Capacidades dinámicas en el sector agroalimentario: evidencias del caso colombianoResumen
Resumen Este estudio analiza el nivel de desarrollo de capacidades dinámicas en organizaciones del sector agroalimentario colombiano. Para ello, en 2022 se aplicó un cuestionario electrónico a 106 asociaciones productivas ubicadas en 112 municipios de 19 departamentos de Colombia, que permitió caracterizarlas y analizar su desempeño en distintos tipos de capacidades dinámicas. El cuestionario se organizó en tres secciones: presentación de la investigación, perfil del encuestado y evaluación del nivel de desarrollo de capacidades dinámicas. La investigación adopta un enfoque cuantitativo con alcance descriptivo y analítico, orientado a identificar patrones y diferencias en el desarrollo de estas capacidades. Los resultados evidencian que las organizaciones presentan un nivel medio de desarrollo de las capacidades dinámicas, así como una marcada heterogeneidad entre las organizaciones evaluadas. Estos hallazgos son relevantes para comprender las dinámicas actuales del sector agroalimentario colombiano y diseñar estrategias orientadas a su fortalecimiento, con el fin de mejorar la capacidad de adaptación, la competitividad y la sostenibilidad de los negocios agroalimentarios en contextos cambiantes. La alta heterogeneidad observada respecto a las capacidades dinámicas de las organizaciones analizadas señala que se requieren enfoques diferenciados y específicos en la formulación de programas y políticas para este sector.
Palabras clave:
gestión estratégica; desarrollo organizacional; competitividad empresarial; empresas agroalimentarias
Abstract
Abstract This study analyzes the level of development of dynamic capabilities among organizations in the Colombian agrifood sector. An online questionnaire was applied in 2022 to 106 producer associations located in 112 municipalities across 19 departments of Colombia, allowing to characterize them and analyze their performance across different types of dynamic capabilities. The questionnaire was organized into three sections: an overview of the study, the respondent profile, and an assessment of the level of development of dynamic capabilities. The study adopts a quantitative approach with a descriptive and analytical design, aiming to identify patterns and differences in the development of these capabilities. The results show that the organizations exhibit a medium level of dynamic capability development, as well as marked heterogeneity among the organizations assessed. These findings are relevant for understanding the current dynamics of the Colombian agri-food sector and designing strategies aimed at strengthening the sector, with the goal of improving the adaptability, competitiveness, and sustainability of agri-food businesses in changing environments. The high level of heterogeneity observed in the dynamic capabilities of the organizations analyzed indicates that differentiated and specific approaches are required in the formulation of programs and policies for this sector.
Keywords:
strategic management; organizational development; business competitiveness; agri-food businesses
1 Introducción
A nivel mundial, el sector agroalimentario se ha enfrentado a realidades y desafíos extremos. Entre ellos se encuentra el crecimiento de la población mundial que incrementa la demanda agrícola y que exige la producción de más alimentos mediante sistemas innovadores que protejan y aprovechen los recursos naturales cada vez más sometidos a la degradación con la consecuente pérdida de biodiversidad, la propagación de enfermedades y plagas (Cámara & Castillo, 2018; Food and Agriculture Organization, 2025; Henchion et al., 2024; Maienfisch & Koerber, 2025; Piot-Lepetit, 2023). A ello se suma la imperiosa necesidad de reducir el hambre y la pobreza en el actual contexto marcado por el cambio climático, la disminución de la producción agrícola y el aumento de los precios. Asimismo, crece la demanda de productos más saludables, frescos, de mayor calidad, certificados y naturales, con un enfoque en el ahorro de tiempo, la variedad, la personalización y los servicios. Finalmente, el auge del comercio electrónico ha facilitado a los consumidores realizar compras desde sus hogares y acceder a otros servicios e información.
Las capacidades dinámicas son aquellas entendidas como las habilidades para detectar cambios, aprovechar oportunidades y reconfigurar recursos (sensing, seizing, transforming). Además, constituyen un marco apropiado que permite estudiar y comprender las estrategias y decisiones que llevaron al sector agroalimentario a adaptarse y responder a las presiones climáticas y de sostenibilidad, así como a los retos de la digitalización y la globalización (Mybes & Hanf, 2025; Teece, 2022).
Por lo tanto, el objetivo de este artículo es analizar el nivel de capacidades dinámicas del sector agroalimentario colombiano, mediante la consulta a asociaciones de productores agrarios que se dedican principalmente al cultivo de frutales (como aguacate, banano, mango, maracuyá, mora, entre otros) y hortalizas (como espinaca, zanahoria, yuca, lechuga, entre otras), y que pueden clasificarse mayormente como pequeñas empresas. Así, este análisis permite identificar el grado de flexibilidad y capacidad de adaptación de este tipo de organizaciones colombianas a los constantes cambios del entorno.
2 Fundamentación Teórica
El sector agroalimentario juega un papel central para el crecimiento económico y social de los países en desarrollo y, además, como se demostró con la pandemia del COVID-19, es esencial para la seguridad alimentaria y la nutrición tanto a nivel mundial como local. Con la pandemia se manifestaron las desigualdades y deficiencias de este sector, pero también se evidenció su resiliencia, ya que en América Latina y el Caribe, a pesar de la interrupción del normal funcionamiento de las cadenas alimentarias por las restricciones a la movilidad, no se detuvo la producción de alimentos y demás actividades a lo largo de la cadena de abastecimiento (Comisión Económica para América Latina, 2020; International Food Policy Research Institute, 2021).
