Efeitos dos mecanismos de governança na capacidade absortiva de projetos de colaboração internacional: um estudo de caso na organização Embrapa

Effects of governance mechanisms on the absorptive capacity of international collaboration projects: a case study in the company Embrapa

RESUMO

O objetivo deste artigo é explicar como os mecanismos de governança transacionais (contratos) e relacionais (confiança, alinhamento de objetivos e comunicação) atuam no fomento da capacidade absortiva para potencializar a cooperação internacional em projetos de P&D. Para alcançar esse propósito, foi desenvolvido um estudo de caso com 10 projetos de pesquisa da Embrapa que contaram com colaboração internacional. Os resultados da pesquisa, obtidos por meio de entrevistas e pesquisa documental, demonstraram que os contratos serviram como guia para as atividades de coordenação, indicando objetivos, metas e responsabilidades. Os mecanismos relacionais permitiram o intercâmbio de informações, conhecimentos, expertises e recursos, além de promover a resolução conjunta de problemas, conseguindo fortalecer a capacidade absortiva das equipes. Essas constatações reforçam aos gestores a importância dos mecanismos de governança para potencializar a capacidade absortiva das equipes e melhorar o desempenho dos projetos.

PALAVRAS-CHAVE
Capacidade absortiva; Mecanismos de governança; Desempenho; Inovação; Cooperação internacional

ABSTRACT

This paper aims to elucidate how transactional (contracts) and relational (trust, alignment of objectives, and communication) governance mechanisms foster absorptive capacity to enhance international cooperation in R&D projects. To achieve this purpose, a case study was conducted involving 10 Embrapa research projects with international collaboration. The research results, obtained through interviews and documentary research, demonstrated that contracts served as a guide for coordination activities, specifying objectives, goals, and responsibilities. The efficacy of relational mechanisms facilitated the exchange of information, knowledge, expertise, and resources, as well as promoting joint problem-solving, effectively strengthening the absorptive capacity of the teams. These findings reinforce to managers the importance of governance mechanisms to enhance the absorptive capacity of teams and improve project performance.

KEYWORDS
Absorptive capacity; Governance mechanisms; Performance; Innovation; International cooperation

1. Introdução

A evolução do campo científico no cenário nacional e internacional tem incentivado a colaboração entre pesquisadores de diferentes áreas (KATZ; MARTIN, 1997; GAMA; VELHO, 2005). Nesse cenário, a realização de pesquisa e desenvolvimento (P&D) colaborativos desempenha um papel essencial na melhoria da inovação e no avanço científico (NIELSEN; NIELSEN, 2009; GAZNI; SUGIMOTO; DIDEGAH, 2012; LIN et al., 2012).

Para realizar P&D colaborativos eficazes, as equipes precisam absorver conhecimento externo e transformá-lo em valor (OJO et al., 2014; OJO; RAMAN, 2015; MÜLLER; BULIGA; VOIGT, 2021). Esse processo é conhecido como capacidade absortiva (COHEN; LEVINTHAL, 1990; ZAHRA; GEORGE, 2002) e a sua existência impulsiona o desenvolvimento de novos produtos, procedimentos e serviços (RITALA; HURMELINNA-LAUKKANEN, 2013). A capacidade absortiva tem papel crucial na transferência de conhecimento e inovação (COHEN; LEVINTHAL, 1990; NEMANICH et al., 2010; XIE; ZOU; QI, 2018; MÜLLER; BULIGA; VOIGT, 2021). Além disso, é particularmente importante em colaborações interorganizacionais, a exemplo de pequenas e médias empresas exportadoras (ISMAIL; AHMAD; SINGH, 2024), projetos entre universidades e empresas (WINKELBACH; WALTER, 2015) e empresas têxteis (EXPÓSITO-LANGA; MOLINA-MORALES; TOMÁS-MIQUEL, 2015).

O envolvimento colaborativo em P&D exige atenção ao compartilhamento de recursos e ao desenvolvimento de rotinas para o intercâmbio e transformação do conhecimento (GULATI, 1998). Além disso, é preciso considerar fatores como a resolução de conflitos, a coordenação de tarefas e a co-criação de resultados de pesquisa (ARRANZ; ARROYABE, 2012). Dada toda a complexidade desses arranjos colaborativos, o papel dos mecanismos de governança como forma de assegurar essas questões é um assunto que vem sendo investigado ao longo do tempo por diferentes pesquisadores (POPPO; ZENGER, 2002; BALBONI; MARCHI; VIGNOLA, 2018; BOAMAH et al., 2023).

Os mecanismos de governança podem envolver tanto aspectos transacionais quanto relacionais (LIU; LUO; LIU, 2009; ARRANZ; ARROYABE, 2012; LIN; HO, 2021; LI et al., 2023; LIN; WANG; YUAN, 2023; ZHOU; ZHU; XU, 2023). Os mecanismos transacionais, tal como o estabelecimento de contratos formais, são eficazes para impulsionar a geração de resultados tecnológicos (POPPO; ZENGER, 2002; LI; POPPO; ZHOU, 2010; OLANDER et al., 2010). Por outro lado, os mecanismos relacionais, como confiança e alinhamento de objetivos, facilitam o acesso a recursos e a transferência de conhecimentos (NAHAPIET; GHOSHAL, 1998; INKPEN; TSANG, 2005; HAQ et al., 2019). A capacidade absortiva também depende da comunicação e das relações entre os membros da equipe (ZAHRA; GEORGE, 2002; OJO et al., 2014), de modo que essas interações funcionam como mecanismos relacionais essenciais para o compartilhamento do conhecimento tácito (BOAMAH et al., 2023).

A partir do exposto, é possível verificar que os mecanismos de governança são fundamentais para fomentar a capacidade absortiva (BOAMAH et al., 2023), especialmente no âmbito de projetos de P&D colaborativos. Sendo assim, a compreensão de como os mecanismos de governança formais e informais atuam e se relacionam (CHIU; LIN, 2022), no sentido de potencializar a capacidade absortiva e o desempenho em estruturas desafiadoras, tais como os projetos inovadores (BOAMAH et al., 2023), é uma temática que merece ser mais aprofundada. Apesar dos estudos já existentes sobre o assunto, ainda é necessária uma melhor compreensão de como esses mecanismos podem se complementar em diferentes contextos organizacionais (LIN; HO, 2021; LI et al., 2023), com a intenção de facilitar a colaboração, promover a inovação e melhorar o desempenho (LIN; HO, 2021; LIN; WANG; YUAN, 2023).

É dentro dessa lacuna de pesquisa que se insere o presente artigo, com a proposta de verificar o assunto no contexto brasileiro, envolvendo projetos de P&D inovadores com colaboração internacional. O objetivo principal consiste em investigar o papel dos mecanismos de governança (transacionais e relacionais) na capacidade absortiva de equipes de pesquisadores envolvidas em projetos de cooperação internacional. A pergunta central que direciona o estudo é a seguinte: como os mecanismos de governança influenciam a capacidade absortiva das equipes e o desempenho tecnológico em projetos?

A pesquisa foi conduzida utilizando uma abordagem qualitativa, por meio de estudo de caso em projetos de cooperação científica internacional da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa). Optou-se pela execução do estudo na Embrapa por ser uma instituição pública de P&D de destaque nacional e internacional, reconhecida por promover inovações tecnológicas e avanços científicos no setor agropecuário do Brasil. A Embrapa tem se consolidado como uma referência global em pesquisa agropecuária, contribuindo significativamente para o desenvolvimento sustentável e a competitividade do agronegócio brasileiro.

