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Gestão & Produção

Print version ISSN 0104-530XOn-line version ISSN 1806-9649

Gest. Prod. vol.25 no.2 São Carlos Apr./June 2018  Epub Oct 23, 2017

https://doi.org/10.1590/0104-530x3150-16 

Artigo Original

A evolução da relação entre a gestão de projetos e a gestão do conhecimento: um estudo bibliométrico

Henrique Takashi Adati Tomomitsu1 

Marly Monteiro de Carvalho1 

Renato de Oliveira Moraes1 

1Escola Politécnica, Universidade de São Paulo – USP, Av. Prof. Almeida Prado, 128, São Paulo, SP, Brasil, e-mail: htomomitsu@yahoo.com.br; marlymc@usp.br; remo@usp.br


Resumo

O presente estudo teve como objetivo investigar a relação entre gestão de projetos e gestão do conhecimento. Para compreender a intersecção entre esses dois campos de pesquisa, a abordagem metodológica selecionada foi a de revisão sistemática da literatura. A abordagem multiestágios foi adotada, iniciando-se por análises bibliométricas, com análise estatística descritiva da população de artigos estudados, seguida de uma análise de cocitação e, por fim, por uma análise de conteúdo, buscando-se identificar tendências e lacunas de pesquisa. Os resultados apontam que a gestão de projetos e a gestão do conhecimento estão relacionadas com questões que envolvem as competências de gestores de projetos e da organização, a governança do conhecimento entre projetos por meio da área de Project Management Office, e com aspectos relacionados a fatores críticos de sucesso e sucesso de um projeto. Como tendência, destacam-se estudos voltados para a formação de times virtuais em ambientes formados por organizações distribuídas e, como um gap, a importância do conhecimento para projetos que envolvem questões de sustentabilidade, visto que foram identificados poucos estudos sobre esse assunto. Foi possível notar que esses construtos são essenciais para o desempenho organizacional e que, juntos, possuem uma sinergia que pode contribuir para que as empresas possam se diferenciar de seus concorrentes e alcançar vantagem competitiva.

Palavras-chave: Gestão de projetos; Gestão do conhecimento; Estudo bibliométrico

Abstract

The objective of this work is to investigate the relationship between project management and knowledge management. To understand the intersection between these two fields of research, the methodological approach selected was a systematic literature review. The multi-stages approach was adopted, starting with bibliometric analysis with descriptive statistical analysis of the population of papers studied, followed by a co-citation and network analysis, and finally a content analysis in order to identify trends and research gaps. The results show that the project management and knowledge management are related to issues involving the skills of project managers and of the organization, governance of knowledge between projects through the area of Project Management Office, and aspects related to factors critical to success and success itself of a project. As a trend, studies aimed at the formation of virtual teams formed by distributed organizations stand out, and as a gap, the importance of knowledge for projects involving sustainability issues, as few studies were identified about this subject. It was possible to notice that these constructs are essential to organizational performance, and that together they have a synergy that may contribute to enable companies to differentiate themselves from their competitors and achieve competitive advantage.

Keywords: Project management; Knowledge management; Bibliometric study

1 Introdução

A gestão de projetos tem um papel fundamental para as organizações. Carvalho & Rabechini (2015b) justificam o interesse em gerenciamento de projetos pelo fato de que na era do conhecimento são as atividades de projetos que mais adicionam valor aos produtos/serviços, e não as atividades rotineiras. Além disso, a literatura de gestão de projetos tem despertado para o fato de que não somente as abordagens hard de gestão de projetos (GP), exemplificadas pelos guias de referência, são relevantes, mas que também deve-se investir esforços em aspectos soft da GP (Carvalho & Rabechini, 2015a).

Nesse contexto, um construto importante que deve ser levado em consideração e que pode ter impactos positivos sobre a gestão de projetos é a gestão do conhecimento (GC), que tem se mostrado importante para as organizações se diferenciarem em relação a seus concorrentes. Lindner & Wald (2011) destacam que o conhecimento é um recurso importante em economias avançadas e que para muitas organizações a eficácia do gerenciamento de conhecimento é um dos principais fatores de sucesso de uma organização.

Easterby-Smith & Prieto (2008) justificam que a gestão do conhecimento se tornou importante devido ao aumento da conscientização da importância do conhecimento para a prosperidade da organização e sua sobrevivência, e um fator que contribuiu para isso foram as tecnologias da informação, que permitiram o armazenamento, a distribuição e o gerenciamento do conhecimento em geral. O tema GC tem levantado interesse de acadêmicos da área de GP, mas ainda existem poucos estudos, relacionando essas áreas, que enfatizam o relacionamento entre GC e os escritórios de gestão de projetos (Aubry et al., 2008; Aubry & Hobbs, 2011; Aubry et al., 2011; Müller et al., 2013; Nadae et al., 2015), o processo de tomada de decisão em projeto (Johansson et al., 2011), nas práticas (Tukel et al., 2010; Gasik, 2011) e na gestão de redes em projetos (Alin et al., 2011). Para Park & Lee (2014), o compartilhamento do conhecimento é uma atividade valiosa, uma vez que incentiva os participantes do projeto a manterem o capital social, sustentarem a alta performance e promoverem a inovação.

A gestão do conhecimento é uma área que tem sinergia com diversas outras, e dessa forma o recurso conhecimento deve ser considerado um ativo muito valioso para uma organização. A gestão eficiente e eficaz desse ativo é importante para que as organizações possam descobrir novas formas de se diferenciarem, por meio da integração desse ativo com as demais áreas que movem uma organização.

Para contribuir com a literatura, o objetivo do estudo foi investigar a relação entre gestão de projetos e gestão do conhecimento, explorando a intersecção entre esses dois campos de pesquisa. A abordagem metodológica selecionada foi a revisão sistemática da literatura, buscando entender as principais formas de relação entre os dois construtos. Para alcançar esse objetivo, optou-se por seguir uma abordagem metodológica que teve como base um estudo bibliométrico, que nos últimos anos vêm sendo amplamente utilizada devido as novas ferramentas que permitem um estudo mais aprofundando em relação a literatura.

