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Revista de Administração de Empresas

versão impressa ISSN 0034-7590

Rev. adm. empres. vol.28 no.1 São Paulo jan./mar. 1988

https://doi.org/10.1590/S0034-75901988000100009 

RESENHA BIBLIOGRÁFICA

 

 

João Mário Csillag

Engenheiro aeronáutico pelo ITA, doutor em administração da empresas pela FGV, professor na EAESP/FGV e consultor na área de produtividade

 

 

Conta como vem sendo a fabricação tradicional com os seus vícios e Schönberger, Richard J. World class manufacturing - the lessons of simplicity applied. New York, The Free Press/Macmillan, 1986.

World class manufacturing - the lessons of simplicity applied é uma continuação do primeiro liara de Richard Shourttoerger, Japanese manufacturing techniques: nine hidden iessons in simplicilty, traduzido para o português como Técnicas industriais japonesas: nove lições ocultas sobre simplicidade.

A engenharia industrial enriqueceu-se muito com as técnicas apresentadas no livro. Baseada neles, a indústria japonesa deu um grande salto, passando a apresentar produtos que dominaram seus concorrentes estrangeiros. Na realidade, a filosofia que está por trás dessas técnicas á muito simples. Fabricar bem da primeira vez, para evitar refugos posteriormente. Para que isto se realize, o produto deverá ser controlado o mais próximo possível da operação que o fabricou. Por que não controlar, portanto, o próprio processo? Uma vez que existe a certeza de que serão fabricadas tantas peças boas quantas necessárias, torna-se inútil geral estoques no processo. Sem estoques de processo, a área necessária diminui, assim como inúmeros equipamentos de manuseio. Porém, como garantir que o equipamento funcione bem e sem parar no período previsto? Procedendo a uma manutenção preventiva e flexibilizando as máquinas. Para reduzir a probabilidade de acontecerem problemas na fabricação que sejam resultantes do projeto, equipes conjuntas de pessoal da área comercial, de projetos e de fabricação deverão ser formadas a fim de discutirem os problemas potenciais e evitarem-nos dali para a frente.

Estendendo a mesma tinha de pensamento, por que não envolver os fornecedores, os transportadores e os próprios clientes? Desta forma, procedeu-se a uma revolução na administração da produção.

Na realidade, comparando-se o sistema tradicional com o World class manufacturing, houve apenas a mudança na organização e na atribuição das pessoas, para que todos estivessem realmente envolvidos na fabricação, principalmente os departamentos de apoio como manutenção, engenharia industrial, controle de qualidade, engenharia de processo e de produto. O número de níveis hierárquicos reduziu-se e cada item produzido passou a ter a real atenção de todos os envolvidos.

Na verdade, as modificações acima foram suficientes para reduzir a proporção de peças defeituosas em 10 vezes; tempos de passagem de fabricação, em 20 vezes; estoques em processo, de 21 dias para um; ou, ainda, triplicar volumes de vendas com a metade do espaço.

Os brilhantes resultados conseguidos por essas técnicas garantiram o sucesso do livro em questlo. Na verdade, existe farta literatura sobre Controle de Qualidade Total (COT), Sistemas Just in Time (JIT), ou, ainda, Tecnologia de Grupo, porém cada um tratando de seu assunto isoladamente, e com certa complexidade e aridez.

O mérito de R. Schönberger foi reunir toda a literatura, analisar o Impacto das várias abordagens em conjunto e transmiti-las de maneira simples, dando ainda exemplos concretos em. empresas norte-americanos, mostrando que fora do Japão também é possível conseguir bons resultados.

A organização dos capítulos é feita de forma didática, mostrando cada aspecto em separado e interligando-se no fim.

Segue um resumo dos 13 capítulos do livro que está sendo traduzido para o português e editado peta Pioneira.

 

Capítulo 1 - Mais tépido, mais alto, mais forte

Conta como vem sendo a fabricação tradicional com os seus vicios e dificuldades. Comenta, ainda, como foi o ponto de virada em que algumas empresas reagiram e obtiveram seus primeiros resultados.

A filosofia do World class manufacturing (Fabricação classe universal) está resumidamente exposta neste capítulo, e lembra muito o seu título.

 

Capitulo 2 - Operadores de linha e dados das operações

Como o anterior, este capítulo também trata de filosofia e mudança na cultura da empresa. Para que uma fábrica se torne de classe universal, deve haver um envolvimento maciço nos problemas que os operadores enfrentam a cada minuto no local de trabalho.