Os resultados desta investigação mostraram que os contratos desempenham um papel vital na coordenação das atividades e na definição de objetivos dos projetos. Além disso, os mecanismos relacionais, como confiança, alinhamento de objetivos e comunicação, facilitam a troca de informações, conhecimentos e recursos, fortalecendo a capacidade absortiva das equipes de pesquisa.

2. Revisão de literatura

Esta seção apresenta os principais conceitos abordados na pesquisa de campo deste artigo e que se relacionam com o propósito da investigação. O ponto de partida é o conceito de capacidade absortiva, e, em seguida, são exploradas as definições dos mecanismos de governança transacionais (tais como os contratos formais) e relacionais (a exemplo da confiança, alinhamento de objetivos e comunicação).

2.1 Capacidade absortiva

O conhecimento é um conceito-chave na definição de capacidade absortiva. Em linhas gerais, ele envolve dados que foram analisados e possuem valor para os indivíduos (SHEHZAD et al., 2023), constituindo um recurso essencial para as organizações e para o processo de inovação e desenvolvimento da capacidade absortiva (BOAMAH et al., 2023). Na classificação amplamente reconhecida na literatura sobre o tema, o conhecimento pode ser dividido em tácito, quando é pessoal e difícil de formalizar, ou explícito, quando pode ser facilmente articulado e transferido (NONAKA; TAKEUCHI, 1995).

A capacidade absortiva, como é possível perceber, depende intrinsecamente do conhecimento. Ela se refere à habilidade de reconhecer, explorar e aplicar o conhecimento novo e externo para fins comerciais (COHEN; LEVINTHAL, 1990; XIE; ZOU; QI, 2018; MÜLLER; BULIGA; VOIGT, 2021). Sendo assim, tanto as trocas de conhecimento (RIBEIRO; NAGANO, 2023) quanto a capacidade absortiva são cruciais para o funcionamento das organizações e o sucesso das atividades de P&D colaborativas (COHEN; LEVINTHAL, 1990; WINKELBACH; WALTER, 2015).

Inicialmente, a capacidade absortiva era vista como unidimensional, relacionada apenas à P&D, apesar de Cohen e Levinthal (1990) já apontarem as três etapas do construto: reconhecimento do valor, assimilação e aplicação do conhecimento externo. No entanto, Zahra e George (2002) expandiram a capacidade absortiva, considerando-a multidimensional, abordando a perspectiva da capacidade dinâmica. Eles a definiram como um conjunto de rotinas e processos que permitem às empresas adquirir, assimilar, transformar e utilizar o conhecimento em benefício do desempenho organizacional, dividindo-a em:

1. Capacidade potencial (PACAP), que inclui aquisição e assimilação do conhecimento. A aquisição refere-se à capacidade de valorizar, identificar e adquirir conhecimento externo crítico, enquanto a assimilação é a capacidade de analisar, processar e entender as informações obtidas de fontes externas;

2. Capacidade realizada (RACAP), que envolve transformação e exploração do conhecimento. A transformação refere-se à capacidade de reconhecer informações aparentemente incongruentes e combiná-las para gerar novos insights e oportunidades. A exploração permite à firma refinar, expandir e alavancar competências existentes, bem como criar novas por meio da incorporação e transformação do conhecimento adquirido.

A capacidade absortiva desempenha um papel crucial no desenvolvimento de novos produtos e processos (COHEN; LEVINTHAL, 1990; NEMANICH et al., 2010; OJO et al., 2014; XIE; ZOU; QI, 2018; MÜLLER; BULIGA; VOIGT, 2021). Estudos indicam que empresas com alta capacidade absortiva podem compreender e integrar diversas fontes de conhecimento para inovar (AHLIN; DRNOVŠEK; HISRICH, 2014).

Em projetos colaborativos, a capacidade absortiva contribui para um melhor desempenho no desenvolvimento de novas tecnologias (VICENTE-OLIVA; MARTÍNEZ-SÁNCHEZ; BERGES-MURO, 2015; BJORVATN; WALD, 2018). Pesquisas na indústria automobilística na Tailândia mostram que equipes com alta capacidade absortiva aceleram o processo de utilização e criação de conhecimento durante a execução do projeto, resultando em soluções mais eficazes (POPAITOON; SIENGTHAI, 2014).

2.2 Mecanismos de governança

2.2.1 Mecanismos transacionais - contratos

Na esfera da colaboração em P&D, é crucial destacar a disponibilidade de uma variedade de mecanismos transacionais para regular as relações entre as partes envolvidas. Como parte desses mecanismos, incluem-se joint ventures, participações cruzadas, acordos de licença, acordos de fornecimento e contratos, cada um com suas características distintas e aplicabilidade específica, dependendo do contexto e dos objetivos da colaboração em questão.

Um dos principais mecanismos transacionais dentro de projetos de P&D é o contrato formal (ARRANZ; ARROYABE, 2012), que aborda os direitos e responsabilidades dos parceiros envolvidos em atividades colaborativas, definindo legalmente as obrigações e atuando como instrumento de controle (CHIU; LIN, 2022; LI et al., 2023). Os contratos estabelecem objetivos, regras e procedimentos para monitoramento das atividades, além de fornecer diretrizes para a resolução de disputas e garantir a aplicação de prescrições (LI; POPPO; ZHOU, 2010; LI et al., 2023). Além disso, os acordos de cooperação em P&D também incorporam cláusulas relativas aos direitos de propriedade intelectual, reconhecendo a necessidade de proteger descobertas e conhecimento compartilhado (OLANDER et al., 2010).

Os contratos, por meio de regras, possibilitam que os parceiros organizem as suas atividades e facilitam o intercâmbio e compartilhamento de atividades, processos e infraestrutura para a execução das atividades em conjunto (SUMO et al., 2016; LIN; WANG; YUAN, 2023). Isso fortalece a capacidade absortiva das equipes, pois cria condições para a transformação do conhecimento em resultados tecnológicos.

Além disso, os contratos mitigam a ação de oportunismo, facilitando que o conhecimento seja compartilhado para melhoria da cooperação (POPPO; ZENGER, 2002; ARRANZ; ARROYABE, 2012; YOU et al., 2018; LI et al., 2023). Li, Poppo e Zhou (2010) certificaram, na sua pesquisa sobre a interação entre empresas e fornecedores, que os contratos têm forte impacto sobre a aquisição de conhecimentos explícito e tácito, pois os procedimentos formais são necessários para preservar e melhorar o uso eficiente de recursos.

Na ótica de Poppo e Zenger (2002) e Li, Poppo e Zhou (2010), contratos mais específicos e complexos especificam contingências, processos adaptativos e controles susceptíveis para mitigar o comportamento oportunista. Outrossim, Li, Poppo e Zhou (2010) pontuam que uma maior especificação contratual aumenta a transferência de conhecimento explícito, pois contratos mais completos especificam melhor os procedimentos e controles operacionais, aumentando a comunicação do conhecimento explícito. Entretanto, isso não acontece quando o conhecimento a ser intercambiado é tácito.

Por outro lado, Wang, Yeung e Zhang (2011) e Sumo et al., (2016) evidenciam que, quando se torna excessivamente detalhado, o contrato pode dificultar o intercâmbio de recursos entre as organizações, visto que o excesso de regras rígidas e obrigações podem ser interpretados como sinal de desconfiança, além de ter um custo operacional muito alto para monitorar as atividades.

