Tensões dinâmicas no sistema orçamentário de empresa familiar e a dualidade da estrutura

Almeida, Dalci Mendes; Gasparetto, Valdirene

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Revista Contabilidade & Finanças

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Sumário

Artigo Original • Rev. contab. finanç. 33 (89) • May-Aug 2022 • https://doi.org/10.1590/1808-057x202114110 copiar

Tensões dinâmicas no sistema orçamentário de empresa familiar e a dualidade da estrutura

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

RESUMO

Este artigo teve por objetivo compreender as tensões dinâmicas no sistema orçamentário de empresa familiar sob a perspectiva da dualidade da estrutura. Pesquisas sobre tensões dinâmicas no sistema orçamentário de empresas familiares são inconclusivas. As tensões dinâmicas são exploradas considerando teorias tradicionais, e poucos estudos utilizam as quatro alavancas de controle de Simons (1995). Além disso, os sistemas de controle gerencial (SCGs) de empresas familiares têm particularidades que precisam ser exploradas. Particularidades de empresas familiares fornecem diferentes explicações para as tensões dinâmicas no sistema orçamentário. A dualidade da estrutura permite conhecer a interação entre a estrutura e as ações dos agentes na produção e reprodução da ordem social de empresa familiar, em um contexto das tensões dinâmicas no sistema orçamentário. A pesquisa evidenciou as tensões dinâmicas no sistema orçamentário de uma empresa familiar num ciclo orçamentário. Os achados são relevantes, pois, sob um olhar de dualidade da estrutura, apresentam indícios de que essas se associam a forças positivas (sistemas de crenças e de controle interativo) em interação com forças negativas (sistemas de limites e de controle diagnóstico). Trata-se de estudo de caso único em uma empresa familiar de médio porte que atua como indústria e comércio de alimentos. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas, observações e documentos e analisados com base na análise textual discursiva. Evidências sugerem que a ordem social da empresa familiar é produzida e reproduzida com as tensões dinâmicas que ocorrem nas etapas de planejamento e controle do sistema orçamentário. O estudo contribui para a literatura sobre tensões dinâmicas no sistema orçamentário de empresa familiar ao abordar quais são e como ocorrem essas tensões sob a perspectiva da dualidade da estrutura. Contribui para a prática, pois permite conhecer e melhor gerenciar essas tensões e alcançar os objetivos e metas orçamentárias.

Palavras-chave:
contabilidade gerencial; tensões dinâmicas; sistema orçamentário; empresa familiar; dualidade da estrutura