O artigo está estruturado no seguinte formato: a seção 2 apresenta o método de pesquisa, que envolve apresentar a forma de seleção da amostra de artigos e as técnicas de análise empregadas no estudo; a seção 3 contém a apresentação e a discussão dos resultados; por fim, a seção 4 apresenta as principais conclusões do estudo.

2 Métodos de pesquisa

Segundo Ramos-Rodríguez & Ruíz-Navarro (2004), a análise bibliométrica tem sido tradicionalmente dividida em duas categorias: produção de indicadores de atividades ou indicadores de relacionamento. A primeira está relacionada com a força de influência do estudo e a última, com as interações entre diferentes pesquisadores e campos de pesquisa. Nesse contexto, Diodato (1994) explica que o termo bibliométrico é utilizado para se referir a análises matemáticas e estatísticas de padrões que surgem em publicações.

2.1 Coleta dos dados

Com o objetivo de realizar um estudo bibliométrico foi selecionada uma base para extração dos artigos que foram analisados para a realização do estudo. A base selecionada foi a ISI Web of Knowledge (Web of Science), devido ao fato de os dados extraídos terem uma alta compatibilidade com softwares que permitem analisar um conjunto maior de dados dos artigos. Além disso, essa base acessa em seu procedimento de busca todos os periódicos cujo índice de impacto é calculado pelo Journal Citation Report (JCR) (Carvalho et al., 2013).

O conjunto de palavras-chave usado para a busca na base ISI foi: (“Project Management” and “Knowledge Management”), além do filtro para selecionar apenas artigos. Após essa busca inicial, 135 artigos foram identificados, compondo uma amostra inicial. Não foram utilizados filtros temporais ou de área. Portanto, a amostra tratada no processo de bibliometria foi de 135 artigos para as análises estatísticas descritivas, para analisar as principais palavras-chave e para a análise de rede social, enquanto que para análise do conteúdo optou-se por reduzir esse universo, conforme explicado nas próximas seções.

2.2 Análise dos dados

Sobre a amostra de 135 artigos foi realizado um conjunto de análises estatísticas descritivas por meio do uso da ferramenta Excel. Esse tipo de análise permitiu analisar os seguintes aspectos: a evolução da quantidade de publicações ao longo do ano, com o objetivo de permitir a identificação da evolução dos estudos sobre o tema ao longo do tempo; a distribuição de artigos por autor dentro da amostra por períodos, com o objetivo de permitir a identificação dos principais autores dentro do período; a distribuição de artigos por país dentro da amostra por períodos, com o objetivo de identificar os principais polos em relação a gestão de projetos; a classificação das principaispalavras-chave (keywords) dos estudos dessa amostra inicial, com o objetivo de identificar os principais tópicos relacionados com o campo de estudo.

Em específico para a realização da análise de keywords foi realizado um tratamento para identificar os principais termos envolvidos em relação aos dois construtos do estudo em questão. O conjunto de keywords encontradas foi padronizado em um termo comum que os representassem, por exemplo, os termos project risk, corporate risk maturity, risk analysis, risk identification, dentre outros, foram agrupados na palavra risco.

Além disso, sobre essa amostra também foi realizada a análise de cocitação ou análise de rede social, que consistiu em verificar a forma como os autores citados nesses artigos se relacionam, dessa forma é possível formar clusters com o intuito de agrupar os autores que são citados juntos com maior frequência e determinar a temática principal dos estudos realizados por esses autores. O software CiteSpace (Chen, 2006) foi utilizado para as análises de rede e de cluster, tanto de artigos como de keywords. Esse software adota o procedimento de hard clustering, buscando dividir a amostra em um número de clusters que não se sobrepõem (Chen et al., 2010).

Por fim foi realizada uma análise de conteúdo. Para isso optou-se por classificar os artigos por meio de um indicador de peso do artigo, calculado com base no método utilizado por Carvalho et al. (2013), mas substituindo o número de citações total pela média de citações, conforme Equação 1, com base no número médio de citações e no fator de impacto Journal Citation Report (JCR), para reduzir o escopo dos artigos a serem lidos, com o objetivo de separar os estudos mais relevantes na literatura.

Indicador de Peso(IP)=(1+Fator de Impacto JCR)×Média de citação (1)

Após o cálculo do indicador de peso, foi realizado o boxplot sobre os indicadores de peso de todos os artigos da amostra inicial. Com o objetivo de se reduzir o escopo para a análise de conteúdo dos artigos selecionados, optou-se por selecionar os artigos que se encontravam acima do percentil 75, ou seja, foram selecionados os artigos com indicador de peso superior a 4,4864, conforme a Figura 1. Esse filtrou resultou em 34 artigos, os quais foram utilizados na análise de conteúdo. Os dados detalhados dessa amostra estão no Apêndice A.

Figura 1 Boxplot sobre os indicadores de peso dos artigos.  

A análise de conteúdo foi realizada por meio da sua interação com a análise de keywords e com a análise rede de cocitação, o que permitiu verificar se existia convergência entre essas análises com os estudos de maior relevância selecionados.

3 Apresentação e discussão dos resultados

Esta seção tem como objetivo apresentar os resultados obtidos por meio dos três tipos de análise realizados: análise das publicações (estatística descritiva), análise das redes sociais (cocitação) e análise de conteúdo.

3.1 Análise das publicações

A primeira análise das publicações tem como objetivo entender as tendências de crescimento ou diminuição do interesse dos pesquisadores em relação ao tema estudado, que envolve a gestão de projetos e a gestão do conhecimento. No caso, a Figura 2 apresenta essa evolução ao longo dos anos: é possível notar que a primeira publicação envolvendo os dois construtos ocorreu em 1991 e que nos últimos anos existe uma certa estabilidade no número de publicações, com pouca diferença entre eles.

Figura 2 Evolução das publicações da amostra ao longo do tempo. 