2.2.2 Mecanismos relacionais

Os mecanismos de governança relacionais podem fortalecer os laços sociais entre as pessoas e melhorar o desempenho das atividades colaborativas (HAQ et al., 2019). A confiança é um dos principais aspectos relacionais para fomentar uma atmosfera cooperativa, promovendo a identificação social na realização das atividades organizacionais (NIELSEN; NIELSEN, 2009; CHIU; LIN, 2022). O trabalho em conjunto envolve a relação básica entre o que confia (trustor) e a outra parte (trustee), na qual é depositada a confiança para atingir as metas pessoais, organizacionais e interorganizacionais (MAYER; DAVIS; SCHOORMAN, 1995). De acordo com os estudos de Capaldo (2007), a confiança incentiva diretamente os parceiros a assumirem compromisso do uso dos recursos complementares que favorecem o compartilhamento do conhecimento e inovação. Na pesquisa sobre a realização de projetos de P&D envolvendo parceiros interorganizacionais, Maurer (2010) averiguou que a confiança facilita o alinhamento dos interesses dos parceiros e motiva diretamente os membros a compartilhar o conhecimento valioso para o melhor desempenho da inovação em produtos.

Nielsen e Nielsen (2009) detectaram que o desenvolvimento da confiança diminui o medo do oportunismo, aumentando as chances dos membros de projetos colaborativos de acessarem e explorarem conhecimentos complementares dos parceiros, de terem novos insights criativos e de fortalecerem a aprendizagem em conjunto para transformar o conhecimento compartilhado em inovação. Esse mecanismo facilita a utilização do conhecimento tácito para o desenvolvimento de novos produtos.

Lee, Park e Lee (2015) também confirmaram que, quando há mais confiança entre os membros que participam de projetos de sistemas de informação, há mais esforços em colaborar para o intercâmbio de conhecimento e isso traduz em um melhor desempenho. Os autores sugerem que a confiança facilita a distribuição das informações, fortalece a conectividade entre as pessoas, bem como promove a resolução de problemas e as ações criativas das pessoas.

Outro mecanismo relacional importante é o compartilhamento de objetivos com fins de diminuir o conflito entre as partes e facilitar a negociação e o estabelecimento das atividades colaborativas, asseveram Expósito-Langa, Molina-Morales e Tomás-Miquel (2015). Esse mecanismo auxilia a revelar o valor potencial do intercâmbio e da combinação de recursos entre as partes. Tal percepção é corroborada por Li, Poppo e Zhou (2010), ao verificar que o compartilhamento de objetivos e a confiança atuam como condição necessária para o intercâmbio de conhecimento entre membros de equipes de P&D. Em adição, evitam-se mal-entendidos, sendo os membros estimulados a encontrar soluções criativas para a resolução das tarefas, segundo esclarecem Somech e Drach-Zahavy (2013).

No estudo realizado em um cluster de empresas têxteis de Valência, Expósito-Langa, Molina-Morales e Tomás-Miquel (2015) encontraram que a visão compartilhada das empresas, em termos de objetivos coletivos, auxilia a integrar, intercambiar recursos e obter conhecimento relevante e, como consequência, melhorar o processo de inovação das organizações. Com isso, a visão compartilhada potencializa, ou seja, modera a relação entre a capacidade absortiva e inovação. Além disso, permite às organizações que estão mais centralizadas na rede de conhecimento a aquisição de conhecimento não redundante de outras empresas do cluster.

Sobre o terceiro mecanismo relacional, de acordo com Bstieler, Hemmert e Barczak (2017), a comunicação interoganizacional permite às equipes coordenar tarefas interdependentes, bem como a adaptação contínua e ajuste mútuo das atividades à medida que são executadas. Os autores averiguaram que a comunicação tem relação positiva com o sucesso de parcerias, pois a qualidade da informação transmitida e a participação conjunta no planejamento e definição dos objetivos são importantes para a execução de trabalhos em conjunto.

Bharati, Zhang e Chaudhury (2015) investigaram a relação entre a infraestrutura de canais de comunicação e capacidade absortiva. Uma melhor infraestrutura em termos de tecnologia da informação possibilita uma melhor comunicação entre as partes e, com isso, aumenta a capacidade absortiva por meio da ampliação e da riqueza do conhecimento compartilhado. As organizações compartilham conhecimento explícito por meio de documentos, texto e dados e conhecimento tácito através de imagens, vídeo e áudio.

Em linhas gerais, é possível perceber que os mecanismos relacionais enfatizam o cumprimento de compromissos, obrigações e objetivos por meio da confiança, do compartilhamento de valores, crenças e objetivos, assim como das interações sociais (LIN; HO, 2021; CHIU; LIN, 2022). São mecanismos que estão intimamente ligados aos indivíduos e seus relacionamentos, com caráter social e informal (DIAKITÉ et al., 2022; LIN; WANG; YUAN, 2023), que melhoram a comunicação aberta, a troca de informações, a dependência e a cooperação nos arranjos organizacionais (LIN; HO, 2021).

2.2.3 Uso conjunto dos mecanismos transacionais e relacionais

A partir das definições apresentadas, é possível perceber que cada um dos mecanismos de governança enfatiza diferentes aspectos. Enquanto os mecanismos transacionais, como os contratos formais, regulamentam as trocas entre as partes, os relacionais, de caráter mais informal, têm como base os relacionamentos sociais entre parceiros (HAQ et al., 2019; ZHENG; LU; CHANG, 2019). A combinação de ambos os mecanismos é útil para reduzir comportamentos oportunistas e pode influenciar de modo significativo o desempenho de projetos (HAQ et al., 2019; LIN; WANG; YUAN, 2023).

Para alguns pesquisadores, os mecanismos transacionais e relacionais podem funcionar de maneira substituta em acordos de colaboração, conforme apontam Gulati (1995), Dyer e Singh (1998) e Zaheer, McEvily e Perrone (1998). Na visão deles, os mecanismos relacionais são mais eficientes no processo de negociação e execução dos arranjos colaborativos e com isso reduzem o custo de transação ao substituir os controles transacionais.

Entretanto, há estudos que apontam que a presença de processos claramente definidos nos contratos, bem como de mecanismos relacionais, fortalece a colaboração, acarretando um melhor desempenho. Nesses casos, existe a visão de que esses dois mecanismos se complementam, em vez de serem substitutos (LIN et al., 2023), de modo que trabalham em conjunto para facilitar a colaboração e a inovação, mitigando ambiguidade e volatilidade (LIN; WANG; YUAN, 2023).

Poppo e Zenger (2002) evidenciaram que há a necessidade tanto dos mecanismos transacionais, quanto dos relacionais, para que a colaboração seja efetiva. Esse fato é corroborado por Liu, Luo e Liu (2009), que verificaram que os mecanismos transacionais e relacionais, quando utilizados em conjunto, trazem mais benefícios, em termos de mitigação de oportunismo e melhoria no desempenho da parceria, do que quando utilizados de forma separada. Arranz e Arroyabe (2012) constataram que os contratos apoiam a coordenação de atividades e os mecanismos relacionais diminuem a incidência de conflitos e situações imprevistas durante a execução de projetos de P&D, traduzindo em melhor desempenho.

De modo geral, percebe-se que existe um grande incentivo para que os mecanismos transacionais (contratos formais) ou relacionais (informais) sejam usados de forma complementar (LIN; HO, 2021; LI et al., 2023; LIN; WANG; YUAN, 2023; ZHOU; ZHU; XU, 2023). Os mecanismos relacionais podem, por exemplo, ser utilizados para reduzir os efeitos negativos da adoção excessiva da governança contratual (ZHOU; ZHU; XU, 2023). Conforme o contexto vivenciado ao longo do tempo, diferentes combinações desses mecanismos podem ser necessárias nos arranjos organizacionais (DE POURCQ; VERLEYE, 2022).

A partir das definições e conceitos abarcados abordados na revisão de literatura, esta pesquisa apresenta a seguinte proposição teórica, conforme ilustrado na Figura 1.

