| Top management commitment |
Time constraints and daily pressure in the workplace result in prioritization of short-term problems solvency, which delay or hinder the development of the program. |
Valentim et al. (2014)Valentim, O. A., Politano, P. R., Pereira, N. A., & Araujo Filho, T. (2014). Análise comparativa entre a implementação e atualização do sistema ERP R/3 da SAP considerando os fatores críticos de sucesso descritos na literatura. Gestão & Produção, 21(1), 111-124., Scherer and Ribeiro (2013)Scherer, J. O., & Ribeiro, J. L. D. (2013). Proposição de um modelo para análise dos fatores de risco em projetos de implantação da metodologia lean. Gestão e Produção [online], 20(3), 537-553., Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Prieto et al. (2006)Prieto, V. C., Pereira, F. L. A., de Carvalho, M. M., & Laurindo, F. J. B. (2006). Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Gestão & Produção, 13(1)., Bourne et al. (2002)Bourne, M., Neely, A., Platts, K., & Mills, J. (2002). The success and failure of performance measurement initiatives: Perceptions of participating managers. International Journal of Operations & Production Management, 22(11), 1288-1310., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112., Albertin (1996)Albertin, A. L. (1996). Aumentando as chances de sucesso no desenvolvimento e implementação de sistemas de informações. Revista de Administração de Empresas, 36(3), 61-69.
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| Resistance and lack of people's involvement |
Lack of motivation, enforcement of things and poor understanding about the model increase the resistance and hamper the process of people's involvement. |
Valentim et al. (2014)Valentim, O. A., Politano, P. R., Pereira, N. A., & Araujo Filho, T. (2014). Análise comparativa entre a implementação e atualização do sistema ERP R/3 da SAP considerando os fatores críticos de sucesso descritos na literatura. Gestão & Produção, 21(1), 111-124., Sena and Guarnieri (2015)de Sena, A. S., & Guarnieri, P. (2015). Enterprise resource planning governamental: A percepção dos servidores atuantes do projeto Ciclo do Ministério da Justiça quanto à implementação. Revista de Administração Pública, 49(1), 207-230., Scherer and Ribeiro (2013)Scherer, J. O., & Ribeiro, J. L. D. (2013). Proposição de um modelo para análise dos fatores de risco em projetos de implantação da metodologia lean. Gestão e Produção [online], 20(3), 537-553., Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112.
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| Implementation requires more time and effort than it was expected |
It ensures that the members of the organization fell discouraged, due to the lack of short-term positive results, resulting in lack of commitment and global abandonment. |
Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Bourne et al. (2002)Bourne, M., Neely, A., Platts, K., & Mills, J. (2002). The success and failure of performance measurement initiatives: Perceptions of participating managers. International Journal of Operations & Production Management, 22(11), 1288-1310.
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| External consulting |
Inexperienced consultants and with poor knowledge about the company's activity sector will have difficulties in achieving positive results. |
Valentim et al. (2014)Valentim, O. A., Politano, P. R., Pereira, N. A., & Araujo Filho, T. (2014). Análise comparativa entre a implementação e atualização do sistema ERP R/3 da SAP considerando os fatores críticos de sucesso descritos na literatura. Gestão & Produção, 21(1), 111-124., Rocha-Pinto and Del Carpio (2011)Rocha-Pinto, S., & Del Carpio, G. (2011). Fatores críticos para a implantação do balanced scorecard: A visão de consultores organizacionais. Revista Base, 8(4), 311-324., Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112.