Los sistemas agroalimentarios deben responder a diversos retos generando estrategias para ser más resilientes, eficaces y sostenibles. En este sentido, las capacidades dinámicas (CD) resultan relevantes, en especial en países de Latinoamérica. Las CD son definidas por autores como Teece et al. (1997), Teece (2000, 2007, 2022), Barreto (2010) y Garzón (2015) como las habilidades para construir, articular y reestructurar la base de recursos internos y externos, así como las capacidades operacionales de las organizaciones, con el fin de enfrentar y adaptarse a las amenazas y oportunidades del entorno que cambia rápidamente, ya que proporcionan una ventaja competitiva sostenible. Adicionalmente, las CD permiten que las organizaciones puedan responder y ajustarse continuamente a los cambios externos, pero manteniéndose coherentes y estables en términos operativos y estratégicos, ya que el marco de CD hace énfasis en el aprendizaje, la innovación y la definición e implementación de estrategias alineadas con la misión (Aslam, 2026).
Las CD cobran importancia para que las organizaciones agroalimentarias se fortalezcan y definan estrategias que les permitan permanecer en el mercado; de lo contrario, los cambios en el entorno pueden llevar al fracaso de aquellas que no desarrollen planes para adaptarse o renovarse, en especial tomando en cuenta que el sector agrícola en general se caracteriza por una gestión y estructura organizativa tradicionales (Mamédio et al., 2019; Mybes & Hanf, 2025). En el sector agroalimentario, las CD se orientan, más allá de la transferencia y adopción tecnológica, a replantear los paradigmas operacionales, las prioridades estratégicas y las vías de colaboración entre actores (Charatsari et al., 2023). Asimismo, la generación y escalabilidad de innovaciones para la sostenibilidad en el sector depende del fortalecimiento de sus CD (Mehrabi et al., 2025). Por tanto, resulta relevante conocer el nivel de desarrollo de CD que tienen los negocios que forman parte de este sector, para implementar acciones que contribuyan a su mejoramiento.
Los estudios sobre CD en el sector agroalimentario son relativamente recientes, por lo que aún existen amplias oportunidades para profundizar en este tema como aporte al desarrollo y competitividad del sector. Se destacan las investigaciones de Calderón & Kolbe (2016), Chen et al. (2018), Bastanchury-López et al. (2019, 2020), Saltos-Bermello et al. (2023), Ríos Ramos et al. (2025), Mybes & Hanf (2025) y Mehrabi et al. (2025). Por su parte, en Colombia los estudios de este tipo son escasos; no obstante, vale la pena destacar a Ruano-Arcos et al. (2023), Alzate Rendón et al. (2024), Alzate Rendón & Boada (2024) y Niño-Amezquita et al. (2025).
3 Metodología
3.1 Recolección de datos
Se utilizó el instrumento de medición de CD propuesto y descrito por Chavarro-Rodríguez et al. (2025) y se diseñó un cuestionario electrónico con las preguntas y opciones de respuesta definidas en dicho instrumento. La primera sección describe el propósito de la investigación, la identidad de los investigadores, los conceptos clave y el tiempo promedio requerido para responder. También se especifica el uso de los datos recolectados y el compromiso de confidencialidad del estudio, como también se solicita autorización para la recolección de información. La segunda sección comprende ocho preguntas para definir el perfil del encuestado: grado de escolaridad, rol en la organización, año de creación de la organización, ubicación geográfica, municipios de cobertura, producto agropecuario principal, número de miembros y objetivo de la organización. La tercera sección contiene 35 preguntas para medir el nivel de desarrollo de las CD: capacidad de detección (5 preguntas), capacidad de integración y coordinación (4), capacidad de reconfiguración (3 preguntas), capacidad de aprendizaje (5), capacidad de innovación (5), capacidad de alianza (10) y capacidad de gestión y liderazgo (3 preguntas).
Se empleó el método de muestreo por conveniencia, una técnica de muestreo no probabilístico (Otzen & Manterola, 2017), aplicado a una base de datos de agronegocios del sector alimentario, consolidada mediante búsquedas en internet y la red de los autores de este artículo. Las organizaciones se contactaron inicialmente mediante correo electrónico, llamada telefónica o WhatsApp. El diligenciamiento de la encuesta tuvo el acompañamiento del investigador principal con una visita presencial, videollamada o chat. La duración promedio para responder el instrumento fue de 20 minutos. Para aumentar la confianza de las personas invitadas a participar, previamente a la recolección de información, se les informó el objetivo y utilidad del estudio, la garantía de anonimato y se explicitó que el cuestionario fue diseñado por académicos (Cao et al., 2019). Todos los participantes firmaron un consentimiento informado. Así, al igual que Jantunen et al. (2005) y Liao et al. (2009), con el fin de minimizar el sesgo de deseabilidad social en la medición de los constructos, se enfatizó que no había respuestas correctas o incorrectas, pues se considera que las respuestas sinceras ayudan a realizar una medición adecuada.
La recopilación de datos se realizó entre septiembre y noviembre de 2022. La tasa de respuesta general fue del 29% (se contactaron 367 organizaciones, de las cuales 106 respondieron el cuestionario), que está en línea con estudios comparables, por ejemplo, para Liao et al. (2009) fue del 20% y para Schilke & Goerzen (2010) del 21.8%. Las 106 organizaciones encuestadas están ubicadas en 19 departamentos de Colombia y tienen acción en 112 municipios: departamento de Antioquia, Arauca, Atlántico, Bolívar, Boyacá, Caldas, Cauca, Cesar, Córdoba, Cundinamarca, Huila, Magdalena, Meta, Nariño, Norte de Santander, Santander, Tolima, Valle del Cauca y Vichada.