FIGURA 1
Modelo conceitual proposto.

3. Método de pesquisa

A presente pesquisa qualitativa tem natureza explicativa, buscando identificar os fatores que contribuem para o fenômeno em estudo, em consonância com a abordagem metodológica preconizada por Vergara (2005). Optou-se pela estratégia de estudo de caso, conforme delineada por Yin (2015), a fim de investigar um fenômeno contemporâneo em seu contexto real. A investigação qualitativa foi realizada em dez projetos de cooperação internacional em P&D conduzidos pela Embrapa, nos quais foram empregados mecanismos contratuais e relacionais. Esses projetos foram selecionados porque exemplificaram os mecanismos de cooperação internacional da instituição, garantindo uma representação abrangente do objeto de estudo. O propósito subjacente consistiu em avaliar o impacto desses mecanismos na capacidade absortiva e no desempenho das equipes.

Ressalta-se novamente, que a escolha da Embrapa como unidade de análise se justifica pela sua notável relevância no campo da pesquisa agrícola (ALVES et al., 2012) e pelo seu histórico sólido de envolvimento em programas de cooperação internacional em P&D (VIEIRA; PEREIRA, 2005). A Embrapa mantém uma rede de 43 unidades descentralizadas, distribuídas em todo o território brasileiro, dedicadas à pesquisa, desenvolvimento e inovação para o setor agrícola, com ênfase na eficiência e competitividade do agronegócio nacional.

No período da coleta de dados, os principais mecanismos de cooperação científica da Embrapa incluíram:

1. O Programa Laboratório Virtual da Embrapa no Exterior (Labex), estabelecido em 1998, envolvendo a colaboração de pesquisadores da Embrapa com centros de excelência internacional, como ARS nos Estados Unidos e Agropolis na França, visando a pesquisa em temas estratégicos para a agricultura brasileira. Parcerias anteriores incluíram instituições como a Rural Development Administration (RDA) na Coreia do Sul e a Chinese Academy of Agriculture Science (CAAS) na China;

2. O Programa Marketplace, ativo de 2010 a 2018, foi concebido para conectar instituições e especialistas do Brasil, África, América Latina e Caribe, promovendo a realização de projetos de pesquisa. Cada projeto era liderado por um pesquisador brasileiro e um estrangeiro, com a seleção sendo realizada por meio de chamadas competitivas;

3. O Programa Chamadas Conjuntas permitiu que a Embrapa colaborasse com institutos de pesquisa parceiros em projetos colaborativos, abordando tópicos de interesse comum;

4. Projetos Cofinanciados: Essas iniciativas baseavam-se em colaborações entre cientistas, envolvendo o uso de recursos financeiros alternativos, muitas vezes provenientes de órgãos de fomento nacionais ou internacionais. Esse mecanismo representava uma fonte adicional de recursos para promover a interação entre pesquisadores da Embrapa e seus parceiros internacionais em investigações de interesse mútuo.

No que tange à coleta de dados, adotou-se uma abordagem que combinou informações primárias obtidas por meio de entrevistas com 10 líderes e/ou colíderes dos projetos de cooperação científica internacional e fontes secundárias, como documentos e relatórios dos projetos. Essa integração de fontes primárias e secundárias enriqueceu as evidências coletadas, alinhando-se com a proposta de Yin (2015). As entrevistas foram conduzidas presencialmente, por Skype ou por telefone, sendo registradas e subsequentemente transcritas. O Quadro 1 apresenta informações adicionais sobre os projetos e os entrevistados.

QUADRO 1
Fontes de dados e descrições de casos

Projeto	Papel	Modalidade de cooperação	Tema
Projeto1	Líder	Programa Labex Estados Unidos	Sanidade vegetal
Projeto 2	Líder	Programa Labex-Europa	Sanidade vegetal / melhoramento genético
Projeto 3	Líder	Programa Labex-Europa	Coprodutos
Projeto 4	Líder	Programa Chamadas Conjuntas	Recursos genéticos / Melhoramento genético
Projeto 5	Líder	Programa Chamadas Conjuntas	Agroenergia
Projeto 6	Colíder	Programa Marketplace	Sistema de produção / Transferência de Tecnologia
Projeto 7	Colíder	Programa Marketplace	Sistema de produção / Transferência de Tecnologia
Projeto 8	Líder	Projeto cofinanciado	Biofortificação
Projeto 9	Líder	Projeto cofinanciado	Sanidade vegetal
Projeto 10	Líder	Projeto cofinanciado	Sanidade vegetal

• Fonte: Elaborado pelos autores com base na pesquisa de campo.

Os projetos de cooperação contemplados nesta pesquisa são das modalidades Labex, chamadas conjuntas, Marketplace e projetos cofinanciados, voltados para diversos temas agrários importantes para o agronegócio brasileiro. Os projetos avaliados apresentam temáticas distintas, com maior enfoque em sanidade vegetal e sistema de produção.

O critério do número de entrevistados foi por saturação, seguindo a recomendação de Eisenhardt (1989), quando as entrevistas apresentaram uma certa redundância ou repetição (FONTANELLA; RICAS; TURATO, 2008). O instrumento de pesquisa semiestruturado foi desenvolvido com base na revisão da literatura (Anexo 1), englobando os seguintes indicadores: desempenho/resultados, capacidade absortiva, mecanismos de governança transacional e relacionais, relação entre os mecanismos.

Para o tratamento de dados, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo, visto que se pretendia observar a comunicação resultante das entrevistas e da análise documental (relatórios e documentos dos projetos). Os documentos analisados continham informações detalhadas sobre os objetivos, metodologias, resultados e conclusões dos projetos, bem como dados financeiros e de execução. A análise de conteúdo, de acordo com Bardin (2010), é uma técnica que tem o propósito de analisar as comunicações, por meio de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição das mensagens, para obter indicadores (qualitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos.

Nesta pesquisa foi aplicada a técnica de análise de conteúdo por categorias, com as seguintes etapas propostas por Minayo et al. (2008) e por Bardin (2010): pré-análise, exploração do material ou codificação e tratamento dos resultados obtidos/interpretação. A etapa da pré-análise, envolveu a organização do material e sistematização das ideias iniciais. Posteriormente, foram definidas as macro-categorias: desempenho, capacidade absortiva, mecanismos de governança e sua atuação nas relações da capacidade absortiva com o desempenho. A constituição do corpus da análise baseou-se nos levantamentos bibliográficos, documentais e nas entrevistas. A etapa de exploração do material consistiu na operação de codificação, considerando as entrevistas, por meio da agregação das respostas nas categorias previamente definidas. A última etapa compreendeu o tratamento dos resultados, inferência e interpretação, levando-se em consideração as entrevistas e os documentos referentes aos projetos.

4. Resultados e discussão

4.1 Caracterização dos projetos

O estudo apresenta uma série de projetos de pesquisa realizados em colaboração com diversas instituições nacionais e internacionais. Cada projeto abordou tópicos específicos relacionados a áreas como biotecnologia, produção agrícola, controle de doenças e transferência de conhecimento. Essas colaborações foram essenciais para o desenvolvimento e aprimoramento de estratégias de pesquisa e desenvolvimento nas respectivas áreas.

O Projeto 1, desenvolvido em colaboração com o Agriculture Research Service (ARS-Estados Unidos), buscou estratégias inovadoras de controle do vetor Diaphorina citri, transmissor da doença greening dos citros (Huanglongbing). Foi utilizado o RNA interferente como método de controle, resultando na identificação de moléculas de RNA e na melhoria do processo de fixação dessas moléculas nas plantas hospedeiras. O projeto gerou várias publicações e pedidos de patentes, além de disseminar a tecnologia no Brasil.