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| Knowledge about Project management |
The implementation process tends to be softer when the organization shows matrix type structure and is familiar with the principles of the project management. |
Scherer and Ribeiro (2013)Scherer, J. O., & Ribeiro, J. L. D. (2013). Proposição de um modelo para análise dos fatores de risco em projetos de implantação da metodologia lean. Gestão e Produção [online], 20(3), 537-553., Rosa and Cauchick Miguel (2012)Rosa, C. A., & Cauchick Miguel, P. A. (2012). Adoção do programa Seis Sigma em um fornecedor automotivo: Análise de fatores relevantes na implementação. Teoria e Prática em Administração, 2(2), 151-172., Trad and Maximiano (2009)Trad, S., & Maximiano, A. C. A. (2009). Seis sigma: Fatores críticos de sucesso para sua implantação. Revista de administração contemporânea, 13(4).
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| Improper use of the model |
Partial applications or exaggerated adaptations of the model are incompatible with the implementation, according to the principles described in the literature. |
Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Prieto et al. (2006)Prieto, V. C., Pereira, F. L. A., de Carvalho, M. M., & Laurindo, F. J. B. (2006). Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Gestão & Produção, 13(1)., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112.. |
| Centralization |
The difficulty of power decentralization and of decision-making make the process more bureaucratic and slow. |
Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Prieto et al. (2006)Prieto, V. C., Pereira, F. L. A., de Carvalho, M. M., & Laurindo, F. J. B. (2006). Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Gestão & Produção, 13(1).
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| Lack of integration with other systems |
The new program should not be seen as something isolated from the day-to-day operations. The action planning should foresee the integration of the new model with the current methods and the developing ones. |
Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Bourne et al. (2002)Bourne, M., Neely, A., Platts, K., & Mills, J. (2002). The success and failure of performance measurement initiatives: Perceptions of participating managers. International Journal of Operations & Production Management, 22(11), 1288-1310., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112.
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| Lack of systemic view |
The implementation must consider the systemic aspects that rule the organization's functioning. Otherwise, there could be transfer of bottlenecks and/or conflict of interests. |
Scherer and Ribeiro (2013)Scherer, J. O., & Ribeiro, J. L. D. (2013). Proposição de um modelo para análise dos fatores de risco em projetos de implantação da metodologia lean. Gestão e Produção [online], 20(3), 537-553., Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22.
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| Scarcity of resources and capabilities available to implementation |
Organizations that wish to begin the implementation cannot free up enough resources (financial) and capabilities (people) for a successful implementation. |
Scherer and Ribeiro (2013)Scherer, J. O., & Ribeiro, J. L. D. (2013). Proposição de um modelo para análise dos fatores de risco em projetos de implantação da metodologia lean. Gestão e Produção [online], 20(3), 537-553., Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390.
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| Organization is at an unstable stage |
The organization is in an unstable environment, it is busy with greater projects (for example, acquisitions), faces financial problems or undergoes issues that lead to a high stress level to the management. |
Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Albertin (1996)Albertin, A. L. (1996). Aumentando as chances de sucesso no desenvolvimento e implementação de sistemas de informações. Revista de Administração de Empresas, 36(3), 61-69.
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| O programa não tem um objetivo claro |
Falta de entendimento sobre o fato de que o programa é mais que um sistema de medidas e controle, resultará em comportamento cético e hostil. |
Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22.
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| The program does not have a clear objective |
Lack of understanding about the fact that the program is more than a system of measures and control will result in skeptical and hostile behavior. |
Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22.
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| The organization does not have a clear and understandable strategy |
If the organization's mission and objectives are not clear to its members, the program's structuring aspects will probably not be relevant to the organization. |
Gomes and Neto (2015)Gomes, L. C., & Neto, F. J. K. (2015). Métodos colaborativos na gestão de cadeias de suprimentos: Desafios de implementação. Revista de Administração de Empresas, 55(5), 563-577., Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Albertin (1996)Albertin, A. L. (1996). Aumentando as chances de sucesso no desenvolvimento e implementação de sistemas de informações. Revista de Administração de Empresas, 36(3), 61-69.