El instrumento fue diligenciado principalmente por los representantes legales de las organizaciones contactadas, dado que son las personas de cada organización que mejor poseen el conocimiento de aspectos clave del agronegocio y tienen un grado considerable de participación en la toma de decisiones (Janssen et al., 2016; Yu et al., 2020).
3.2 Procesamiento y análisis de información
Se realizaron análisis estadísticos en el programa R con el fin de agrupar las organizaciones consultadas de acuerdo con sus características principales. Para ello, se aplicó un Análisis de Correspondencia Múltiple (ACM), el cual, según Pardo (2015), se utiliza para analizar tablas de individuos descritos por variables cualitativas. En este análisis, las preguntas asociadas a los temas centrales se consideran variables activas, mientras que las secundarias a estos se proyectan como variables ilustrativas para apoyar la interpretación de la estructura de asociaciones entre categorías.
Los objetivos del ACM son: 1) describir las asociaciones entre las categorías de las variables activas, 2) identificar patrones de individuos que pueden dar origen a grupos, 3) sintetizar en imágenes geométricas (planos factoriales) las asociaciones entre categorías y los posibles grupos de individuos, y 4) explorar la estructura inducida por las categorías activas a partir de variables con carácter ilustrativo, tales como las características de las personas encuestadas y de los agronegocios (Pardo, 2015; Thioulouse et al., 2018).
Posteriormente, se realizó un análisis de agrupamiento mediante el algoritmo K-means, con el objetivo de clasificar las organizaciones en grupos internamente homogéneos y diferenciados entre sí, según su comportamiento frente a las variables analizadas (Thioulouse et al., 2018).
3.3 Determinación del nivel de desarrollo de capacidades dinámicas (CD)
El nivel de desarrollo de las CD se determinó por cada uno de los tipos de capacidades, como se expone a continuación. Inicialmente se halló el puntaje total obtenido por cada tipo de capacidad, sumando el puntaje asociado a la respuesta de cada pregunta (Ecuación 1).
En segundo lugar, se determinó el porcentaje de desarrollo de acuerdo con el puntaje máximo que se puede alcanzar por cada tipo de capacidad (Ecuación 2). El puntaje máximo es diferente para cada tipo de CD, dado que depende del número de preguntas que están asociadas a la capacidad (Tabla 1).
Finalmente, se estableció el nivel de desarrollo en el que se encuentra cada tipo de capacidad, teniendo en cuenta la interpretación de los porcentajes de la Tabla 2.
Este ejercicio se realizó por cada una de las 106 organizaciones encuestadas y para todo el conjunto. Para este último cálculo se tomaron los promedios de los puntajes para cada pregunta.
4 Resultados y Discusión
4.1 Características de las organizaciones encuestadas
La Figura 1 resume el perfil de quienes respondieron el cuestionario diseñado. En la Figura 1a se aprecia la participación principalmente de mujeres, mientras que fue el rol de representante legal de cada organización quien respondió las preguntas en la mayoría de los casos (Figura 1b). Además, se aprecia en la Figura 1c que predomina el grado de formación académica secundaria, seguido por formación técnica o tecnológica.
Características de las personas consultadas. (a) Género. (b) Rol en las organizaciones consultadas. (c) Formación académica.
La Figura 2a muestra la antigüedad de los agronegocios consultados que, en su mayoría, se encuentra entre cinco y 15 años. Según la Figura 2b, más de la mitad de las organizaciones consultadas está integrada por entre 11 y 49 miembros. La Figura 2c presenta los productos agroalimentarios principales de las organizaciones consultadas, que producen mayormente frutales; en la categoría de “Otros productos” se incluyen plantas medicinales, quesos, miel de abejas, arepas, comida para mascotas, entre otros.
Características de los agronegocios consultados. (a) Antigüedad. (b) Productos. (c) Cantidad de integrantes.
4.2 Caracterización de las prácticas por tipo de capacidad dinámica
4.2.1 Capacidad de detección
De acuerdo con la Figura 3a, la frecuencia de monitoreo o búsqueda de información de la mayoría de las organizaciones encuestadas es de una vez a la semana o una vez al mes. Además, el tipo de información que se consulta con mayor frecuencia (Figura 3b) es la relacionada con nuevas prácticas y tecnologías y con posibles socios estratégicos. Se destaca que el 22% indaga sobre cambios en el mercado.
En la Figura 3c se observa que las herramientas más empleadas por los encuestados para buscar información de interés son celulares y computadores con acceso a internet. Según la Figura 3d, la forma en que se monitorea la información difiere entre los agronegocios: la mayoría indicó que la supervisión se realiza entre todos los miembros, sin llevar un registro de ello. Un 25% asegura que solo una persona se encarga de vigilar y anotar en papel. Otra forma de monitoreo que se emplea es el seguimiento por las principales áreas de trabajo y registro digital, con el posterior análisis de esta información.
En la Figura 3e se aprecia que la mayoría de las organizaciones realiza registros contables y financieros, seguida por quienes registran datos de rendimiento y producción. En menor proporción se llevan registros de los recursos disponibles y de los problemas que se presentan. El 9% no efectúa ningún tipo de registro.