É possível notar que o ano com maior pico foi 2008 e que os estudos realizados nesse ano estão relacionados principalmente com a performance do projeto. As principais áreas que aparecem nesses estudos são a área de tecnologia da informação e desenvolvimento de novos produtos.

A segunda análise realizada consistiu em identificar os principais autores, países de origem das publicações e os principais journals envolvidos. Identificou-se um grande domínio por parte dos Estados Unidos, seguido da Inglaterra e Taiwan. Ainda sobre as publicações que têm como país de origem os Estados Unidos, foi possível identificar uma concentração de artigos em 2008: das 31 publicações, 7 ocorreram nesse ano. Os artigos desse ano estão relacionados com a performance dos projetos associados às áreas de tecnologia da informação e desenvolvimento de novos produtos e ao reuso da experiência entre projetos, no que tange a transferência do conhecimento entre projetos.

Existe uma dispersão considerável em relação às publicações por autores: foram identificados 21 autores com mais de uma publicação, o que mostra que não existe uma concentração que poderia indicar autores-referência no campo de estudo da gestão de projetos e gestão do conhecimento. É importante destacar que não basta apenas um autor publicar muitos artigos para que ele seja considerado de relevância no campo de estudo, é preciso que seus estudos sejam publicados em periódicos bem qualificados, com fator de impacto algo, além de ser citados em outros estudos.

Em relação ao número de publicações por journal, é possível destacar o International Journal of Project Management (IJPM), que possui fator de impacto JCR de 2014 igual a 2,436 e corresponde a 11,11% dos artigos da amostra selecionados para a análise de publicações. No campo da gestão de projetos, ele é um dos periódicos de maior relevância no contexto internacional. Além disso foi possível identificar outros journals, como o Journal of Knowledge Management (JKM) e o Project Management Journal (PMJ), que são periódicos que têm o foco sobre um dos dois construtos em análise: a gestão do conhecimento, no caso do JKM, ou a gestão de projetos, no caso do PMJ.

3.2 Análise de rede social

A análise de rede social consistiu em verificar a forma como os autores citados nos artigos da amostra de 135 artigos se relacionam, dessa forma é possível formar clusters com o intuito de agrupar os autores que são citados juntos com maior frequência e determinar a temática principal dos estudos realizados por esses autores.

A Figura 3 apresenta a rede de cocitação com os principais clusters encontrados e seus respectivos assuntos após a aplicação do software CiteSpace. Os nomes dos clusters foram definidos por meio das principais temáticas que unem os estudos da amostra, isso é gerado pelo próprio software, que faz a agregação por meio de sua similaridade e da forma como são citados em conjunto.

Figura 3 Rede de cocitações gerada pelo CiteSpace. 

Os principais grupos de estudos que são citados em conjunto nos artigos da amostra inicial estão relacionados com os seguintes tópicos: abordagem baseada em conhecimento e sucesso do projeto; desenvolvimento de novos produtos e liderança; fatores de sucesso e project management office (PMO); compartilhamento do conhecimento e desempenho da equipe; perspectiva da integração do conhecimento e desempenho da gestão de projetos; e projeto e gestão do conhecimento.

Pela Figura 3 é possível destacar que a gestão do conhecimento, no que diz respeito a integração e compartilhamento do conhecimento, pode ter influência sobre o desempenho da gestão de projetos, de forma que a abordagem baseada em conhecimento pode contribuir para o sucesso dos projetos. Uma área funcional que tem um papel importante na integração e disseminação do conhecimento são os PMO, que são considerados um dos fatores para o sucesso de um projeto. Além disso, a GC está presente em projetos de desenvolvimento de novos produtos e na forma de atuação da liderança na gestão de um projeto.

Pode-se notar uma alta densidade da rede de cocitação, o que demonstra que diversos temas são citados em conjunto nos estudos que foram selecionados na amostra inicial. Alguns temas identificados vão ao encontro do que foi identificado por meio do levantamento das principais palavras-chave dos artigos em estudo, apresentado na Figura 4, na próxima seção.

Figura 4 Quadro teórico de síntese da RSL. 

3.3 Análise de conteúdo

Após o devido tratamento, as palavras-chave com maior representatividade na amostra analisada, composta pelos 135 artigos, foram: performance, sucesso, risco, aprendizado, inovação, tecnologia da informação/sistemas de informação, liderança, desenvolvimento de novos produtos, governança e project management office (PMO).

Por meio desse levantamento foi possível notar que nos estudos os construtos gestão de projetos e gestão do conhecimento estão relacionados com as seguintes temáticas:

  • Área funcional de gestão de projetos: governança e project management office (PMO);

  • Projetos específicos de algumas áreas: tecnologias da informação e desenvolvimento de novos produtos;

  • Ferramentas: tecnologias da informação/sistemas de informação;

  • Impacto sobre a gestão de projetos e a gestão do conhecimento: performance e sucesso;

  • Área de conhecimento: inovação e recursos humanos (liderança e aprendizado).

Dessa forma, são apresentados na Figura 4 os principais conceitos envolvidos na relação entre os construtos gestão de projetos e gestão de conhecimento.

Além disso, é possível notar que a associação dos dois construtos tem impactos sobre os resultados do projeto relacionados com a performance ou então com o sucesso/fracasso do projeto. Esse fato pode estar atrelado a áreas que têm um papel importante na gestão de projetos, como a área de governança e o project management office.

As áreas de conhecimento que estão mais relacionadas com a associação dos dois construtos principais são inovação e recursos humanos. Esse fato faz sentido, uma vez que o conhecimento é um recurso importante para realizar inovação e para o aprendizado organizacional em relação aos projetos já realizados por seus colaboradores, além de ser um elemento fundamental para usufruto de um bom gestor de projetos.

Por fim, a tecnologia da informação tem um papel fundamental para ser possível realizar a gestão do conhecimento sobre os projetos já realizados e os que serão realizados, dessa forma ela foi inserida como sendo uma ferramenta para integrar os dois construtos.