O Projeto 2, denominado “Musaforever”, teve como objetivo desenvolver estratégias biotecnológicas para controlar a Sigatoka Negra e a fusariose TR4 em bananeiras. A colaboração com a Wageningen University (Holanda) e a Katholieke Universiteit Leuven (Bélgica) resultou em avanços significativos no conhecimento genético das culturas de banana. O Projeto 3 envolveu a produção de filmes biodegradáveis e biocombustíveis a partir de coprodutos industriais de trigo e banana, em colaboração com o Food Research Institute (IFR-Reino Unido). A pesquisa resultou no desenvolvimento de filmes biodegradáveis e na extração de compostos de interesse para biocombustíveis.

O Projeto 4 focou no desenvolvimento de estratégias de seleção precoce para a tolerância à seca em gramíneas forrageiras apomíticas, em colaboração com o Instituto Nacional de Tecnologia Agropecuária (INTA) da Argentina. O projeto contribuiu para o desenvolvimento de ferramentas biotecnológicas para seleção de gramíneas mais adaptadas à seca. O Projeto 5, “Identificação e avaliação de novos genes e microrganismos para conversão eficiente de resíduos agroindustriais e forrageiras em bioetanol”, foi desenvolvido em colaboração com o INTA e resultou na identificação de microrganismos para a hidrólise enzimática de biomassa.

O Projeto 6, denominado “Sovereignty”, buscou fortalecer a capacidade dos produtores de batatas nativas na Bolívia, melhorando a gestão da produção e a capacidade técnica e comercial dos agricultores. O Projeto 7 envolveu a capacitação dos produtores de leite no Quênia, melhorando a plataforma de produção de leite por meio de métodos de pesquisa-ação e cocriação de soluções. O Projeto 8, intitulado “HarvestPlus - Biofortificação no Brasil”, teve como objetivo introduzir alimentos biofortificados com maiores teores de minerais e vitaminas, beneficiando milhares de pessoas.

O Projeto 9 concentrou-se em estratégias biotecnológicas para obter plantas resistentes a nematoides de galhas, por meio de colaboração com o Institut National de la Recherche Agronomique (INRA-França). Por fim, o Projeto 10 abordou o manejo integrado de pragas para o controle de doenças virais em tomateiros, em colaboração com a University of California, Davis (UCDavis, Estados Unidos).

Esses projetos demonstraram a importância da colaboração internacional na pesquisa e no desenvolvimento de soluções inovadoras para desafios agrícolas e ambientais. Eles resultaram em avanços significativos, publicações acadêmicas e capacitação de pesquisadores e agricultores, contribuindo para o avanço da agricultura e da segurança alimentar.

4.2 Percepção dos entrevistados e informações dos documentos

Esta seção aborda os projetos de cooperação científica internacional estudados, com base nas verificações alcançadas por meio das entrevistas e pesquisa documental. Os resultados demonstraram que o foco em P&D nos projetos se traduz em maior ênfase em publicações, produtos tecnológicos e patentes, enquanto projetos com foco em transferência de tecnologia (T&T) geraram mais produtos, capacitações e poucas publicações, conforme detalhado no Quadro 2.

QUADRO 2
Foco, resultados, metas e objetivos e quantitativo das equipes dos projetos

Variáveis	Foco	Resultados	Atendimento a todos objetivos e metas	Equipe	Duração
Projeto1	P&D	1 metodologia, 2 publicações em periódicos, 3 pedidos de patentes, 16 outras publicações, 1 workshop e 1 pessoa capacitada	parcial	4 pessoas	4 anos
Projeto 2	P&D	4 pedidos de patente, 3 bases de dados, 3 metodologias, 12 publicações em periódicos e 10 capacitações em pós-graduação	parcial	20 pessoas	4 anos
Projeto 3	P&D	8 publicações em periódicos	total	9 pessoas	2 anos
Projeto 4	P&D	2 metodologias, 2 bases de dados, 1 capacitação, 1 dissertação e 1 workshop	parcial	9 pessoas	4 anos
Projeto 5	P&D	1 produto pré-tecnológico, 1 insumo agroindustrial, 1 publicação em periódico, 1 linhagem, 5 processos agroindustriais e 6 capacitações.	parcial	20 pessoas	4 anos
Projeto 6	TT	5 metodologias, 50 pessoas capacitadas e um diagnóstico do mercado consumidor de batatas nativas na cidade de Cochabamba, Bolívia	parcial	4 pessoas	2 anos
Projeto 7	TT	1 metodologia, 1 livro, 1 vídeo sobre o projeto, 1 resumo e 1 banner, capacitação de 160 pessoas.	total	6 pessoas	2 anos
Projeto 8	P&D e TT	11 cultivares recomendadas, 5 metodologias, 3 bases de dados, 200 publicações em periódicos, mais de 2000 capacitações, 200 dias de campo, 1.500 inserções na mídia e 120 unidades demonstrativas	total	>100 pessoas	14 anos (em andamento)
Projeto 9	P&D	Avanço do conhecimento sobre o controle de nematoides, 3 artigos, uma bolsa de doutorado, 3 bolsas de pós-doutorado e um pedido de patente	total	15 pessoas	3 anos
Projeto 10	P&D	4 publicações em periódicos, 4 pessoas treinadas, além das recomendações sobre melhores práticas para o controle da mosca branca	total	4 pessoas	3 anos

• Fonte: Elaborado pelos autores com base na pesquisa de campo.

Alguns projetos conseguiram atender todos os objetivos e metas propostos, mesmo sem obter os melhores resultados em termos quantitativos. Portanto, definir um critério para julgar o sucesso da cooperação em P&D é difícil, pois isso depende do tipo de parceria e dos objetivos do projeto (SCHWARTZ et al., 2012). Além disso, o número de equipes e o tempo de duração dos projetos variaram, e ao analisar os resultados, percebeu-se uma ligeira influência dessas variáveis na quantidade de resultados da cooperação internacional em P&D.

Para potencializar os resultados, as equipes dos projetos buscaram fortalecer suas capacidades absortivas de duas maneiras principais. Primeiramente, promoveram o intercâmbio de conhecimento e expertise ao colaborar com parceiros que possuíam habilidades complementares, como RNA interferente, biotecnologia de plantas, genética de fungos, enzimas de estresse oxidativo, genômica, entre outras áreas especializadas. Parceiros com diferentes capacidades tecnológicas têm mais a aprender ao intercambiar conhecimento não redundante, o que encoraja a criatividade e a busca por novas soluções para problemas existentes.

De acordo com a colíder do projeto 8, e referendado por quase todos os entrevistados, a complementação de expertises e conhecimento foi primordial para a execução das atividades de pesquisa. No entanto, a líder do projeto 3 enfrentou dificuldades. Como sua contraparte era uma pessoa de difícil acesso e considerava que tudo era sigiloso, a pesquisadora não conseguiu obter colaboração de outros grupos de pesquisa da instituição que poderiam contribuir com o projeto.

Além da complementaridade de expertises e conhecimento entre as partes, as equipes de todos os projetos buscaram outras fontes de conhecimento para o desenvolvimento das atividades, o que foi determinante para reforçar as atividades de P&D das equipes (ZAHRA; GEORGE, 2002; LANE; KOKA; PATHAK, 2006; BOAMAH et al., 2023). Conforme Quadro 3, os membros dos projetos prospectaram informações e conhecimentos de publicações científicas, eventos científicos, outros grupos de pesquisa externos à Embrapa, grupos internos da Embrapa e pesquisa de campo com agentes das cadeias produtivas.