En general, todas las organizaciones analizadas deben fortalecer la capacidad de detección, lo que facilitaría que actúen ágil y oportunamente. Por ello, la respuesta y planificación de cualquier proceso de mejora se fundamentan en la detección inicial y aprovechamiento de las nuevas oportunidades o retos. De acuerdo con Bastanchury-López et al. (2019), disponer de registros permite contar con información suficiente sobre la situación de la organización y detectar oportunidades de mejora. Por otro lado, el acceso, la frecuencia y el tipo de información externa que se consulta y analiza contribuyen a entender el entorno y contar con conocimiento valioso para tomar decisiones.
4.2.2 Capacidad de integración y coordinación
Como se observa en la Figura 4a, en la mayoría de las asociaciones encuestadas, el mismo grupo de personas siempre realiza las actividades habituales siempre. De acuerdo con la Figura 4b, los agronegocios consideran que su equipo de trabajo se caracteriza principalmente por el conocimiento en la actividad que desempeña cada miembro. Se observa en la Figura 4c que gran parte de las asociaciones reporta que se realiza una evaluación continua del desempeño de los miembros (mensualmente), mientras que el 15% no realiza ninguna evaluación.
Frecuencia de respuestas en los indicadores que conforman la capacidad de integración y coordinación.
Según la Figura 4d, en momentos críticos la mayoría de los negocios cuenta con un líder que toma la decisión final, teniendo en cuenta la opinión de los otros miembros. En el 27% de las organizaciones cada persona soluciona los problemas de la actividad que está a su cargo. También se resalta que algunas asociaciones cuentan con un plan de acción previamente definido, que se aplica en el momento en que se requiere.
De acuerdo con lo anterior, para mejorar la ventaja competitiva y la sostenibilidad de las organizaciones analizadas se requiere fortalecer la capacidad de integración y coordinación mediante acciones o cambios en su estructura o procesos internos que les permitan adaptar tecnologías y generar valor agregado. En el contexto del sector agroalimentario es común que se presente una resistencia de los actores a las nuevas tecnologías o a los cambios (Hekkert et al., 2007), pero reconocer los beneficios de estas reestructuraciones permitirá realizar una transición adecuada.
4.2.3 Capacidad de reconfiguración
Se observa en la Figura 5a que el recurso humano resultó ser el más relevante, mientras que todos los recursos tienen la misma importancia para el 15% de las organizaciones. Asimismo, los recursos financieros, físicos e intangibles presentaron niveles similares de importancia.
En cuanto a las características de esos recursos (Figura 5b), la mayoría de las asociaciones los describieron como similares a los de los competidores y el 31% los consideró diferentes. Según la Figura 5c, ante una amenaza u oportunidad, las organizaciones encuestadas afirman que, en su mayoría, su principal respuesta es organizar los recursos existentes, mientras que el 24% modifica los recursos, y un porcentaje igual los combina con recursos externos.
Para que las organizaciones alcancen los objetivos propuestos se requiere que tengan la habilidad de movilizar y sumar recursos (Hermans et al., 2019). De igual manera, de acuerdo con Shang et al. (2020), aprovechar y materializar las oportunidades implica que las organizaciones deben tener una comprensión de cuál es el estado de las operaciones internas y cómo pueden reconfigurarse para captar las oportunidades. Asimismo, se deben aplicar nuevos conocimientos a sus operaciones existentes para obtener beneficios.
4.2.4 Capacidad de aprendizaje
De acuerdo con las cuatro etapas de la gestión del conocimiento analizadas (captura, selección, fusión y creación), se observa en la Figura 6a que la mayoría de los agronegocios se encuentra en la etapa más avanzada: la información recibida se comparte y se emplea para generar nuevo conocimiento. Un porcentaje significativo del 25% se encuentra en la primera fase: búsqueda y recopilación de información.
Frecuencia de respuestas en los indicadores que conforman la capacidad de aprendizaje. Parte 1.
En la Figura 6b se aprecia que, en la mayoría de las asociaciones encuestadas, la principal forma de adquirir conocimiento es mediante la participación en proyectos con agentes externos (universidades, instituciones estatales y de investigación, etc.).
En la Figura 7a se aprecia que el conocimiento se comparte principalmente mediante reuniones formales periódicas y con actividades prácticas (intercambio de experiencias). La Figura 7b muestra que la frecuencia de capacitaciones es principalmente mensual o anual, mientras que el 10% no realiza capacitaciones. Como se observa en la Figura 7c, para generar valor agregado y lograr competitividad, la mayoría de las organizaciones afirma que combina el conocimiento interno existente con el externo para crear nuevo conocimiento.
Frecuencia de respuestas en los indicadores que conforman la capacidad de aprendizaje. Parte 2.
Como lo expresa Parra-Peña & Yepes (2021), los desafíos del sector agroalimentario exigen la capacitación de talento humano, la adopción de tecnologías, asociatividad, etc. El desarrollo de conocimiento impulsa la innovación y desarrollo, además de que se deben tener en cuenta no solo las instituciones formales, sino también los productores, organizaciones locales, entre otros actores (Hekkert et al., 2007; Hermans et al., 2019). Así, se requiere fortalecer a los productores y sus asociaciones a partir del reconocimiento de sus necesidades, de la oferta de becas e incentivos para formación de capital humano en programas de educación pertinentes para el sector agropecuario y del aumento de investigación fuera de las principales ciudades (Londoño-Londoño, 2019; Uribe Galvis & Contreras Pedraza, 2021).
4.2.5 Capacidad de innovación
La mayoría de las asociaciones reportó que en los últimos cinco años realizó mejoras entre leves o moderadas a relevantes o significativas. Así, en la innovación en bienes y servicios, un alto porcentaje de las asociaciones indicó que han ocurrido cambios significativos y cambios moderados (Figura 8a). En cuanto a las prácticas y procesos, la mayoría reportó mejoras relevantes (Figura 8b).