A análise de conteúdo foi realizada sobre a amostra de artigos selecionados por meio do boxplot, tendo como proxy de seleção o impacto do estudo por meio das citações médias do trabalho e o impacto do periódico em que ele foi publicado. Inicialmente foram lidos os títulos e os resumos de cada artigo para classificá-los em temáticas. Foram identificadas 13 temáticas que serão apresentadas a seguir: Project Management Office (PMO), Competências, Comunidades estratégicas, Desempenho do projeto, Fatores de sucesso, Gestores de projetos, Inovação, Times de projeto, Projetos complexos, Critérios de decisão, Mensuração da gestão do conhecimento, Risco e Valor de negócio.

4 Project Management Office (PMO)

Uma das funções do PMO é criar e disseminar uma metodologia PM que sintetize as melhores práticas (Nadae et al., 2015). Para Pemsel & Wiewiórą (2013), na função os PMO precisam ter diversas capacidades no que tange o processo de compartilhar o conhecimento, tais como a capacidade de promover o desenvolvimento estratégico das relações dos gestores de projetos com os stakeholders; a capacidade de governar, controlar e suportar os gestores de projetos, para assegurar uma fluidez eficiente do conhecimento, adotar o coaching, negociação e formação de papéis para garantir o desenvolvimento de competências dos gestores de projetos – para intermediar o conhecimento para apoiar e atender as necessidades de compartilhamento do conhecimento dos gestores de projetos. Por isso, um PMO tem um papel relevante na organização de comunidades de prática em gestão de projetos na organização (Aubry et al., 2011), fomentando as redes e fluxos de gerentes de projeto do conhecimento (Müller et al., 2013; Pemsel & Wiewiórą, 2013).

Desouza & Evaristo (2006) realizaram um estudo com o objetivo de delinear a natureza e as características dos PMO, classificar e derivar a tipologia de PMO, concluindo que o objetivo principal de um PMO é centralizar as informações para criar uma base de conhecimento, e que um PMO eficaz pode ser um fator de sucesso do projeto importante para a organização. Outros autores, como Denford & Chan (2011), Rose (2011) e Unger et al. (2012), também corroboram essa visão em que os PMO centralizam os conhecimentos adquiridos durante o ciclo de vida do projeto, reunindo as lições aprendidas e convertendo o conhecimento acumulado em novas práticas e procedimentos e processos. Desouza & Evaristo (2006) geraram uma tipologia que diferencia os PMO administrativos, que geralmente devem documentar e divulgar relatórios de projetos, lições aprendidas e as melhores práticas, mas o conhecimento tácito dos projetos aqui é difícil de capturar, dos PMO em conhecimento intensivo, que criam comunidades colaborativas para os gerentes de projeto, para compartilhar conhecimentos e aprendizagem que podem ser difíceis de capturar e documentar através de mecanismos convencionais.

Dessa forma, é possível notar que os PMO têm um papel direto sobre a gestão do conhecimento. Essa associação cria uma estrutura que permite o compartilhamento do conhecimento de projetos e lições aprendidas, além da difusão de ideias ao longo de projetos distintos, com o PMO como uma peça voltada para a governança desses processos.

4.1 Competências

O desenvolvimento de competências relacionadas com a gestão de projetos é fundamental. Deve-se entender as competências como capacidades que uma organização possui e que podem determinar o sucesso em termos de competitividade das empresas. Segundo Suikki et al. (2006), a competência de compreender os problemas ciclicamente, devido as mudanças nas condições ambientais, que são frequentes, pode afetar o desempenho de um projeto.

Anbari et al. (2008) destacam a revisão pós-projeto como uma competência-chave da gestão de projetos, a qual está relacionada com o sucesso de projetos futuros e a melhoria do desempenho organizacional. O processo de recolher lições aprendidas, armazenar e utilizar em projetos subsequentes são elementos críticos para o sucesso do projeto e, consequentemente, para a competitividade organizacional. Essa base de dados permite montar um plano abrangente do projeto que aborde todas as áreas de conhecimento, além disso permite que os gestores de projeto identifiquem as necessidades de competências específicas da equipe, os colaboradores específicos para recrutar, o perfil do cliente e o ambiente operacional, que podem ter impactos sobre o sucesso/fracasso do projeto.

No contexto de um ambiente envolvendo aspectos tecnológicos, Palacios-Marqués et al. (2013) realizaram um estudo que buscou entender as competências de conhecimento que um gerente de projetos deve desenvolver para atuar em ambientes web 2.0. Os autores destacam que os gestores de projetos devem modificar as competências já existentes – competências envolvidas com aspectos gerenciais, técnicos e sociais – para desenvolver novas competências baseadas na gestão de conhecimento, para conseguir gerenciar projetos de e-learning na plataforma web. Essas competências são divididas em dois níveis: no primeiro, as competências exigidas por um gerente de projeto podem ser agrupadas principalmente no âmbito pedagógico e na gestão, coordenação e estruturação de conteúdos e avaliação do projeto. Com o surgimento da TI, um segundo nível surge, no qual o gerente de projeto deve se adaptar a um ambiente tecnológico no qual a comunicação acontece por meio de uma plataforma virtual, eliminando a tríplice dimensão: espaço, tempo e atividade. Dessa forma, é preciso que outras competências sejam desenvolvidas, as quais devem desempenhar um papel crucial no desenvolvimento de projetos de e-learning: competências tecnológicas e sociais.

Em relação às competências, é possível notar que a sua associação com a função da gestão de projetos, como por exemplo a revisão pós-projeto, ou então a própria gestão de projetos, é considerada uma competência em um determinado contexto. O desenvolvimento das competências existentes e de novas competências são importantes em um mercado marcado por uma dinâmica constante.