QUADRO 3
Apresentação dos casos

Projetos	Capacidade absortiva	Contratos	Confiança e alinhamento de objetivos	Comunicação
Projeto1	Captação de outras fontes de conhecimento (congressos, periódicos, indiretamente de outros grupos de pesquisa), assimilação desse conhecimento associado ao intercâmbio de conhecimento entre as partes e transformação desse conhecimento em resultados	Acordo geral	congruentes	reuniões informais e formais presenciais e-mails
Projeto 2	Captação de outras fontes de conhecimento (evento científico, periódicos, outros grupos de pesquisa), assimilação desse conhecimento associado ao intercâmbio de conhecimento entre as partes e transformação desse conhecimento em resultados	Projeto de cooperação técnica	congruentes	reuniões informais e formais presenciais, e-mails
Projeto 3	Captação de outras fontes de conhecimento (congressos, periódicos, outros pesquisadores da Embrapa), assimilação desse conhecimento associado ao intercâmbio de conhecimento entre as partes e transformação desse conhecimento em resultados	Projeto de cooperação técnica	construída ao longo da estadia da pesquisadora	e-mails, reuniões presenciais
Projeto 4	Captação de outras fontes de conhecimento (congressos, periódicos, outros pesquisadores da Embrapa), assimilação desse conhecimento associado ao intercâmbio de conhecimento entre as partes e transformação desse conhecimento em resultados	Não teve contrato específico	congruentes	e-mails e 2 reuniões presenciais
Projeto 5	Captação de outras fontes de conhecimento (congressos, periódicos, outros grupos de pesquisa), assimilação parcial desse conhecimento associado ao intercâmbio de conhecimento entre as partes e transformação desse conhecimento em resultados	Não teve contrato específico	congruentes	e-mails, Skype e reuniões presenciais
Projeto 6	Captação de outras fontes de conhecimento (periódicos e da parte de mercados do PROINPA). As informações obtidas com os agentes possibilitaram melhorar as ações de transferência de tecnologia e construir uma metodologia de transferência	Teve contrato específico	congruentes	e-mails e quando o pesquisador da Embrapa ia a campo
Projeto 7	Captação de outras fontes de conhecimento (agentes da cadeia). As informações obtidas com os agentes possibilitaram melhorar as ações de transferência de tecnologia e construir uma metodologia de transferência	Teve contrato específico	congruentes	e-mails, Skype e quando o pesquisador da Embrapa ia a campo
Projeto 8	Captação de outras fontes de conhecimento (congressos, periódicos, outros grupos de pesquisa), assimilação desse conhecimento associado ao intercâmbio de conhecimento entre as partes e transformação desse conhecimento em resultados	Teve contrato específico	congruentes	e-mails, Skype e uma reunião presencial por ano (por cultura). Ater as diferenças culturais
Projeto 9	Captação de outras fontes de conhecimento (periódicos, outros pesquisadores da Embrapa), assimilação desse conhecimento associado ao intercâmbio de conhecimento entre as partes e transformação desse conhecimento em resultados	Não teve contrato específico	congruentes	e-mails, Skype e vinda da pesquisadora do INRA a cada 6 meses por um período de mais de 20 dias
Projeto 10	Captação de outras fontes de conhecimento (congressos, outros grupos de pesquisa, pesquisa a campo), assimilação desse conhecimento associado ao intercâmbio de conhecimento entre as partes e transformação desse conhecimento em resultados	Não teve contrato específico	congruentes	e-mails e vinda a vinda do professor da UCDavis a cada 6 meses por um período de 15 dias

• Fonte: Elaborado pelos autores com base na pesquisa de campo.

Nos projetos 1 a 5, a participação em eventos científicos, congressos e a busca por publicações foram essenciais para o desenvolvimento das atividades e resultados das pesquisas. A contraparte frequentemente gerou informações, e o contato com outros grupos de pesquisa facilitou a captura de imagens e a fenotipagem de plantas. Além disso, foram promovidos eventos científicos que facilitaram o intercâmbio de conhecimento, como no caso do projeto 2, e houve especialização em metagenômica no ARS para projetos subsequentes.

Nos projetos 6 a 10, a busca por conhecimento externo também foi crucial. A equipe realizou levantamentos literários e moldou metodologias de capacitação, integrando setores internos e promovendo visitas a campo e a produtores internacionais. A interação com grupos de pesquisa, participação em congressos e uso de plataformas online foram métodos empregados para o intercâmbio de conhecimento, resultando em avanços significativos, como no desenvolvimento de compostos bioativos e métodos de controle de pragas.

As equipes de todos os projetos tiveram a capacidade de analisar, processar, interpretar e entender as informações/conhecimento obtidos de fontes externas. E isso, alinhado ao intercâmbio de conhecimento e expertises dos membros, possibilitou a transformação do conhecimento em resultados científicos e inovadores relatados no Quadro 2, indo ao encontro das pesquisas realizadas por Leal-Rodríguez et al. (2014), Popaitoon e Siengthai (2014), Vicente-Oliva, Martínez-Sánchez e Berges-Muro (2015), Xie, Zou e Qi, (2018), Müller, Buliga e Voigt (2021) e Boamah et al. (2023) (Quadro 3).

Para potencializar a capacidade absortiva, os projetos contaram com auxílio dos mecanismos de governança (Quadro 3). Quanto aos mecanismos transacionais, somente nos projetos 2, 3, 6, 7 e 8 foram firmados contratos específicos para a sua realização. No entanto, os entrevistados dos projetos 6 e 7 não participaram da elaboração do contrato. O projeto 1 não teve um contrato específico, mas foi abarcado por acordo geral. Os projetos 3, 4, 5, 9 e 10 foram regidos pelos editais de órgãos de fomento nacional e pela Embrapa. Em todos os projetos, houve mecanismos de cobrança de relatórios semestrais. Na percepção da maioria dos entrevistados, principalmente dos líderes dos projetos 2, 3, 6 e 8, o contrato é importante para facilitar a condução do trabalho e a utilização dos recursos financeiros. Essa visão sobre a relevância do contrato foi notada especialmente nas falas dos entrevistados dos projetos 2 e 8, apresentadas a seguir:

A Embrapa não é minha, Vageningen não era do Gert Kema, Leuven não era do Rony Swennen, nós estávamos representando a instituição e essa instituição, tá? Ela precisava ter essas garantias, né? A Embrapa tava colocando dinheiro ali, né? Então, é ... é importante, é muito importante, isso nos leva, né? Àquela questão, gestão é fundamental, né? (Entrevistado - Projeto 2).

Vamos dizer assim, você precisa ter um contrato estabelecido... ninguém vai começar trabalhar, vai transferir para pessoas 500 mil dólares ou, se bem que nosso projeto começou com muito menos, começou com contratos de 20 mil dólares, mas mesmo esses 20 mil dólares não seriam transferidos se não tivesse contrato. Então, o contrato é importante... (Entrevistado - Projeto 8).

Outro ponto destacado sobre os contratos refere-se à necessidade de que eles tenham flexibilidade. Ao abordar a questão do engessamento contratual, a pesquisadora do projeto 10 revelou que essa rigidez “...em excesso, atrapalha. Eu acho que isso tem que ser na medida, você tem que ser cobrado, mesmo porque para você organizar os seus dados...”. Já a pesquisadora do projeto 8, alinhada com essa fala, também abordou a necessidade do contrato ser mais aberto: “Eu acho que tem que ser mais aberto pra facilitar a gestão....eu creio, assim, da forma que a gente tem hoje, na qual a gente tem um contrato guarda-chuva e os planos de trabalhos anuais são feitos ano a ano e aprovados todos, melhorou muito.”