En la Figura 8c se observa que las mejoras en los métodos o esquemas de administración del trabajo han sido relevantes para la mayoría de las asociaciones. La innovación en las estrategias de comercialización fue relevante para el 37% de los agronegocios, según la Figura 8d. En cuanto a los impactos o efectos positivos generales de los cuatro tipos de innovaciones o mejoras realizadas, se aprecia en la Figura 8e que la mayoría de organizaciones considera que fueron significativos y solo el 7% indica que fueron impactos nulos.
La innovación en las organizaciones del sector agroalimentario de Colombia ha sido afectada negativamente por el aumento de productos importados, la dificultad para acceder a mercados, los inconvenientes para alcanzar estándares de calidad y la falta de bienes y los servicios públicos para conseguir fuentes y recursos de innovación (Colombia, 2019; Perfetti et al., 2017). No obstante, en un esfuerzo por mejorar esta situación, mediante la Ley 1876 del año 2017, se creó el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria (SNIA), una política pública que busca promover la innovación y desarrollo del sector, a partir de la articulación entre organizaciones e individuos (Uribe Galvis y Contreras Pedraza, 2021). Teniendo en cuenta lo anterior y de acuerdo con la Misión para la Transformación del campo (2015), para promover la innovación se requiere desarrollar capacidades para innovar desde las dinámicas locales, de manera que se abarquen temas tecnológicos, empresariales y humanos y se garantice la interacción entre múltiples actores.
4.2.6 Capacidad de alianza
Se observa en la Figura 9a que la mayoría de las asociaciones tiene identificadas algunas necesidades para realizar alianzas, solo seguida por aquellas que ya las identificaron completamente. La Figura 9b muestra que la gran mayoría de las asociaciones tiene un interés moderado a elevado en establecer alianzas estratégicas y solo un 4% carece de interés. Siguiendo la Figura 9c, los encuestados sugieren que es crucial compartir metas y objetivos antes de formalizar una alianza, seguido de la necesidad de acuerdos previos y reuniones.
Frecuencia de respuestas en los indicadores que conforman la capacidad de alianza. Parte 1.
De acuerdo con la Figura 9d, más del 30% de los encuestados no ha realizado alianzas, y entre quienes sí, la mayoría ha formalizado una sola. En la Figura 9e se aprecia que los acuerdos se han hecho principalmente con organizaciones del Estado y universidades. Además, la Figura 9f permite ver que la duración promedio de estos convenios es menor a un año o de uno a dos años.
En la Figura 10a se observa que las alianzas se han establecido principalmente para mejorar la comercialización y optimizar procesos. La Figura 10b muestra que los encuestados destacan que las alianzas se caracterizan por relaciones sólidas y recíprocas. Asimismo, consideran que el principal beneficio es la mejora en procesos, de acuerdo con la Figura 10c. Por su parte, la Figura 10d permite ver que la mayoría de las organizaciones realiza evaluaciones frecuentes de su experiencia en alianzas o lo hace ocasionalmente.
Frecuencia de respuestas en los indicadores que conforman la capacidad de alianza. Parte 2.
Los resultados sugieren que es necesario fortalecer la asociatividad, alineándose con el Censo Nacional Agropecuario que indica que el 73,3% de los agricultores no están vinculados a organizaciones rurales (Colombia, 2015). Asimismo, Rodríguez et al. (2018) encontraron que la asociatividad entre agroempresas rurales de Colombia favorece su sostenibilidad, pero depende de factores empresariales y socio-organizacionales, en los cuales el capital social, con relaciones de confianza y cooperación, es clave. La importancia de las redes de conocimiento radica en su capacidad para promover el intercambio de información y fomentar la innovación (Hermans et al., 2019). Sin embargo, en Colombia persisten dificultades para articular actores a diferentes niveles (Food and Agriculture Organization, 2022). A pesar de esto, se han propuesto Sistemas Territoriales de Innovación (STI) para mejorar la colaboración entre actores públicos y privados (Congreso de la República de Colombia, 2017).
4.2.7 Capacidad de gestión o de liderazgo
De acuerdo con la Figura 11a, los representantes de los agronegocios en el sector donde desarrollan actividades las asociaciones encuestadas mostraron diversos años de experiencia, en los cuales predominó el periodo de seis a diez años y de uno a cinco años. En cuanto a la característica principal del líder o representante, se aprecia en la Figura 11b que sobresale el hecho de ser una persona que escucha y tiene en cuenta las ideas u opiniones de los miembros de la organización, además de que motiva a los demás para hacer mejor su trabajo.
Frecuencia de respuestas en los indicadores que conforman la capacidad de gestión y liderazgo.
Finalmente, al preguntar sobre la característica principal en la forma en que direcciona la organización, según la Figura 11c, la mayoría de los consultados considera que el líder fomenta el cambio y la renovación en el agronegocio.
4.3 Tipología de asociaciones de productores
De acuerdo con el agrupamiento jerárquico bajo el algoritmo K-means y teniendo en cuenta los componentes obtenidos en el análisis de correspondencia múltiple (ACM), se encontró que las organizaciones evaluadas se pueden agrupar o clasificar en cuatro grupos distintos, por su comportamiento similar según las respuestas obtenidas en el instrumento aplicado (Figura 12). Con estos resultados se realizó un análisis descriptivo de las características de cada uno de los grupos.