4.2 Comunidades estratégicas

Kodama (2005a) realizou um estudo que analisa as características das redes de comunidades estratégicas, como um gatilho que permite que o conhecimento seja difundido por meio dos limites individuais distribuídos. Isso é possível devido aos seguintes aspectos: o envolvimento e a imersão em colaboração e a ressonância de valores em que essas comunidades se formam. O autor define as comunidades estratégicas como um espaço compartilhado que permite relações emergentes, as quais contribuem para o processo de criação de conhecimento. É destacado que um dos fatores-chave para a produção de inovação numa sociedade baseada no conhecimento é a forma como as organizações podem, orgânica e inovadoramente, formar redes de conhecimento diferentes, criadas a partir da formação de uma variedade de comunidades estratégicas dentro e fora da organização, e adquirir a capacidade de síntese através da liderança dialética.

Em outro estudo, Kodama (2005b) buscou fornecer um novo ponto de vista sobre a gestão de desenvolvimento de novos produtos, uma área de alta tecnologia que exige a fusão e integração de diferentes tecnologias do conhecimento. Nesse contexto, aborda que a formação de uma rede de comunidades estratégicas tem um papel fundamental na criação de novos conhecimentos. O resultado do estudo destaca que a formação de comunidades estratégicas pode gerar inovação continuamente, por meio das capacidades dos líderes comunitários individuais, o número de líderes comunitários de cada nível de gestão e as habilidades com que esses líderes exercem as suas competências, juntamente com a rede dessas comunidades estratégicas.

A formação de comunidades estratégicas deve envolver os stakeholders que estão de alguma forma relacionados com o projeto, de forma que o conhecimento possa ser compartilhado para melhorar o desempenho do projeto e, consequentemente, promover uma vantagem competitiva para as organizações.

4.3 Desempenho do projeto

Park & Lee (2014) entendem que o compartilhamento do conhecimento é uma atividade valiosa, uma vez que incentiva os participantes do projeto a manter o capital social, sustentar a alta performance e promover a inovação. Os autores propõem um modelo que foi validado por meio de uma pesquisa do tipo survey, levando em consideração duas variáveis dependentes (dependência e confiança), que dependem da complexidade do ambiente, da expertise, da similaridade de valor do projeto e da frequência de comunicação. Essas duas variáveis dependentes afetam a variável de compartilhamento de conhecimento que, consequentemente, afeta o desempenho do projeto.

No estudo de Patnayakuni et al. (2007) é destacado que a integração do conhecimento no processo de desenvolvimento de sistemas melhora a performance do desenvolvimento e que, consequentemente, existe um ganho do desempenho sobre projetos de SI, devido as práticas integrativas formais e informais utilizadas que facilitam essa integração do conhecimento.

Parolia et al. (2007) realizaram o estudo com o objetivo de entender os impactos, sobre o desempenho do projeto, de sistemas de informação, por meio da coordenação (horizontal e vertical) marcada por aspectos da liderança, da transferência de conhecimentos e de uma declaração clara da missão com os objetivos. Os mecanismos de coordenação horizontal envolvem ferramentas para aumentar comunicação e tomada de decisão através de fronteiras organizacionais. Já a coordenação vertical ocorre por meio do controle gerencial e pode auxiliar a estabelecer objetivos e deixar mais claros os papéis individuais de cada colaborador do time de projeto. A coordenação horizontal tem influência sobre a produção da missão e dos objetivos de forma mais clara, assim como a coordenação vertical que tem um relacionamento significativo por meio do controle gerencial, que pode estabelecer metas e esclarecer os papéis. Já em relação ao comprometimento e autonomia da liderança, somente a coordenação horizontal tem uma relação positiva significativa. Os autores destacam que um alto grau de transferência de conhecimento é mais difícil em organizações com uma hierarquia muito rígida, nesse cenário, a coordenação horizontal conduz um resultado positivo em relação ao desempenho do projeto.

No contexto de recursos humanos, Anantatmula (2008) buscou identificar um conjunto de fatores relacionados com pessoas que podem influenciar o sucesso do projeto e compreender como esses fatores se relacionam entre si. O autor conclui que a tecnologia da informação tem um papel importante, por auxiliar o gestor de projetos na gestão de times de projetos no que diz respeito a melhora no processo de comunicação e no estabelecimento de confiança e, consequentemente, contribui para o sucesso do projeto, além disso a integração tecnológica pode ajudar a reduzir a duração do ciclo de vida da gestão de projetos.

Ainda no contexto envolvendo a tecnologia da informação, o estudo de Gemino et al. (2007) propõe e testa um modelo temporal de desempenho de projetos de tecnologia da informação. Nesse modelo, o desempenho pode ser compreendido por meio da separação em fatores de risco anteriores e fatores de risco emergentes, apresentando a influência dos primeiros sobre os últimos. O desempenho do projeto, a variável dependente, é medida considerando ambos os processos (orçamento e cronograma) e componentes (resultado) do produto. Os autores concluem que uma separação e classificação dos fatores de risco em riscos a priori e emergentes revela interações anteriormente não reconhecidas; os riscos a priori afetam os riscos emergentes, o que demonstra que o gerenciamento de projetos tem um efeito diferencial em categorias de risco; os riscos emergentes têm efeitos diretos sobre o desempenho, assim os efeitos do risco não podem ser completamente modelados através da mediação de gerenciamento de projetos.

Han & Park (2009) apresentaram um estudo com o intuito de propor um modelo de processos centrados no conhecimento e de desenvolver um sistema de gestão do conhecimento para criação e recuperação do conhecimento. Os autores concluem que quando o conhecimento é separado do contexto do processo de negócio, ele não pode contribuir para os objetivos de desempenho, porque o conhecimento é utilizado e criado durante a execução de processos de negócios.

Sobre o ambiente da construção civil, Ping Tserng & Lin (2004) realizaram um estudo que aborda a aplicação da gestão do conhecimento em projetos de construção e propuseram o conceito de gestão do conhecimento baseada na atividade de construção. Os autores concluem por meio de um estudo de caso que o sistema de gestão do conhecimento com base em atividades de construção auxilia na tarefa de mapear informações e conhecimentos valiosos em unidades de atividade durante a fase de construção de um projeto. O conteúdo do banco de conhecimento no sistema não só fornece soluções de problemas específicos como também inclui todo o conhecimento de domínio e experiências adquiridas em projetos, o que contribui para o desempenho de projetos futuros.

