (GI). El objetivo del trabajo es validar un modelo de GI para los bancos. Los resultados permitieron concluir que, para los ejecutivos de TI que participaron en la encuesta, los factores de GI -políticas, sistemas (SI/TI) y estructura- tienen efectos directos e indirectos sobre el valor.

PALABRAS CLAVE:
Gobernanza de la información; ejecutivos de Tecnología de la Información; bancos; modelado de ecuaciones estructurales; modelo de medición

Modelo de GI	Referência
Modelo HORUS (do inglês holding, obtaining, recording, using, sharing) para a GI na NHS.	Donaldson e Walker (2004)Donaldson, A., & Walker, P. (2004). Information governance: A view from the NHS. International Journal of Medical Informatics, 73(3), 281-284. doi:10.1016/j.ijmedinf.2003.11.009 https://doi.org/10.1016/j.ijmedinf.2003....
Um modelo de GI deve alcançar toda a organização e considerar pessoas, processos, políticas e sistemas.	Hill (2008)Hill, D. G. (2008). Information governance is a necessity. ON Magazine, (3), 32-34. Recuperado de https://www.emc.com/collateral/magazine/on-mag-3-2008-interactive.pdf https://www.emc.com/collateral/magazine/...
São características de um modelo de GI: definição clara de papéis e responsabilidades; estabelecimento de um corpo central de governança; suporte top-down; estabelecimento de um programa educativo; introdução de padrões com flexibilidade.	The Economist (2008)The Economist. (2008). The future of enterprise information governance. The Economist Intelligence Unit. Recuperado de http://viewswire.eiu.com/report_dl.asp?mode=fi&fi=1643883749.PDF http://viewswire.eiu.com/report_dl.asp?m...
Um modelo de GI deve considerar quatro fatores, pessoas, políticas, tecnologia e gerenciamento de risco.	Samuelson (2010)Samuelson, K. (2010). Information governance isn't so bad after all. 2010. Recuperado de http://www.cioupdate.com/insights/article.php/11049_3889396_2/Information-Governance-isnt-so-Bad-After-All.htm http://www.cioupdate.com/insights/articl...
GI envolve a definição de políticas, procedimentos e controles para gerenciar a informação em conformidade com as exigências regulatórias externas e internas.	Smalwood (2011)Smallwood, R. F. (2011). Information governance fundamentals, best practices & implementation issues. Recuperado de http://www.electronic-records-management.com/report_pages/Preview/Information-Governance-PRIMER2-March-2011-preview.pdf http://www.electronic-records-management...
Um modelo de GI com três dimensões, valor, qualidade e compliance.	Lajara e Maçada (2013)Lajara, T. T., & Maçada, A. C. G. (2013, August). Information governance framework: The defense manufacturing case study. Proceedings of the Nineteenth Americas Conference on Information Systems (AMCIS), Chicago, EUA.