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Grupo 1 (clúster amarillo de la Figura 12): Comprende el 50% de la población encuestada. Los agronegocios de este grupo se caracterizan por emplear, al menos una vez a la semana, tecnologías digitales para monitorear el entorno en busca de socios estratégicos para realizar alianzas. Cabe aclarar que el monitoreo al interior de cada asociación se realiza por todos los miembros, quienes comunican de manera verbal las situaciones y novedades identificadas. Además, por lo general, los únicos registros que llevan son los contables y financieros.
Las actividades propias de la organización se realizan por un grupo de personas especialistas en la actividad a cargo, quienes cuentan con el conocimiento para apoyar otra actividad en el momento en que se requiera. Además, el desempeño de los miembros se evalúa mensualmente y se cuenta un plan de acción previamente estipulado para responder a momentos críticos. Es necesario resaltar que el equipo de trabajo se caracteriza por su sentido de pertenencia y cooperación.
Estas asociaciones de productores consideran no solo que los recursos que poseen los diferencia de los competidores, sino también que el más importante es el recurso humano. Asimismo, reportan que, para responder ante un cambio en el entorno, se adquieren recursos externos y los combinan con los existentes. El conocimiento se adquiere principalmente de la participación en proyectos con universidades o instituciones estatales y de investigación y, también, se comparte mediante reuniones formales periódicas, para incorporarlo al quehacer de la organización para generar nuevos conocimientos. Adicionalmente, con una frecuencia mensual, se realizan capacitaciones de los miembros de la organización y, en los últimos cinco años, han hecho cambios significativos o relevantes en productos o servicios, en esquemas de organización y en estrategias de comercialización.
Las asociaciones productivas del grupo 1 han identificado todas las necesidades que se pueden solucionar mediante alianzas. Además, tienen un elevado interés en concretarlas y consideran que verificar que se compartan metas y objetivos con los socios es la principal actividad que se debe realizar antes de establecerlas. Al momento de la consulta, tenían una alianza con una organización del Estado, académica o de investigación, con una duración promedio de uno a dos años, con el objetivo de mejorar la comercialización. Esta alianza se caracteriza por ser sólida, recíproca, amistosa y coordinada, que beneficia a la organización al brindar conocimientos que mejoran los procesos productivos. Estas asociaciones frecuentemente evalúan la experiencia que se obtiene mediante las alianzas. Asimismo, es necesario señalar que los líderes de estas asociaciones tienen de uno a cinco años de experiencia en la actividad principal de la organización, son personas que escuchan y tienen en cuenta las ideas de los demás miembros, que han fomentado el cambio y la renovación.
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Grupo 2 (clúster gris de la Figura 12): Incluye al 32% de las organizaciones encuestadas, las cuales se caracterizan por monitorear el entorno externo frecuentemente (una vez al mes) en busca de nuevas prácticas y tecnologías, empleando dispositivos como celulares o computadores conectados a internet. La supervisión de las novedades identificadas al interior de la organización está a cargo de todos sus integrantes, los cuales se comunican de manera verbal y sin llevar registro, excepto de la información contable y financiera.
En estas asociaciones las actividades se distribuyen entre un mismo grupo de trabajadores, aunque no siempre realizan la misma actividad. El equipo de trabajo se caracteriza por la versatilidad de sus integrantes, quienes cuentan con los conocimientos, experiencia y habilidades para cualquier actividad que se les asigne. La evaluación del desempeño de los miembros de la organización se realiza trimestralmente y, ante situaciones complejas, existe un líder que toma la decisión final teniendo en cuenta las opiniones de los otros miembros del equipo.
Los agronegocios del grupo 2 consideran que sus recursos son similares a los de los competidores, entre los cuales destaca el recurso humano como el más importante. Ante un cambio, el principal manejo de los recursos existentes es ordenarlos de forma efectiva y creativa. El conocimiento que se adquiere de la participación en proyectos con agentes externos se comparte en reuniones formales y se incentiva la creación de nuevo conocimiento. Además, se realizan capacitaciones a los miembros de la organización anualmente.
Los cambios o mejoras en los productos, servicios o esquemas de organización han sido moderados, mientras que las mejoras en prácticas o procesos han sido relevantes y en las estrategias de comercialización han sido mínimas. Se percibe que el impacto en la organización a partir de las mejoras realizadas fue leve. Estas asociaciones de productores informan que no tienen alianzas y consideran que no tienen necesidades que puedan resolver mediante una, por lo que no existe interés en ello. Los líderes de estas organizaciones reportan de seis a diez años de experiencia en la actividad principal del negocio y se caracterizan por escuchar y tener en cuenta las ideas de los otros miembros de la organización, como también por fomentar el cambio y la renovación.
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Grupo 3 (clúster azul en la Figura 12): estos agronegocios, que corresponden al 17% de los encuestados, buscan frecuentemente información sobre nuevas prácticas y tecnologías, por lo menos una vez al mes, empleando celulares y computadores con acceso a internet. El seguimiento interno está a cargo de todos los miembros, pero no se hace ningún registro, exceptuando la información sobre rendimiento y producción.
El trabajo en la organización se realiza por un mismo grupo de personas, quienes son evaluadas anualmente por su desempeño. Cada una de estas personas realiza siempre la misma actividad, por lo que ya tienen el conocimiento experiencia y habilidades para ejecutarla de la mejor manera. En momentos críticos, un líder toma las decisiones, teniendo en cuenta las opiniones de los demás integrantes. Estas organizaciones consideran que todos los recursos que poseen son poco comunes y que el recurso humano es el más importante. Cuando se experimentan cambios en el entorno, principalmente se reordenan los recursos de manera efectiva y creativa.