O desempenho do projeto depende de inúmeros fatores, visto a alta dinâmica em que os eventos ocorrem. Como é possível notar, o compartilhamento do conhecimento, os fatores relacionados com a coordenação e a colaboração são os principais destaques quando se trata da questão da gestão do conhecimento relacionada com a gestão de projetos, no que se refere ao desempenho do mesmo.

4.4 Fatores de sucesso

Lindner & Wald (2011) realizaram um estudo para identificar os fatores de sucesso para a gestão do conhecimento em organizações temporárias com foco em projetos. O modelo apresentado pelos autores leva em consideração fatores relacionados com a cultura e liderança (redes informais, tolerância a erros, cultura de projetos e comprometimento da gerência), organização e processos (controle de atividades de gestão do conhecimento, maturidade de metodologias de gestão de projetos) e sistemas de tecnologia da informação e comunicação. Os autores concluem que a gestão do conhecimento em projetos é um fator importante para o sucesso do mesmo e está associado com práticas e atividades dedicadas de gerenciamento de projetos que são essenciais para melhorar a aprendizagem organizacional.

Ajmal et al. (2010) realizaram um estudo com o objetivo de identificar e analisar vários fatores que influenciam o sucesso ou fracasso de iniciativas de gestão do conhecimento em empresas baseadas em projetos. Após a survey realizada, os autores concluem que a falta de incentivos e a ausência de um sistema de informação adequado são as barreiras mais significativas para iniciativas de gestão do conhecimento bem-sucedidas em projetos.

No contexto de projetos de sistemas de informação, o estudo de Liu (2011) teve como objetivo examinar os fatores críticos de sucesso da implementação do ERP associado com a gestão do conhecimento e analisar a influência desses fatores críticos de sucesso sobre a gestão em geral da organização focado sobre indústrias do Taiwan. A survey realizada determinou que dentre todos os fatores críticos o apoio dos gerentes seniores, visão empresarial, reengenharia de fluxos corporativos e gerenciamento de projeto, seleção de empresas de consultoria e fornecedores de software adequado, a identificação de funcionários adequados para participar na introdução de ERP e treinamento adequado e programas de educação têm influência positiva na performance.

Com o intuito de entender a gestão do conhecimento como um fator de sucesso na gestão de projetos sob a perspectiva de diferentes níveis organizacionais, Gasik (2011) realizou um estudo que apresenta um modelo teórico completo e coerente de gestão do conhecimento de projetos. O modelo proposto mostra como combinar sistematicamente processos executados em todos os níveis organizacionais. Ele demostra como o conhecimento do projeto é processado em um menor nível individual e como esse processo coopera com outros processos em outros níveis organizacionais. Nesse contexto, o conhecimento é transmitido ao longo de um eixo de organização vertical, porém o conhecimento necessário para um projeto pode ser gerado no nível do projeto ou então em outro nível. O nível mais alto é responsável por documentar e distribuir o conhecimento para seus usuários finais.

Associado com o sucesso da gestão do conhecimento, o estudo de Hanisch et al. (2009) mostra como a gestão do conhecimento nas organizações temporárias é um fator cada vez mais importante em muitas indústrias. Esse trabalho teve por objetivo analisar a gestão do conhecimento dentro e entre os projetos, por meio de um estudo de caso. Os autores chegam à conclusão de que o sucesso da gestão do conhecimento do projeto é determinado principalmente por fatores culturais, considerando aspectos técnicos, como sistemas de informação e métodos de gerenciamento de projetos, apenas como fatores de apoio.

Pode-se notar que quando se trata do construto fator de sucesso, ele está associado ao sucesso de iniciativas de gestão de conhecimento em organizações voltadas para projetos.

4.5 Gestores de projetos

Petter & Vaishnavi (2008) apresentaram um modelo para facilitar a reutilização de conhecimento entre os gerentes de projeto de software, com foco especificamente em experiências que são vivenciadas por eles. Os autores destacam que o modelo de intercâmbio de experiência oferece uma abordagem fácil de usar para compartilhar, aplicar e posteriormente reutilizar o conhecimento desenvolvido com base em princípios de design identificados a partir de literatura sobre a reutilização do conhecimento. Além disso, o principal desafio na gestão de projetos de software está relacionado com o fato de nem todos os gestores de projetos terem a devida experiência para manejar esse tipo de projeto.

Savolainen & Ahonen (2015) realizaram um estudo que destaca a perda de conhecimento devido aos desafios da troca do gestor de projetos entre o processo de venda e o processo de implementação em projetos de software. Os autores destacam que o conhecimento adquirido durante a fase de vendas de um projeto de desenvolvimento de software é muito importante para as empresas fornecedoras. No entanto, o conhecimento que um gerente de projeto adquire antes do início do projeto e durante a fase de vendas não está necessariamente disponível quando o projeto está começando. Por meio de um estudo de caso, os autores concluem que quase todos os gerentes de projetos têm participação no processo de vendas, porém não existem evidências de que os mesmos gestores são selecionados para gerir o projeto.

Os gestores de projetos têm um papel importante principalmente quando se trata da questão do conhecimento, visto que é importante que eles tenham capacidade para reutilizar e compartilhar o conhecimento de forma mais eficiente, evitando a perda do mesmo.

4.6 Inovação

O estudo de Tarafdar & Gordon (2007) teve como intuito entender como competências específicas de sistemas de informação influenciam a habilidade da organização em conceber, desenvolver e implementar processos de inovação. A competência em gestão de projetos foi responsável por incentivar a interação entre os membros das equipes de projeto bem como entre as equipes de projeto, o que contribui para fortalecer outras competências, como a de colaboração. Além disso, a gestão do conhecimento também foi considerada uma competência de SI que envolve cinco aspectos: disseminar informações dos projetos, compartilhar planos de projetos entre os colaboradores do time de projeto, compartilhamento de arquivos de projetos, armazenamento de conhecimento e disseminação de informações sobre processos de inovação. Foi identificado que essa competência tem um papel importante para desenvolver parâmetros e estrutura para os novos processos de inovação.