A partir desses resultados, observa-se que eles corroboram os achados de Poppo e Zenger (2002), Yu, Liao e Lin (2006), Ryall e Sampson (2009), Arranz e Arroyabe (2012), You et al. (2018), Chiu e Lin (2022), Li et al. (2023) e Lin, Wang e Yuan (2023), segundo os quais os contratos podem mitigar oportunismo, facilitando o compartilhamento de conhecimento e contribuindo para melhoria do desempenho da cooperação. No entanto, de acordo com os entrevistados dos projetos 2, 7, 8 e 10, é importante que o contrato apresente flexibilidade, com a finalidade de facilitar a gestão. Esses achados reforçam os estudos de Blomqvist, Hurmelinna e Seppänen (2005), Wang, Yeung e Zhang (2011), Sumo et al. (2016), Zhou, Zhu e Xu (2023), os quais apontam que o excesso de regras rígidas e obrigações pode ser interpretado como um sinal de desconfiança, além de dificultar o intercâmbio de recursos. Além disso, pode-se inferir que contratos mais flexíveis intensificam a capacidade absortiva das equipes, favorecendo a transformação do conhecimento em resultados de pesquisa.

A presença dos mecanismos relacionais demonstrou ser fundamental para a execução das atividades cooperativas, segundo os entrevistados. Os pesquisadores dos projetos 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10 tiveram plena confiança, sendo o alinhamento de objetivos e a comunicação eficazes para a realização das atividades de pesquisa e intercâmbio de conhecimentos (Quadro 3).

De acordo com os entrevistados, os projetos 1, 2, 9 e 10 tiveram maior ocorrência de interações face a face com as contrapartes. No projeto 2, a entrevistada relatou que a confiança foi construída durante a estadia da pesquisadora na instituição estrangeira, pois a contraparte era uma pessoa com temperamento difícil. A pesquisadora não entrou em contato com outros grupos de pesquisa da instituição em virtude do temperamento da contraparte, o que afetou os resultados. No projeto 10, a pessoa entrevistada afirmou que “a confiança nas pessoas é sempre mais importante do que qualquer coisa, sempre parto desse pressuposto.” Ainda sobre a confiança e o alinhamento de objetivos, os pesquisadores dos projetos 1 e 3, respectivamente, revelaram o seguinte:

No início, você tinha aquela certa desconfiança, também que eles não conheciam o programa, em que se baseava o programa, né? Então, eles achavam que era mais uma ‘Ah, esse cara aqui, fazer um pós-doc aqui, aprender e ir embora’, sabe? Eles ficaram, então, muito, realmente, bem impressionados positivamente, né? E aí, daí pra frente já tinham mudado, né? A relação ali, dali pra frente eu percebi que eles tiveram mais confiança, né? (Entrevistado – Projeto 1).

Ele era muito desconfiado, era difícil pra ele era muito do tipo, não, isso é segredo, isso é sigiloso, tudo era sigiloso, então, assim, qualquer reunião que a gente participasse, reunião do grupo, né? .... tínhamos basicamente a mesma percepção (Entrevistada – Projeto 3).

No que concerne à comunicação, alguns relatos que se destacaram nas entrevistas realizadas são descritos a seguir:

Ah, ele é uma pessoa muito aberta, muito comunicativa, então, assim, o nosso, nunca teve problema ‘ah, não posso falar agora’. Não, ele sempre me colocou a par de muita coisa que aconteceu até fora do trabalho, né? Trabalhos específicos, né? Então, assim, foi muito bom (Entrevistado – Projeto 3).

É ... uai, bom, eu acho que o ponto forte é por ambas as equipes estarem sempre é ..., vamos dizer assim, sempre dispostas e sempre rapidamente um respondendo o outro, né? Com alguma dificuldade em metodologia, um conversava com o outro (Entrevistada – Projeto 5).

Sinceridade! A sinceridade é a transparência, né? A honestidade, dizer ‘Olha, isso aqui não deu certo’, ‘Cara, vamos repetir?’, ‘O que que você tá querendo?’, ‘Não, isso aqui tá fora’, ‘Não vai ter jeito não’, ‘Então, como é que nós vamos fazer?’ ‘Eu pensaria em fazer dessa forma’. Então, isso também é fantástico! (Entrevistada – Projeto 10).

De forma consolidada, todas essas falas demonstram que a confiança, o alinhamento de objetivos e a comunicação, enquanto mecanismos relacionais, são essenciais para a transformação do conhecimento em resultados.

Sendo assim, pode-se inferir que os mecanismos relacionais tiveram uma relação direta com a transformação do conhecimento, ao facilitar o intercâmbio de expertises e saberes entre os membros da equipe. Pesquisas empíricas constataram que esses aspectos são importantes para o compartilhamento de informações e recursos (MAURER, 2010; BHARATI; ZHANG; CHAUDHURY, 2015; EXPÓSITO-LANGA; MOLINA-MORALES; TOMÁS-MIQUEL, 2015; HAQ et al., 2019; LIN; HO, 2021; CHIU; LIN, 2022) com vistas a revigorar a capacidade absortiva.

A relação desses mecanismos é complementar, uma vez que segundo os entrevistados dos projetos 2, 5 e 8, um suplementa o outro. Conforme a fala da entrevistada do projeto 8 “Olha, acontece o seguinte, para que você tenha confiança, né? Vamos dizer assim, você precisa ter um contrato estabelecido...”. Neste sentido, infere-se que o contrato influencia diretamente a confiança. Os achados corroboram os estudos de Li, Poppo e Zhou (2010), Haq et al. (2019), Zheng, Lu e Chang (2019), Lin e Ho (2021), Li et al. (2023), Lin, Wang e Yuan (2023) e Zhou, Zhu e Xu (2023), os quais evidenciam que contratos complementam os mecanismos relacionais para que a cooperação seja efetiva e os projetos tenham melhor desempenho. Somente a entrevistada do projeto 9 afirmou que, se houver confiança, o contrato não é importante.

5. Considerações finais

A pesquisa de campo comprovou que a capacidade absortiva das equipes contribui para um melhor desempenho em termos de novas plataformas tecnológicas e avanço do conhecimento científico. As equipes que conseguiram explorar o conhecimento advindo de diversas fontes, geraram resultados significativos para a agricultura brasileira e mundial, tais como publicações sobre novos métodos para detectar patógenos e modelos econométricos de políticas de preço relacionadas à obtenção da segurança alimentar. Nesse contexto, a capacidade absortiva demonstrou ser um conceito que antecede a inovação, o que corrobora com os estudos de Ahlin, Drnovšek e Hisrich (2014), Ojo et al. (2014), Vicente-Oliva, Martínez-Sánchez e Berges-Muro (2015), Xie, Zou e Qi (2018), Müller, Buliga e Voigt (2021).

Na maioria dos casos, foi estabelecida uma relação benéfica entre as instituições participantes dos projetos, por meio das trocas de conhecimentos e recursos, o que impulsionou a capacidade de P&D das equipes. Para potencializar a capacidade absortiva, houve a necessidade de se recorrer aos mecanismos de governança. Em termos de mecanismos transacionais, foi detectado que contratos menos customizados tendem a intensificar o intercâmbio de recursos complementares, revigorando a capacidade absortiva das equipes. Os contratos serviram como guia para as atividades de coordenação ao estabelecer objetivos, metas e responsabilidades (LI; POPPO; ZHOU, 2010; YOU et al., 2018; LI et al., 2023). No entanto, o seu conteúdo não deve ser extremamente detalhado (SUMO et al., 2016), com excesso de regras rígidas e obrigações. As diretrizes básicas das agências de fomento permitem aos pesquisadores gerir melhor o projeto, ao propiciar um ambiente favorável para o intercâmbio de expertises e conhecimento, sem enrijecer a pesquisa.