A atividade de coletar informações, analisá-las e solucionar problemas torna-se primordial, sem o que a produção não garantirá produções sem paradas ou problemas de qualidade. A pessoa mais adequada para esta atividade é o próprio operador. R. Schönberger mostra como conseguir tal resultado, utilizando controle estatístico do processo, mantendo as ferramentas e os calibradores limpos e, principalmente, provendo um bom gerenciamento. O autor dá exemplos de bom gerenciamento com suas implicações e conseqüências.

 

Capítulo 3 - Departamentos auxiliam como atores coadjuvantes

Os componentes destes departamentos devem localizar-se no piso da fábrica, onde os problemas acontecem e, mais ainda, garantindo um bom relacionamento entre eles e o pessoal da produção.

A manutenção torna-se mais eficiente com menos gente no departamento de manutenção da fábrica. Pouco a pouco, os operadores lubrificam seus próprios equipamentos e aprendem a fazer a regulagem e os reparos simples; começam, em suma, a sentir um senso de propriedade quanto ao equipamento.

Com menos gente no departamento dg qualidade, obtém-se melhor qualidade. Os próprios operadores inspecionam seu trabalho ou o do operador anterior. Discutem-se os problemas surgidos, graças a anotações em quadros.

A contabilidade de custos torna diretos os custos de departamentos auxiliares, simplificando, assim, a tarefa de calcular os custos.

O controle da produção fica facilitado, pois grande parte será visual e os estoques intermediários desaparecem.

Deve haver uma equipe formada com o pessoal de Engenharia Industrial, Compras, Engenharia de Fabricação e Engenharia de Projetos, O objetivo dela é realizar apenas aqueles trabalhos que acrescentam valor ao produto.

Deve-se lutar para reduzir prazos de toda a natureza, desde o trabalho administrativo até o de produção.

 

Capítulo 4 - Atuação exagerada do capital

A automação e sua necessidade são discutidas, e a conclusão a que chega R. Schönberger é sobre sua vantagem; porém, apenas no caso de melhorar o desempenho. Isto é também válido para os robôs.

Um primeiro ponto para começar são os equipamentos que permitem interligar as máquinas utilizadas para um mesmo produto. Na medida em que for necessário ampliar a capacidade, é preferível instalar uma segunda linha igual à primeira, a ter uma nova que substitua a primeira com velocidade maior.

Uma técnica JIT utilizada para evitar paradas é tornar todos os centros de trabalho em gargalo, para que recebam a atenção necessária. Os operadores devem constituir a primeira linha de ataque aos problemas que surgem quando termina um estoque de amortecimento causando paradas.

R, Schönberger discute o uso de máquinas unitárias que fazem muitas operações, tanto em oficinas quanto em escritórios.

As conclusões a seguir terminam o capítulo:

• A mão-de-obra é muito valiosa, enquanto equipamentos não pensam nem resolvem problemas. Equipamentos devem ser introduzidos apenas quando há realmente uma vantagem calculada.

• Os equipamentos apresentam, sobre as pessoas, a vantagem de menor variabilidade: movimentos, tempos, ciclos e qualidade uniformes.

 

Capítulo 5 - Economia de múltiplos

No passado, a questão do tamanho das máquinas foi satisfatoriamente resolvida, escolhendo-se a maior máquina do catálogo. Porém, outros fatores mostraram-se importantes para serem considerados, como:

• A rapidez com que a máquina pode ser ajustada.

• A facilidade de prover a manutenção e de manté-ia produzindo com qualidade.

• A facilidade com que a máquina pode ser movida.

• A facilidade de ajustar a velocidade da máquina de acordo com flutuações da demanda final.

Preço baixo para que novas unidades possam ser adquiridas com o tempo, conforme a velocidade do crescimento da demanda.

O autor conclui:

• Várias equipes, células, linhas ou máquinas são melhores do que uma, pois duas equipes ou conjuntos de equipamentos, conseguindo o mesmo produto ou família de produtos, estão em uma competição amigável, quando as coisas vão bem. Elas se complementam quando ocorre uma queda nas vendas ou quando algo não vai bem.

• Deve-se adicionar capacidade fixa da mesma maneira que se adicionam pessoas: em pequenos incrementos, à medida que a demanda cresce.