Hall & Andriani (2003) realizaram um estudo sobre um projeto financiado por uma instituição governamental do Reino Unido. O projeto estava preocupado com a operacionalização de conceitos de gestão do conhecimento no contexto da inovação interorganizacional. Os autores destacam que no nível estratégico é esperado que a gerência sênior deve ser capaz de resolver os problemas em relação aos cinco processos fundamentais de gestão do conhecimento: externalização, educação, internalização, socialização e transformações radicais.

A gestão do conhecimento tem um papel importante para melhorar os processos de inovação, juntamente com a gestão de projetos, que permite uma melhor coordenação das equipes de projeto, criando um ambiente colaborativo, porém é necessário o apoio do nível estratégico para que os objetivos relacionados à inovação possam ser alcançados.

4.7 Times de projeto

Dustdar (2004) apresentou um modelo de coordenação sobre o trabalho em equipe virtual. Em particular, o autor analisa: os critérios relevantes para metáforas sistema de colaboração em processos conscientes; os modelos e construções para estruturas organizacionais das equipes virtuais, bem como para os processos de colaboração e tarefas ad hoc; os requisitos de design e problemas de implementação de um sistema integrado de colaboração em processo consciente para equipes virtuais na internet. O autor conclui que o sistema de informação utilizado – Caramba – suporta equipes virtuais em seus processos de colaboração ad hoc e permite as ligações entre artefatos (por exemplo, documentos e objetos de banco de dados), processos de negócio (atividades) e recursos (objetos organizacionais, pessoas e habilidades).

Enquanto isso, Akgün et al. (2008) investigaram o efeito do conhecimento da equipe no desenvolvimento de novos produtos. Após a análise de dados, os autores concluem que o conhecimento da equipe impacta a criatividade e o sucesso de novos produtos, e que a base de conhecimento da equipe (conhecimento declarativo e processual), a diversificação funcional, e o uso de TI influenciam a inteligência da equipe do projeto.

Chinowsky et al. (2010) enfatizaram o equilíbrio de uma ênfase tradicional de gerenciamento de projetos voltada para a eficiência das comunicações, com foco sobre os fatores sociais que movem a equipe do projeto da eficiência para a eficácia. Os autores realizaram uma pesquisa do tipo survey e trabalharam sobre o modelo de redes sociais, que é uma abordagem inovadora para aumentar o desempenho dos times de projetos. Foi identificada uma relação significativa entre confiança, comunicação e transferência do conhecimento, além de se ter destacado a necessidade de as organizações voltadas para projeto expandirem seu foco da eficiência para uma ênfase mais ampla sobre a eficácia.

Por fim, Evaristo et al. (2004) procuraram entender o real significado do termo “distribuído” quando se discute a gestão de projetos, um problema encoberto em grande parte da literatura relevante. O estudo de caso realizado sugere um modelo teórico composto pelas seguintes dimensões: a confiança, o nível de dispersão, o tipo de stakeholders, o tipo de projeto, a complexidade, a cultura, as metodologias e a existência de padrões e políticas.

Pode-se notar o início da temática sobre times virtuais, devido a necessidade de entender como o conhecimento é repassado de forma a criar um ambiente colaborativo. Além disso, a tecnologia da informação aparenta ter um papel importante em relação à inteligência do time de projeto.

4.8 Projetos complexos

O estudo de Ahern et al. (2014) teve como objetivo examinar algumas das principais implicações conceituais e práticas, para a literatura de gestão de projetos tradicionais, associadas com as duas percepções empíricas importantes sobre a complexidade da gestão de projetos: o saber do conhecimento predeterminado incompleto e a coordenação do conhecimento emergente. Os autores concluem que a complexidade da gestão de projetos é uma forma de solução de problemas complexos organizacionais, em que um projeto complexo é aquele que é incapaz de ser completamente especificado com antecedência, exceto em esboço ou em parte.

Diversas organizações possuem projetos que envolvem alta complexidade, e cabe a elas desenvolverem seus recursos para que seja possível ter um melhor entendimento.

4.9 Critérios de decisão

O estudo de Sell et al. (2006) apresentou e discutiu os resultados de uma pesquisa survey exploratória que foi dirigida a grupos de atores de mercados europeus e latino-americanos com o objetivo de compreender os seus critérios de decisão para engajamento em projetos florestais tropicais que visam prover serviços ambientais. Os resultados sugerem que os atores latino-americanos se concentram mais em temas relacionados aos mercados e gestão da informação, enquanto atores europeus enfatizam os benefícios sociais e ambientais e a sustentabilidade.

É importante entender os critérios de decisão em relação ao envolvimento ou realização de um projeto, uma vez que isso pode variar entre os stakeholders envolvidos e também de acordo com os fatores contingenciais.

4.10 Mensuração da gestão do conhecimento

Chua & Goh (2008) realizaram um estudo associado à temática mensuração da gestão do conhecimento que teve como objetivo elucidar a natureza nebulosa de iniciativas de gestão do conhecimento, descobrir a motivação por trás de medição de gestão do conhecimento e identificar os vários elementos de uma iniciativa de gestão do conhecimento que podem ser medidos. Por meio das análises realizadas, os autores destacam que os principais condutores de medição da gestão do conhecimento foram a gestão de projetos e a necessidade de quantificar e comunicar o valor das iniciativas de gestão do conhecimento. Além disso, uma combinação de indicadores foi utilizada para medir vários aspectos das iniciativas, a saber: as atividades, o estoque de ativos de conhecimento criados ou aprimorados, o impacto sobre os processos organizacionais e os benefícios de negócios realizados.

4.11 Risco

Em relação à temática risco, Jafari et al. (2011) apresentaram um modelo de gestão de risco da perda de conhecimento em uma organização baseada em projetos no Irã. Por meio de um estudo de caso, os resultados mostram que, após um ano de aplicação do modelo, os postos de trabalho que enfrentam a perda de conhecimento foram reduzidos em 88%. Isso demonstra que a preocupação de uma organização voltada para projetos em ter um modelo robusto para gestão de riscos associados a perda do conhecimento pode proporcionar um bom desempenho dos seus projetos.