Categorias	Subcategorias	Definição constitutiva	Autores
Tensões dinâmicas no sistema orçamentário (planejamento e controle)	Forças positivas (sistemas de crenças e de controle interativo) e forças negativas (sistemas de limites e de controle diagnóstico)	Dilemas inerentes ao ambiente organizacional gerados pelo uso conjunto de sistemas de crenças e de controle interativo (forças positivas) e sistemas de limites e de controle diagnóstico (forças negativas)	Acquaah (2013Acquaah, M. (2013). Management control systems, business strategy and performance: A comparative analysis of family and non-family businesses in a transition economy in sub-Saharan Africa. Journal of Family Business Strategy, 4(2), 131-146. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2013.03.002 https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2013.03.0... ), Henri (2006Henri, J. F. (2006). Management control systems and strategy: A resource-based perspective. Accounting, Organizations and Society, 31(6), 529-558. https://doi.org/10.1016/j.aos.2005.07.001 https://doi.org/10.1016/j.aos.2005.07.00... ), Mundy (2010Mundy, J. (2010). Creating dynamic tensions through a balanced use of management control systems. Accounting, Organizations and Society, 35(5), 499-523. https://doi.org/ 10.1016/j.aos.2009.10.005 https://doi.org/ 10.1016/j.aos.2009.10.0... ), Simons (1995Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School.), Van der Stede (2001Van der Stede, W. A. (2001). Measuring “tight budgetary control”. Management Accounting Research, 12(1), 119-137. https://doi.org/10.1006/mare.2000.0149 https://doi.org/10.1006/mare.2000.0149... ), Widener (2007Widener, S. K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 32(7-8), 757-788. https://doi.org/10.1016/j.aos.2007.01.001 https://doi.org/10.1016/j.aos.2007.01.00... )
Dualidade da estrutura	Estrutura (significação, dominação e legitimação); agência (comunicação, poder e sanção).	Produção e reprodução dos sistemas por meio da interação entre estrutura (regras e recursos) e agência (ações dos agentes), constituindo a dualidade da estrutura. Sistemas de controle gerencial (SCGs) podem ser concebidos como parte de sistemas sociais e têm três propriedades principais: (i) estrutura - regras e recursos; (ii) modalidade - meio pelo qual estrutura produz ação; (iii) interação - ações tomadas pelos membros da organização.	Chung e Parker (2008Chung, L. H., & Parker, L. D. (2008). Integrating hotel environmental strategies with management control: A structuration approach. Business Strategy and the Environment, 17(4), 272-286. https://doi.org/10.1002/bse.546 https://doi.org/10.1002/bse.546... ), Englund e Gerdin (2014Englund, H., & Gerdin, J. (2014). Structuration theory in accounting research: Applications and applicability. Critical Perspectives on Accounting, 25(2), 162-180. https://doi.org/10.1016/j.cpa.2012.10.001 https://doi.org/10.1016/j.cpa.2012.10.00... ), Englund et al. (2011), Giddens (1976Giddens, A. (1976). New rules of sociological method: A positive critique of interpretative sociologies. Hutchinson & CO., 2013), Gurd (2008Gurd, B. (2008). Structuration and middle-range theory - A case study of accounting during organizational change from different theoretical perspectives. Critical Perspectives on Accounting, 19(4), 523-543. https://doi.org/10.1016/j.cpa.2006.10.001 https://doi.org/10.1016/j.cpa.2006.10.00... ), Kilfoyle e Richardson (2011Kilfoyle, E., & Richardson, A. J. (2011). Agency and structure in budgeting: Thesis, antithesis and synthesis. Critical Perspectives on Accounting, 22(2), 183-199. https://doi.org/10.1016/j.cpa.2010.06.013 https://doi.org/10.1016/j.cpa.2010.06.01... ), Macintosh e Scapens (1991Macintosh, N. B., & Scapens, R. W. (1991). Management accounting and control systems: A structuration theory analysis. Journal of Management Accounting Research, 3, 131-158. , 1990)

Função	Familiar	Setor de atuação	Tempo de empresa (anos)	Tempo na função (anos)	Duração da entrevista (minutos)
Controller	Sim	Controladoria	7	7	192
Analista de folha de pagamento	Não	Recursos humanos	29	19	92
Gerente financeira	Não	Financeiro	16	16	85
Analista de custos	Não	Produção	1,8 meses	1,8 meses	92
Gerente industrial	Sim	Produção	21	16	66
Gerente de vendas	Sim	Vendas	40	18	74
Consultora	Não	Consultoria externa	1,2 meses	1,2 meses	52
Diretor administrativo financeiro	Sim	Diretoria	41	33	34

Tensões dinâmicas	Alavancas de controle	Evidências empíricas
Primeira: valores organizacionais versus busca de oportunidades	Sistema de crenças e sistema de limites	Missão, visão e valores declarados
		Procedimentos operacionais padrão
		Orientações do controller a gestores
		Planilha-padrão do orçamento
		Planilha da estrutura dos centros de custos
		Limitação de recursos
		Características de gerenciar da segunda geração
Segunda: flexibilidade versus controle	Sistema de controle interativo e sistema de controle diagnóstico	Envolvimento de vários níveis da organização no planejamento e no controle orçamentários
		Discussão rotineira entre superiores e subordinados sobre controle orçamentário
		Flexibilidade na cobrança e ajuste das metas
		Superior e subordinado serem da família
Terceira: decisões emotivas versus decisões racionais	Sistema de crenças, sistema de limites, sistema de controle interativo e sistema de controle diagnóstico	Segunda geração: gestão intuitiva, emocional e orgânica.
Terceira: decisões emotivas versus decisões racionais		Terceira e quarta gerações: buscam profissionalização, com maior equilíbrio entre as quatro alavancas.
Quarta: perpetuidade da empresa versus foco em resultados de curto prazo	Sistema de crenças e sistema de controle diagnóstico	Valores declarados
		Tempo da empresa no mercado
		Presença das segunda, terceira e quarta gerações na gestão
		Objetivos e metas de curto prazo
Quinta: lucro e crescimento versus risco	Sistema de controle interativo e sistema de controle diagnóstico	Estímulo à busca de oportunidades de crescimento, investimento em novas tecnologias, pesquisa e desenvolvimento, novas linhas de produtos
		Previsões por meio do sistema orçamentário
		Ausência de monitoramento e de análise de risco

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