H	Descrição	Elementos teóricos	Referências
H₁	O fator Políticas está positivamente associado ao Valor.	Na governança de TI é clara a relação entre as políticas de TI, os sistemas de informação, a estrutura de governança de TI e os seus impactos sobre o desempenho ou o valor gerado. Uma boa governança de TI harmoniza decisões sobre a	Brynjolfsson e Hitt, 1996Brynjolfsson, E., & Hitt, L. (1996). Paradox lost? Firm-level evidence on the returns to information systems spending. Management Science, 42(4), 541-558. doi:10.1287/mnsc.42.4.541 https://doi.org/10.1287/mnsc.42.4.541... ; Falk, 2005Falk, M. (2005). ICT-linked firm reorganization and productivity gains. Technovation, 25(11), 1229-1250. doi:10.1016/j.technovation.2004.07.004 https://doi.org/10.1016/j.technovation.2... ; Prajogo e Olhager, 2012Prajogo, D., & Olhager, J. (2012). Supply chain integration and performance: The effects of long-term relationships, information technology and sharing, and logistics integration. International Journal Production Economics, 135(1), 514-522. doi:10.1016/j.ijpe.2011.09.001 https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.09.0... .
H₂	O fator Políticas está positivamente associado ao fator Sistemas (SI/TI).	administração e a utilização da TI com comportamentos desejáveis e objetivos do negócio. Sem estruturas de governança cuidadosamente projetadas e implementadas, as empresas deixam essa harmonia de lado.	Weill e Ross, 2004Weill, P., & Ross, J. (2004). IT governance: How top performers manage IT decision rights for superior results. Boston, EUA: Harvard Business School Press..
H₃	O fator Políticas está positivamente associado ao fator Estrutura.
H₄	O fator Sistemas (SI/TI) está positivamente associado ao Valor.	A indústria bancária é caracterizada por ser altamente competitiva e dinâmica. Mais que isso, nessa indústria, a relação entre a TI e o negócio bancário é muito estreita.	Lamberti e Buger, 2009Lamberti, H. J., & Büger, M. (2009). Lessons learned: 50 years of information technology in the banking industry - The example of Deutsche Bank AG. Business & Information Systems Engineering, 1(1), 26-36. doi:10.1007/s12599-008-0033-0 https://doi.org/10.1007/s12599-008-0033-... .
		A TI (ou os investimentos em TI) está relacionada com os resultados, o desempenho ou o valor gerado nas organizações.	Nakata, Zhu, e Kraimer, 2008Nakata, C., Zhu, Z., & Kraimer, M. L. (2008). The complex contribution of information technology capability to business performance. Journal of Managerial Issues, 20(4), 485-506.; Faria e Maçada, 2011Faria, F. A., & Maçada, A. C. G. (2011). Impacto dos investimentos em TI no resultado operacional dos bancos brasileiros. RAE-Revista de Administração de Empresas, 51(5), 440-457. doi:10.1590/S0034-75902011000500003 https://doi.org/10.1590/S0034-7590201100... ; Qrunfleh e Tarafdar, 2012Qrunfleh, S., & Tarafdar, M. (2012). Supply chain information systems strategy: Impacts on supply chain performance and firm performance. International Journal of Production Economics, 147(Part B), 340-350. doi:10.1016/j.ijpe.2012.09.018 https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2012.09.0... .
		As firmas investem em TI no pressuposto que essas tecnologias irão influenciar o desempenho. Na era pós-paradoxo da produtividade, os pesquisadores se voltam para descobrir como, ao invés de, se a TI contribui para o desempenho da empresa.	Tallon, 2007Tallon, P. P. (2007). Does IT pay to focus? An analysis of IT business value under single and multi-focused business strategies. Journal of Strategic Information Systems, 16(3), 278-300. doi:10.1016/j.jsis.2007.04.001 https://doi.org/10.1016/j.jsis.2007.04.0... ; Campo, Rubio, e Yague, 2010Campo, S., Rubio, N., & Yagüe, M. J. (2010). Information technology use and firm's perceived performance in supply chain management. Journal of Business-to-Business Marketing, 17(4), 336-364. doi:10.1080/10517120903574649 https://doi.org/10.1080/1051712090357464... .
H₅	O fator Estrutura está positivamente associado ao Valor.	A estrutura está relacionada com o desempenho ou valor gerado.	Claver-Cortés et al., 2012Claver-Cortés, E., Pertusa-Ortega, E. M., & Molina-Azorín, J. F. (2012). Characteristics of organizational structure relating to hybrid competitive strategy: Implications for performance. Journal of Business Research, 65(7), 993-1002. doi:10.1016/j.jbusres.2011.04.012 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2011.0... ; Pathan e Faff, 2012Pathan, S., & Faff, R. (2012). Does board structure in banks really affect their performance? Journal of Banking & Finance, 37(5), 1573-1589. doi:10.1016/j.jbankfin.2012.12.016 https://doi.org/10.1016/j.jbankfin.2012.... .

Etapa	Atividade
Elaboração	Elaboração do instrumento com base na revisão da literatura e nos resultados da etapa qualitativa.
Pré-teste	Análise de outliers; Índice de correlação de item total corrigido (CITC); Alfa de Cronbach (instrumento preliminar e final); Análise fatorial exploratória convergente; Eliminação de itens.
Estudo completo - Purificação da base e confiabilidade	Purificação da base de dados com análise de dados omissos, outliers, respondentes não engajados, análise da multicolinearidade, normalidade, linearidade, homocedasticidade; Teste de adequação da amostra (KMO e esfericidade de Barlett); Análise da confiabilidade com Alfa de Cronbach e CITC.
Análise fatorial confirmatória	Validação do modelo de mensuração; Validação do modelo de mensuração inicial (valores t, cargas fatoriais, índices de ajustamento); Uso dos valores de covariância residual padronizada e dos índices de modificação; Validação do modelo de mensuração final (valores t, cargas fatoriais, índices de ajustamento, validade discriminante (AVE), confiabilidade composta).
Análise fatorial confirmatória	Testes com modelos alternativos; Identificação da relação teórica entre os construtos e os itens; Validação dos fatores; AFC para o modelo de primeira ordem com um único fator latente; AFC para o modelo de primeira ordem com os fatores ortogonais (não correlacionados); AFC para o modelo de primeira ordem com todos os construtos correlacionados; AFC para o modelo de segunda ordem; Comparação entre os modelos.
Modelo estrutural	Detalhamento do modelo de regressão estrutural; Análise do modelo; Verificação das hipóteses.