La información y los conocimientos se comparten mediante reuniones formales periódicas, el conocimiento se adquiere principalmente a partir de la participación en proyectos con agentes externos y se combina con el existente para crear nuevos conocimientos. También se desarrollan capacitaciones anuales para los miembros de la organización. En estas asociaciones de productores se observan cambios moderados no solo en productos y servicios, mejoras relevantes en prácticas o procesos de producción o distribución, sino también en esquemas de administración del trabajo de la organización. En cuanto a las estrategias de comercialización, se reportan leves cambios. Por consecuencia, el impacto percibido por las organizaciones en cuanto a las mejoras realizadas es moderado.
Estos agronegocios han reconocido algunas necesidades que se pueden subsanar realizando alianzas, por lo que muestran elevado interés en concretarlas, priorizando la verificación de que se compartan metas y objetivos con los potenciales socios. Actualmente cuentan con una alianza con instituciones del Estado, universidades o centros de investigación, con una duración promedio menor a un año. Estas alianzas se han establecido para mejorar la comercialización, se caracterizan por la comunicación adecuada y han permitido adquirir nuevos conocimientos, productos y servicios. La experiencia con los socios se evalúa ocasionalmente. Los líderes de las organizaciones productivas del grupo 3 tienen entre seis y diez años de experiencia y se caracterizan por motivar a las personas para hacer mejor su trabajo y por fomentar el cambio y la renovación.
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Grupo 4 (clúster rojo en la Figura 12): este grupo está conformado solamente por un agronegocio (1%), que no realiza ningún monitoreo y seguimiento de las novedades identificadas al interior o exterior de la organización. No se cuenta con una división del trabajo clara, pero los miembros tienen conocimiento y experiencia en las actividades propias de la asociación productiva. No se realiza una evaluación del desempeño de los miembros y tampoco se tiene un plan de acción para responder en momentos críticos, es decir, se improvisa. Todos los recursos de la organización tienen el mismo nivel de importancia y son similares a los que poseen sus competidores. Cuando ocurre un cambio en el entorno, la principal respuesta de la asociación es evaluar la vigencia y utilidad de los recursos existentes. No se llevan a cabo capacitaciones, ni ningún tipo de práctica de captura, difusión y apropiación de información. El conocimiento se adquiere principalmente de la observación e imitación de los competidores.
No se ha realizado ningún tipo de mejora en los productos, procesos o prácticas, esquemas de administración del trabajo o estrategias de comercialización, por lo cual no se ha logrado ninguna innovación. Además, las necesidades que pueden solucionarse con una alianza han sido identificadas y se tiene un elevado interés en establecerlas, aunque no lo han hecho todavía, pero consideran necesario realizar acuerdos previos. El líder cuenta con más de 20 años de experiencia, se caracteriza por su rápida adaptación a situaciones nuevas y desconocidas, además de su fomento al cambio y la renovación en la organización.
De esta forma, se identificaron cuatro tipos de organizaciones: 1) Negocios agroalimentarios con un nivel de desarrollo alto en los diferentes tipos de capacidades dinámicas (50% de los encuestados); 2) Agronegocios con un nivel de desarrollo de capacidades dinámicas medio a bajo (32% de los encuestados); 3) Agronegocios con un nivel de desarrollo predominantemente medio de capacidades dinámicas (17% de los encuestados); y 4) Negocios agroalimentarios con un nivel de desarrollo bajo de capacidades dinámicas (1% de los encuestados).
4.4 Nivel de capacidades dinámicas en los agronegocios consultados
La mayoría de las asociaciones de productores encuestadas tiene un nivel de desarrollo medio en seis tipos de capacidades dinámicas (detección; integración y coordinación; reconfiguración; innovación; alianza; gestión y liderazgo), además de un nivel alto en la capacidad de aprendizaje (58%). El 75% de las asociaciones se encuentra en nivel medio de desarrollo general de capacidades dinámicas (Tabla 3).
La Tabla 4 resume el nivel de desarrollo de los tipos de CD, de acuerdo con la tipología de los agronegocios descrita.
Teniendo en cuenta el promedio de las respuestas por cada una de las preguntas, se encontró que el nivel de desarrollo de las CD del conjunto de los agronegocios encuestados fue medio (Figura 13).
Con el fin de evidenciar el efecto de algunas de las características de las personas encuestadas (genero, escolaridad y rol) y de los agronegocios (tamaño, departamento de ubicación y antigüedad), sobre el nivel de desarrollo de las capacidades dinámicas, se analizó su proyección como variables ilustrativas en el Análisis de Correspondencia Múltiple (ACM). En la Figura 14 se observa que la escolaridad influye de manera positiva en casi todas las capacidades analizadas, es decir, a mayor nivel educativo, mayor desarrollo de las capacidades.
Correlación entre el nivel de capacidades dinámicas y la caracterización de los agronegocios.
Asimismo, una mayor antigüedad se asocia con niveles más altos de capacidades de integración y coordinación, reconfiguración y gestión y liderazgo (influencia positiva); sin embargo, presenta una relación negativa con las capacidades de detección, aprendizaje, innovación y alianza. Este comportamiento puede explicarse considerando que las organizaciones con mayor trayectoria tienden a contar con procesos más consolidados, lo cual facilita la coordinación del trabajo gracias a la experiencia, normas y procedimientos establecidos, pero puede limitar actividades que requieren mayor flexibilidad y capacidad de cambio, como la innovación, ya que la adaptabilidad se reduce a medida que la organización envejece (Fainshmidt & Frazier, 2017). La antigüedad se calculó como la cantidad de años transcurridos desde el establecimiento del negocio hasta el momento de la encuesta en 2022.