Em relação aos mecanismos de governança relacionais, algumas constatações tiveram destaque. A confiança incentiva diretamente os parceiros a assumirem o compromisso de usar recursos complementares, segundo Capaldo (2007), aumentando as chances de os membros de projetos colaborativos intercambiarem conhecimentos e expertises (LEE; PARK; LEE, 2015; CHIU; LIN, 2022). O alinhamento de objetivos evita mal-entendidos (SOMECH; DRACH-ZAHAVY, 2013), promove a resolução conjunta de problemas e estabelece uma orientação para o futuro (LI; POPPO; ZHOU, 2010), o que facilita o intercâmbio de recursos e conhecimento (LIN; HO, 2021; CHIU; LIN, 2022). Verificou-se também que a comunicação entre os parceiros é a base para o desenvolvimento da confiança e do compartilhamento de objetivos (BHARATI; ZHANG; CHAUDHURY, 2015; LIN; HO, 2021). Esse mecanismo é fundamental para a resolução de problemas, pois amplifica o conhecimento compartilhado (LIU et al., 2013; BHARATI; ZHANG; CHAUDHURY, 2015) e, com isso, assegura uma melhor interação entre as partes durante as atividades de P&D.

Um achado relevante desta pesquisa diz respeito ao uso combinado dos mecanismos de governança contratuais e relacionais, que possibilitou a redução de barreiras cognitivas e de coordenação, além de favorecer o aumento da confiança e o avanço na comunicação com os parceiros externos. Essa junção de mecanismos permitiu às equipes alcançar um desempenho superior nas atividades realizadas (LIN; HO, 2021; LI et al., 2023; LIN; WANG; YUAN, 2023; ZHOU; ZHU; XU, 2023), ao aumentar a capacidade absortiva do coletivo para adquirir e integrar novos saberes e recursos (LI; POPPO; ZHOU, 2010; HAQ et al., 2019; ZHENG; LU; CHANG, 2019).

Os resultados desta pesquisa qualitativa, baseados em entrevistas e análise documental em projetos de P&D de ciências agrárias, trouxeram constatações relevantes para a literatura e prática gerencial. Mecanismos de governança ajustados à realidade dos projetos mostraram ser essenciais para fortalecer a capacidade absortiva e alcançar um desempenho de excelência. Nesse sentido, mecanismos contratuais flexíveis podem promover o compartilhamento de experiências e recursos e permitir uma melhor coordenação do projeto. Por sua vez, mecanismos relacionais podem facilitar interações, trocas de conhecimentos e resoluções de problemas. O uso conjunto desses mecanismos, portanto, deve ser considerado por líderes de projetos, para obter uma colaboração efetiva, potencializando a capacidade absortiva das equipes e alcançando resultados inovadores.

Este estudo apresenta algumas limitações que merecem ser explicitadas. A realidade observada reflete especialmente a visão trazida nos documentos ou por meio dos líderes e colíderes entrevistados. A existência dessas limitações traz oportunidades para estudos futuros, tais como: investigar os conceitos a partir da visão de diversos stakeholders dos projetos; realizar estudos comparativos entre as diferentes perspectivas dos stakeholders, identificando convergências e/ou divergências na compreensão do fenômeno; pesquisas que empreguem abordagens metodológicas mistas ou quantitativas, e que possibilitem generalizações com maior confiabilidade.

ANEXO 1 Roteiro de entrevista

Nome:

Cargo:

Instituição:

Roteiro

1. Por favor, faça uma breve descrição do projeto
2. Quem era a equipe do projeto?
3. Por favor, relate como foi negociado o projeto com o(s) contraparte(s) estrangeiro(s)/internacional(is)
4. Resultados alcançados	Katz e Martin (1997), Gazni, Sugimoto e Didegah (2012) e Leal-Rodríguez et al. (2014)
4.1. O desempenho do projeto atendeu as suas expectativas?
4.2. Os objetivos e metas do projeto foram alcançados?
4.3. Você considera que esse processo colaborativo foi um sucesso? Por quê?
5. Intercâmbio de conhecimento	Capaldo (2014) e Li et al. (2010)
5.1. Como se deu o processo de intercâmbio de conhecimento?
5.2. Como foi o compartilhamento? O compartilhamento foi satisfatório?
6. Capacidade absortiva	Cohen e Levinthal (1990), Zahra e George (2002); Nemanich et al. (2010), Ojo et al. (2014) e Xie, Zou e Qi (2018)
6.1. A equipe do projeto captou conhecimento de outras fontes para a execução do projeto? Quão significativo foi o conhecimento captado por outras fontes?
6.2. Na sua opinião, a equipe internacional absorveu o conhecimento externo e utilizou este conhecimento para a geração de resultados?
6.3. Na sua opinião, a equipe da Embrapa absorveu o conhecimento externo e utilizou este conhecimento para a geração de resultados?
6.4. Os resultados da pesquisa já geraram produtos e impactos?
7. Mecanismos de governança	Poppo e Zenger (2002), Arranz e Arroyabe (2012) e Sumo et al. (2016)
7.1. Contratos
7.1.1. Como foi o processo de elaboração do contrato?
7.1.2. O contrato formal e especificado facilitou ou dificultou o intercâmbio de recursos (P&D, físicos, organizacionais) durante a execução do projeto?
7.1.3. O contrato formal respaldou/facilitou a gestão do projeto? E o alcance dos resultados?
7.1.4. Você vê o contrato formal como elemento da gestão de riscos?
7.1.5. Em relação a parte de propriedade intelectual, a especificação deste item facilitou o intercâmbio de recursos e a gestão de projetos? Ou foi a confiança no parceiro que facilitou o processo?
7.2. Confiança e objetivos em comum	Nielsen e Nielsen (2009), Li e Poppo, Zhou (2010), Bharati, Zhang e Chaudhury (2015) e Bstieler, Hemmert e Barczak (2017)
7.2.1. A confiança e o alinhamento de objetivos entre a equipe da Embrapa e a equipe internacional foram satisfatórios? Facilitaram ou dificultaram o compartilhamento de recursos e a obtenção de resultados?
7.2.2. O que é mais importante a confiança/ alinhamento de objetivos ou o contrato para o compartilhamento de recursos e para a obtenção de resultados?
7.2.3. Há expectativa de trabalhos futuros com o(s) contraparte(s) estrangeiro(s)/internacional(is)?
7.3. Comunicação
7.3.1. Como foi o processo de comunicação entre as partes?
7.3.2. A comunicação é importante para obtenção de resultados? Qual é o ponto mais forte? E o ponto mais fraco da comunicação?
8. Pontos positivos e gargalos
8.1. Quais foram os pontos positivos do projeto? E da colaboração?
8.2. E quais foram os gargalos encontrados?
8.3. Numa escala de zero a 10, quanto que você daria para esta parceria como um todo?

Declaração de Disponibilidade de Dados

Todos os dados relevantes estão disponíveis neste artigo.

• Fonte de financiamento:
  Os autores declaram que não há fonte de financiamento.

Referências

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  Os editores Wilson Suzigan (Editor-chefe) e Renato de Castro Garcia (Editor-adjunto) foram responsáveis pelo processo de avaliação, acompanhando e gerenciando todo o processo até a aprovação deste artigo para publicação.

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  24 Out 2025
• Data do Fascículo
  2025

Histórico

• Recebido
  21 Nov 2023
• Revisado
  17 Jun 2025
• Aceito
  24 Jun 2025