Em virtude do fato de que as máquinas devem ter suas velocidades adaptadas às necessidades, podendo mesmo parar, surge a necessidade de manter-se o operador sempre ocupado. Assim, os operadores deverão ser versáteis, a fim de moverem-se para onde o trabalho estiver.

Quando as máquinas estão próximas entre si, as mudanças nas velocidades podem ser comunicadas ao operador anterior pelo próprio sistema de puxar, como o Kanban.

Os conceitos de tornar a produção flexível também são aplicáveis para a movimentação das máquinas, prateleiras móveis, formar células e eliminar sistemas automáticos de estocagem.

 

Capítulo 6 - Centros de responsabilidade

Antigamente, usavam-se os termos fluxo do processo, organização humana e disposição física de maneira independente e desordenada, Hoje, usa-se o termo organização da fábrica. É importante criar centros de responsabilidade. São analisados seis tipos de organização de fábricas, dependendo da situação:

• Agrupado e desordenado, que é o pior tipo, e ocorre em duas situações: em oficina de serviços intermitentes, e no caso de produtos mais padronizados em que houve um crescimento desordenado.

• Linhas de fluxo agrupadas que contêm os equipamentos dispostos de maneira a garantir o fluxo de produção. Pode conter máquinas unitárias,

• Tipo celular, um tipo de agrupamento que fabrica uma família de produtos.

• Estação ou máquina unitária, que executa várias operações em série para fabricação de um módulo completo do produto, Ao contrário das células, as operações são feitas em uma em vez, de em várias máquinas ou estações.

• Linhas de fluxo dedicadas, que são um caso de linhas de fluxo, porém dedicadas para um produto ou uma pequena gama de produtos.

• Tipo combinado, que ocorre num período de transição para mudar a organização do tipo agrupado para linhas de fluxo.

 

Capítulo 7 - A qualidade como meta

Foi na década de 80 que as indústrias ocidentais embarcaram na Qualidade Total, após uma estagnação de 35 anos.

Um dos pontos fundamentais é o controle do processo. Ferramentas úteis para esta finalidade são:

• quadro de fluxo de processo;

• análise de Pareto;

• diagrama de espinha de peixe;

• histogramas;

• diagrama de controle de processo.

O autor dedica um parágrafo is avaliações de fornecedores e auditorias da qualidade.

É analisado, em seguida, o elo entre a qualidade e o JiT, e enfatizada, de murtas maneiras, a vantagem de analisar as causas dos defeitos.

É interessante mencionar duas citações: "é um axioma, no controle da qualidade, que o tempo para identificar causas determináveis dura enquanto essas causas estiverem ativas"; e "o atraso pode ainda significar que a causa do problema é mais difícil de ser identificada e, em muitos casos, impossível".

A mensagem do capítulo pode ser resumida em: a qualidade é assunto de todos.

 

Capítulo 8 - Alavancagem de projetos

É necessário que o projeto seja voltado ao cliente e intimamente integrado com o resto da organização.

Dois conselhos são dados: minimizar o número de componentes e utilizar projetos modularas; o autor cita vários exemplos.

Lentamente, devem ser formadas equipes de marketing-projeto-fabrieação. Uma das formas é promover a rotação de engenheiros de produto na fabricação, para que possam conhecer os problemas práticos de seus projetos.

É importante reduzir o prazo para projetar peças. Tempos de passagem devem ser encurtados e uni bom exemplo disto é mostrado neste capítulo.

 

Capítulo 9 - Companheiros de lucro: fornecedores, Transportadores e clientes

Atualmente, aqueles de quem compramos e a quem vendemos não podem ser concorrentes, Eles são co-produtores, co-fabricantes ou companheiros no lucro.

Os fornecedores devem ser desenvolvidos cuidadosamente. Para isto, devem ser em número reduzido para que mais atenção possa ser dada a cada um, Contrariamente ao que possa ser esperado, os fornecedores não irão è falência e os resultados abaixo serão atingidos:

• O fornecedor venderá volumes muito maiores para um número muito menor de clientes do que antes.

• Contratos de longo prazo substituem pedidos de compra de curto prazo.

• O fornecedor recebe treinamento, informações de planejamento avançado e, ocasionalmente, até ajuda financeira.

• Alguns contratos podem prever entregas a um ritmo diário regular, em vez de flutuações, conforme a demanda.

• Compradores da fábrica do cliente assumem a dor de cabeça dos fretes.

• Requisitos contratuais devem ser rígidos, obrigando o fornecedor a promover melhoramentos rápida e continuamente.