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| Difficulty in disseminating information to the organizational levels |
As a result, the lower levels of the organization may operate in misalignment with the corporative objectives. It may generate contradictions and use of indicators different from the established in PAS. |
Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Prieto et al. (2006)Prieto, V. C., Pereira, F. L. A., de Carvalho, M. M., & Laurindo, F. J. B. (2006). Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Gestão & Produção, 13(1)., Bourne et al. (2002)Bourne, M., Neely, A., Platts, K., & Mills, J. (2002). The success and failure of performance measurement initiatives: Perceptions of participating managers. International Journal of Operations & Production Management, 22(11), 1288-1310.
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| There is lack of knowledge and ability about the model |
The lack of knowledge and ability (for example, insufficient training) in relation to the characteristics of PAS may result in partial or mistaken use of this system. |
Gomes and Neto (2015)Gomes, L. C., & Neto, F. J. K. (2015). Métodos colaborativos na gestão de cadeias de suprimentos: Desafios de implementação. Revista de Administração de Empresas, 55(5), 563-577., Hashmi et al. (2015)Hashmi, H., Khan, N. R., & Haq, M. A. (2015). The impact of lean management implementation on organizational operational performance. LogForum, 11(4), 375-385., Scherer and Ribeiro (2013)Scherer, J. O., & Ribeiro, J. L. D. (2013). Proposição de um modelo para análise dos fatores de risco em projetos de implantação da metodologia lean. Gestão e Produção [online], 20(3), 537-553., Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Trad and Maximiano (2009)Trad, S., & Maximiano, A. C. A. (2009). Seis sigma: Fatores críticos de sucesso para sua implantação. Revista de administração contemporânea, 13(4)., Prieto et al. (2006)Prieto, V. C., Pereira, F. L. A., de Carvalho, M. M., & Laurindo, F. J. B. (2006). Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Gestão & Produção, 13(1)., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112.
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| Difficulties in defining relevant indicators |
If the organization does not overcome this difficulty, the members may simply give up the implementation, due to the great effort necessary and the lack of trust about the quality of the established indicators. |
Spessatto and Beuren (2013)Spessatto, G., & Beuren, I. M. (2013). Análise das diferenças na implantação do Balanced Scorecard nas maiores empresas da região sul do Brasil. Gestão e Produção, 20(2)., Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Beber et al. (2006)Beber, S. J. N., Ribeiro, J. L. D., & Neto, F. J. K. (2006). Análise da causa do fracasso em implantações de BSC. Revista Produção, 6(2), 1-22., Prieto et al. (2006)Prieto, V. C., Pereira, F. L. A., de Carvalho, M. M., & Laurindo, F. J. B. (2006). Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Gestão & Produção, 13(1)., Bourne et al. (2002)Bourne, M., Neely, A., Platts, K., & Mills, J. (2002). The success and failure of performance measurement initiatives: Perceptions of participating managers. International Journal of Operations & Production Management, 22(11), 1288-1310., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112.
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| Lack of performance management culture |
The organization's lack of culture in achieving results and continually improving may affect the use of PAS in the sense of enhancing the performance. |
Dolci et al. (2015)Dolci, D. B., Lunardi, G. L., & Salles, A. C. (2015). Implementation of green IT in organizations: A structurational view. Revista de Administração de Empresas, 55(5), 486-497., Scherer and Ribeiro (2013)Scherer, J. O., & Ribeiro, J. L. D. (2013). Proposição de um modelo para análise dos fatores de risco em projetos de implantação da metodologia lean. Gestão e Produção [online], 20(3), 537-553., Rosa and Cauchick Miguel (2012)Rosa, C. A., & Cauchick Miguel, P. A. (2012). Adoção do programa Seis Sigma em um fornecedor automotivo: Análise de fatores relevantes na implementação. Teoria e Prática em Administração, 2(2), 151-172., Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Trad and Maximiano (2009)Trad, S., & Maximiano, A. C. A. (2009). Seis sigma: Fatores críticos de sucesso para sua implantação. Revista de administração contemporânea, 13(4)., Bourne et al. (2002)Bourne, M., Neely, A., Platts, K., & Mills, J. (2002). The success and failure of performance measurement initiatives: Perceptions of participating managers. International Journal of Operations & Production Management, 22(11), 1288-1310., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112., Albertin (1996)Albertin, A. L. (1996). Aumentando as chances de sucesso no desenvolvimento e implementação de sistemas de informações. Revista de Administração de Empresas, 36(3), 61-69.