Además, se encontró que, cuando el agronegocio es más grande, es mayor el nivel de desarrollo de las capacidades de detección, aprendizaje, innovación, alianza, gestión y liderazgo. No obstante, se observó un comportamiento inverso en las capacidades de integración y coordinación y de reconfiguración, ya que, a medida que aumenta el número de empleados, la coordinación puede volverse más compleja y las organizaciones tienden a ser más rígidas, lo que afecta el grado y la rapidez con que se modifican recursos o procesos. El análisis de las demás variables se omitió ya que las correlaciones no mostraron resultados concluyentes.
5 Conclusiones
Se evidencia que las organizaciones del sector agroalimentario colombiano, que son principalmente de tamaño pequeño, tienen capacidades dinámicas desarrolladas parcialmente, lo que les confiere cierto grado de flexibilidad y adaptabilidad al entorno, destacándose la capacidad de aprendizaje, que puede facilitar procesos de fortalecimiento organizacional considerando que muchos de estos agronegocios saben cómo obtener y aprovechar el conocimiento.
Dado que la capacidad de detección tiene un nivel medio en el 62% de los agronegocios estudiados, se revelan oportunidades de mejora para todos los agronegocios relacionadas con actividades sistemáticas de monitoreo y registro de información externa e interna. Un escenario similar se presenta respecto a las capacidades de reconfiguración, integración y coordinación, gestión, liderazgo y alianza.
Los tipos de negocios identificados en este trabajo permiten observar una marcada heterogeneidad en las organizaciones agroalimentarias respecto a sus capacidades dinámicas, ya que, si bien la mitad de los agronegocios analizados ha acumulado un elevado nivel de estas capacidades, la mitad restante presenta niveles que oscilan entre muy limitado y medio. Sin embargo, debe destacarse el hecho de que solamente un agronegocio participante muestra pasividad marcada en estos temas. No obstante, esta misma conclusión lleva a considerar que los programas y políticas orientados a fortalecer el sector agroalimentario colombiano requieren enfoques diferenciados y específicos.
Existe una influencia de rasgos personales y organizacionales en el desarrollo de las capacidades dinámicas en negocios agroalimentarios: 1) a mayor grado educativo del representante legal, mayor el desarrollo de las capacidades; 2) a mayor antigüedad, mayor capacidad de coordinación, reconfiguración y gestión, pero menor capacidad de detección, aprendizaje, innovación y alianza; y 3) a mayor tamaño organizacional, mayor capacidad de detección, aprendizaje, innovación alianza y gestión, pero menor nivel de coordinación y reconfiguración. Lo anterior puede tomarse como base para mejorar la flexibilidad y adaptación de estas empresas y, por último, su competitividad. De esta manera, son fundamentales las acciones como programas de formación y capacitación para todos los integrantes de estas organizaciones, en particular de sus representantes y líderes, además del acompañamiento en temas de gestión y mercadeo para lograr mayores tasas de supervivencia, así como en procesos asociativos, considerando que la totalidad de las organizaciones analizadas en este estudio son asociaciones de productores agrarios. Lo anterior puede contribuir a mejorar los aprendizajes y transformarlos en capacidades, sin perder de vista que el crecimiento y trayectoria organizacional deben orientarse a mantener la adaptabilidad y resiliencia de los negocios para no afectar negativamente capacidades como las de detección, innovación, aprendizaje, alianza y coordinación.
Finalmente, se destaca que el 50% de los negocios agroalimentarios tiene un nivel medio y el 35% tiene un nivel alto de capacidad de innovación, además de que el nivel de desarrollo promedio de esta capacidad es de 68.3%, aunque, en principio, este tema se ha interpretado como ajeno o poco priorizado en las organizaciones agrícolas, en particular si son de tamaño mediano o pequeño. Esto representa una interesante línea de trabajo futuro para profundizar en esta realidad, así como la base para continuar la promoción de iniciativas de innovación en el agro, fortalecer el marco institucional y garantizar la disponibilidad de recursos financieros y la formación de capital humano.
Disponibilidad de información:
Los datos están disponibles previa consulta.
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Cómo citar:
Chavarro-Rodríguez, C. L., Barrios, D., & Jiménez-Hernández, C. N. (2026). Capacidades dinámicas en el sector agroalimentario: evidencias del caso colombiano. Revista de Economia e Sociologia Rural, 64, e305057. https://doi.org/10.1590/1806-9479.2026.305057
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Apoyo financiero:
Nada que declarar.
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Aprobación del consejo de ética:
No aplica.
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JEL Classification:
D24, L25, M10
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Editor asociado:
Ana Louise de Carvalho Fiuza
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Fuente: Elaboración propia con el software R (2026).
Fuente: elaboración propia (2026). Nota: CDe: Capacidad de: Detección; CIC: Integración y coordinación; CR: Reconfiguración; CAp: Aprendizaje; CI: Innovación; CA: Alianza; CGL: Gestión y liderazgo.
Fuente: elaboración propia (2026). Nota: (1) CDe: Capacidad de: Detección; CIC: Integración y coordinación; CR: Reconfiguración; CAp: Aprendizaje; CI: Innovación; CA: Alianza; CGL: Gestión y liderazgo. (2) Nivel: alto, medio y bajo. (3) Variables analizadas: Escolaridad, rol y género de las personas encuestadas; tamaño, ubicación geográfica (departamento) y antigüedad de los agronegocios.