Os transportadoras também foram abordados, e a solução é que se adaptem i rápida carga e descarga, fazendo um roteiro otimizado, servindo a tal número de usuários que lotem as carretas.

 

Capítulo 10 - Modelos simples, sistemas simples

Devemos evitar o uso de modelos complexos, pois nunca funcionam bem, causando frustração. Os engenheiros industriais e o pessoal de gerência parecem felizes em mudar para modelos visuais e simples que apresentem resultados mais satisfatórios.

Os sistemas simples de informação também apresentam dados sobre custos, e nós devemos conhece-los para estabelecer os preços e tomar decisões sobre a produção.

No sistema de classe universal, vários serviços auxiliares, como qualidade e manutenção, são feitos por operadores que, juntamente com suas máquinas, estio dispostos de acordo com o fluxo do produto. Existem trabalhos, atualmente, com vistas a abordar criativamente os custos, como, por exemplo, utilizar o tempo de passagem para alocar as despesas indiretas. Essas abordagens têm várias vantagens porque a maioria das despesas indiretas e globais deve-se ao tempo gasto com demoras e problemas que aumentam os tempos de passagem.

Os estoques devem ser gerenciados de maneira simplificada.

As ordens de fabricação serão reduzidas e dirigirão células inteiras, e não mais máquinas individuais.

O número de relatórios será diminuído, dando mais tempo a cada um para trabalhar.

 

Capítulo 11 - Gerenciando a transformação

As alterações para transformar uma empresa em classe universal podem ser feitas em curto prazo;

• Basta planejar as ações e começar.

• Não é necessário esperar longos estudos para provar que os conceitos estio certos.

• Os resultados são rápidos e visíveis, convencendo a todos.

• Não se implicam grandes investimentos.

• Há um entusiasmo e satisfação do pessoal envolvido.

R. Schönberger enumera vários exemplos de implantação e comenta o papel da manutenção preventiva total e do controle da qualidade total, e do JIT, ao fabricante de classe universal.

 

Capítulo 12- Treinamento: o agente catalisador

O treinamento è a melhor forma de iniciar uma implantação JIT/CQT. Poém, é necessário envolver o pessoal da produção. Em seguida, é só iniciar os projetos-piloto. Um vídeo pode ser mostrado no treinamento; contudo, certamente, deverá ser feito outro para mostrar a que se chegou nos grupos-plloto.

 

Capítulo 13 - A estratégia revelada

O autor elabora uma lista de ação para a excelência em fabricação:

- Conheça o cliente.

- Reduza o trabalho em processo.

- Reduza as linhas de fluxo.

- Reduza os tempos de preparo e de ajuste.

- Reduza as distâncias de fluxo a o espaço.

- Aumente a freqüência produção/entrega para cada um dos itens exigidos.

- Reduza o número de fornecedores para apenas alguns poucos e bons.

- Reduza o número de componentes.

- Torne a fabricação do produto fácil e sem erros.

- Organize o local de trabalho de modo a eliminar o tempo de busca.

- Treine seus funcionários para dominarem mais de um trabalho.

- Registre e guarde os dados sobre a produção, qualidade e problemas do local de trabalho.

- Garanta que o pessoal da produção faça a primeira tentativa para resolver os problemas, antes do pessoal dos departamentos auxiliares.

- Mantenha e melhore o equipamento e o pessoal existentes, antes de pensar a raspeito de novos equipamentos.

- Procure um equipamento simples, barato e móvel.

- Em lugar de apenas uma, procure ter várias estações de trabalho, máquinas, células e linhas para cada produto:

- Automatize paulatinamente, quando não houver outra maneira de reduzir B variabilidade do processo.

Diz ainda R, Schönberger como dar os primeiros passos em direção a ser um fabricante classe universal.

Em vários dos capítulos, o autor apresenta conceitos e exemplos de análise do valor, mencionando-os claramente em alguns, e em outros não, preferindo englobá-los sob o título "Fabricação classe universal".

Na condição de antigo professor de administração de empresas, o autor mostra seu conhecimento nas várias áreas que compõem uma empresa, tanto por meio de bibliografia citada - incluindo nela são só dissertações acadêmicas, como artigos em periódicos, além de lisrõi - quanto pela sua prática de consultor.

R, Schönberger conseguiu, nas 253 páginas de seu livro, numa linguagem direta, bastante agressiva, ressaltar as vantagens do World class manufacturing, motivando os leitores diretamente para a ação.

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