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| Responsible member to implement and carry out the program |
The lack of a member assigned and dedicated to supervise PAS could result in the abandonment of issues related to the update and resolution of the problem in the system. |
Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390., Prieto et al. (2006)Prieto, V. C., Pereira, F. L. A., de Carvalho, M. M., & Laurindo, F. J. B. (2006). Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard. Gestão & Produção, 13(1)., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112.
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| Leadership |
The leaders' behavior must be positive and stimulating in relation to the program. It is the leaders' role to provide favorable work conditions and transmit the necessary knowledge. |
Scherer and Ribeiro (2013)Scherer, J. O., & Ribeiro, J. L. D. (2013). Proposição de um modelo para análise dos fatores de risco em projetos de implantação da metodologia lean. Gestão e Produção [online], 20(3), 537-553., Rocha-Pinto and Del Carpio (2011)Rocha-Pinto, S., & Del Carpio, G. (2011). Fatores críticos para a implantação do balanced scorecard: A visão de consultores organizacionais. Revista Base, 8(4), 311-324., Trad and Maximiano (2009)Trad, S., & Maximiano, A. C. A. (2009). Seis sigma: Fatores críticos de sucesso para sua implantação. Revista de administração contemporânea, 13(4)., Bourne et al. (2002)Bourne, M., Neely, A., Platts, K., & Mills, J. (2002). The success and failure of performance measurement initiatives: Perceptions of participating managers. International Journal of Operations & Production Management, 22(11), 1288-1310., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112.
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| Planning and implementation plans |
The lack of planning and establishment of consistent action plans contributes to the loss of focus. Issues related to necessary resources to the program must be clear and accessible. |
Hashmi et al. (2015)Hashmi, H., Khan, N. R., & Haq, M. A. (2015). The impact of lean management implementation on organizational operational performance. LogForum, 11(4), 375-385., Valentim et al. (2014)Valentim, O. A., Politano, P. R., Pereira, N. A., & Araujo Filho, T. (2014). Análise comparativa entre a implementação e atualização do sistema ERP R/3 da SAP considerando os fatores críticos de sucesso descritos na literatura. Gestão & Produção, 21(1), 111-124., Al-Mashari and Zairi (1999)Al-Mashari, M., & Zairi, M. (1999). BPR implementation process: An analysis of key success and failure factors. Business Process Management Journal, 5(1), 87-112., Albertin (1996)Albertin, A. L. (1996). Aumentando as chances de sucesso no desenvolvimento e implementação de sistemas de informações. Revista de Administração de Empresas, 36(3), 61-69.
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| The results of the program do not benefit the organization |
If after the implementation there is not improvement in the results related to the performance, there will be strong orientations to abandon the program. |
Rocha-Pinto and Del Carpio (2011)Rocha-Pinto, S., & Del Carpio, G. (2011). Fatores críticos para a implantação do balanced scorecard: A visão de consultores organizacionais. Revista Base, 8(4), 311-324., Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390.
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| There is not enough focus in internal administration and control |
If the program is used mainly to transmit external requirements instead of internal control, the members may consider the information less relevant. |
Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390.
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| Maintenance and update of PAS after the implementation |
If the model is not always updated with the environment changes, it will lose the capacity of providing correct information about which improvement actions must be undertaken. |
Waal and Counet (2009)Waal, A. A., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance management systems implementations. International Journal of Productivity and Performance Management, 58(4), 367-390.
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