Construto/Item	Survey item	CITC	Média	DP	Alfa
Políticas					0,92
PL1 (AT)	A liderança executiva estabelece regras de responsabilização sobre o uso da informação.	0,75	5,55	1,38
PL2 (AT)	Os direitos decisórios sobre o uso da informação são claros e definidos.	0,73	5,07	1,46
PL3 (AS)	O acesso à informação é controlado por regras corporativas.	0,60	5,80	1,32
PL4 (AS)	O funcionário tem acesso apenas às informações corporativas necessárias ao seu trabalho.	0,63	5,23	1,51
PL5 (CT)	Existem regras para o compartilhamento de informações com o mercado (clientes e parceiros).	0,60	5,54	1,39
PL6 (CT)	Temos regras para o compartilhamento de informações entre as unidades de negócios.	0,70	5,15	1,41
PL7 (CL)	As informações corporativas obedecem a requisitos de compliance.	0,58	5,73	1,08
PL8 (CL)	A privacidade das informações é garantida pelas regras de compliance.	0,60	5,64	1,29
PL9 (CM)	Temos um processo de comunicação interno sobre as práticas relativas ao uso da informação.	0,63	5,43	1,41
PL10 (CM)	Comunicamos os nossos funcionários quando fazem uso impróprio da informação.	0,56	5,24	1,54
PL11 (MN)	Temos ferramentas que permitem monitorar o uso da informação.	0,71	4,98	1,59
PL12 (MN)	Utilizamos métricas para avaliar os resultados das políticas de informação.	0,68	4,14	1,61
PL13 (PD)	O uso de padrões facilita a nossa gestão da informação.	0,49	5,87	1,22
PL14 (PD)	Temos regras para padronização da informação.	0,63	5,60	1,25
Sistemas (SI/TI)					0,76
SI1	Os sistemas estão preparados para adaptarem-se rapidamente às mudanças do negócio.	0,64	3,84	1,68
SI2	Os sistemas são efetivos na disponibilização das informações para os usuários.	0,55	5,04	1,44
SI3	Os sistemas disponibilizam informações para a tomada de decisão em dispositivos móveis.	0,52	4,24	1,78
SI4	Os sistemas permitem recuperar todas as informações de um cliente por meio de uma interface única.	0,55	3,26	1,74
Estrutura					0,75
ET1	A governança da informação está ligada à governança corporativa.	0,55	4,80	1,60
ET2	As áreas de negócios participam das decisões sobre a governança da informação.	0,51	5,06	1,63
ET3	Existe uma estrutura formal de governança que define as políticas relacionadas à informação.	0,55	5,74	1,36
ET4	A governança da informação é aprovada no nível estratégico pelo Board.	0,57	5,23	1,31
Valor					0,82
VL1	Melhor direcionamento dos investimentos em TI.	0,67	4,98	1,55
VL2	Redução do risco regulatório.	0,51	5,70	1,25
VL3	Melhor desempenho operacional.	0,72	5,40	1,31
VL4	Diminuição do custo de armazenamento (storage).	0,55	4,56	1,63
VL5	Aprimoramento do processo decisório.	0,66	5,36	1,45

Índice	Valor recomendado	Modelo de Mensuração
Índice	Valor recomendado	1	2	3	4
X²/df	≤ 3,00	2.184	3.322	1.576	1.578
RMSEA	≤ 0,08	0,073	0,103	0,051	0,051
GFI	≥ 0,90	0,842	0,782	0,896	0,895
AGFI	≅ 1,00	0,802	0,729	0,866	0,866
CFI	≥ 0,90	0,887	0,776	0,947	0,946
NFI	≅ 1,00	0,811	0,711	0,868	0,866
TLI	≅ 1,00	0,872	0,749	0,938	0,937
IFI	≅ 1,00	0,888	0,779	0,947	0,946
PCFI	≅ 1,00	0,784	0,691	0,812	0,821
PNFI	≅ 1,00	0,717	0,633	0,745	0,752

X²		366.960	561.425	256.850	260.384
df		168	169	163	165
p		0,000	0,000	0,000	0,000

Relacionamento Estrutural			Pesos da regressão
Relacionamento Estrutural			Coeficiente	Erro padrão	Valor t	Valor p	Coeficiente padronizado	R²
Políticas	-->	Sistemas (SI/TI)	0,836	0,103	8,109	^* ***** p < 0,001	0,726	0,699
Políticas	-->	Estrutura	0,799	0,096	8,319	^* ***** p < 0,001	0,775	0,638
Políticas	-->	Valor	-0,060	0,178	-0,334	0,738	-0,055	0,004
Estrutura	-->	Valor	0,556	0,169	3,282	0,001	0,529	0,309
Sistemas (SI/TI)	-->	Valor	0,359	0,119	3,028	0,002	0,381	0,129

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