4.12 Valor de negócio

Sobre a temática valor de negócio, Reich et al. (2012) investigam como os projetos de negócio habilitados pela TI podem ser gerenciados para contribuir com um maior valor agregado ao cliente da organização. Os autores apresentam um modelo que visa identificar o relacionamento entre as dimensões de gestão do conhecimento e a criação e alinhamento de projetos baseados em conhecimentos. Eles concluem que os artefatos contendo as três dimensões (estoque de conhecimento, ambiente favorável e práticas de conhecimento) produzidos em projetos de tecnologia da informação precisam ser criados e então mantidos em alinhamento. É destacado que um alto nível de gestão de projetos impacta positivamente a criação e alinhamento desses artefatos de conhecimento.

5 Conclusões

Este estudo contribuiu para ampliar a literatura na intersecção entre a gestão do conhecimento e a gestão de projetos. Foi possível notar que esses construtos são essenciais para o desempenho organizacional e que, juntos, possuem uma sinergia que pode contribuir para que as empresas possam se diferenciar de seus concorrentes e alcançar vantagem competitiva. Foi possível chegar a um quadro teórico (ver Figura 4) que pode contribuir nas pesquisas futuras sobre o tema. Esse quadro também tem implicações para a prática, dado que pode ajudar o coordenador de PMO a organizar melhor seus processos de gestão do conhecimento.

Nesse framework foi possível notar uma sinergia das principais palavras-chave com a rede de cocitação, o que direcionou a criação de algumas temáticas da análise de conteúdo, como, por exemplo: os PMO, desempenho do projeto e fatores de sucesso. Foram identificados seis grandes clusters por meio da análise de cocitação e é possível realizar uma associação com a análise de palavras-chave (ver Figura 4) e com a análise de conteúdo conforme análise a seguir.

Primeiramente, o cluster que merece destaque é aquele que apresenta justamente os dois construtos que são foco do estudo: a gestão de projetos (no termo “projeto”) e a gestão do conhecimento, o que demonstra que os dois construtos se relacionam de alguma forma. Esse fato se encaixa no objetivo do estudo – entender a intersecção entre a gestão do conhecimento e a gestão de projetos.

No que tange ao cluster que apresenta a questão de liderança, nota-se a sua associação com os papéis dos gestores de projetos, por meio de suas competências, que devem ser desenvolvidas para que se alcance o sucesso do projeto. Além disso, é preciso que sejam desenvolvidas competências no nível organizacional relacionadas com gestão de projetos.

É necessária uma área de governança sobre o conhecimento em projetos, e nessa área é o PMO que tem um papel fundamental sobre os aspectos relacionados com gestão do conhecimento em projetos. Essa temática está presente no cluster que contém o PMO associado com os fatores de sucesso.

Em relação ao desempenho da equipe, pode-se destacar sua associação com as questões que envolvem principalmente os times de projetos, e nesse contexto existe um forte direcionamento para a necessidade de se criar um ambiente colaborativo entre esses times. É esse tipo de ambiente que permite um compartilhamento de conhecimento sem atritos. Aqui são apresentados os dos tópicos que compõem o cluster de desempenho da equipe e compartilhamento do conhecimento.

Sobre o cluster que envolve o desempenho da gestão de projetos e a integração do conhecimento, pode-se destacar que o desempenho da gestão de projetos depende de inúmeros fatores, que são abordados na seção associada ao desempenho de projetos. É preciso que os estudos sobre esse aspecto levem em consideração aspectos contingenciais em suas análises. Em relação à questão da integração do conhecimento são destacados fatores relacionados com a coordenação e a colaboração entre os times de projetos.

Por fim, o último cluster envolve o termo sucesso de projeto e abordagem baseada em conhecimento. Sobre esses tópicos destaca-se, em alguns estudos, a importância da gestão do conhecimento em organizações voltadas a projetos como um fator que pode trazer diversos benefícios para o sucesso dos projetos.

Como um possível gap para trabalhos futuros com o contexto do período atual, é possível pensar na relação da gestão de projetos com a gestão do conhecimento voltadas para a questão da sustentabilidade – visto que foi idenficado apenas o estudo de Sell et al. (2006) – e, como uma possível tendência para trabalhos futuros, a formação de times virtuais viabilizada pelo uso das tecnologias da informação, principalmente no momento pelo qual a sociedade está passando, no que diz respeito às organizações distribuídas. Esses são alguns temas que podem trazer grandes contribuições no campo de gestão de projetos, além disso a parte envolvida com a governança desse conhecimento também é uma temática muito forte.

Como limitação do estudo é possível destacar o uso de apenas uma única base de dados. Talvez o uso de mais bases de dados poderia deixar a amostra utilizada no estudo mais robusta e confiável. Além disso, na análise de conteúdo, artigos mais recentes acabam perdendo destaque uma vez que a chance de terem um número elevado de citações é baixa.

Apêndice A

Amostra para a análise de conteúdo.

Autores/ano Periódico Título μcitation JCR IP
Lindner, F., & Wald, A (2011) International Journal of Project Management Success factors of knowledge management in temporary organizations 6,80 2,436 23,365
Pemsel, S., & Wiewiórą, A. (2013) International Journal of Project Management Project management office a knowledge broker in project-based organisations 6,67 2,436 22,918
Tarafdar, M., & Gordon, S. R. (2007) Journal of Strategic Information Systems Understanding the influence of information systems competencies on process innovation: a resource-based view 5,78 2,692 21,340
Park, J. G., & Lee, J. (2014) International Journal of Project Management Knowledge sharing in information systems development projects: explicating the role of dependence and trust 5,00 2,436 17,180
Kodama, M. (2005a) Long Range Planning Knowledge creation through networked strategic communities - case studies on new product development in Japanese companies 4,27 2,718 15,876
Petter, S., & Vaishnavi, V. (2008) Information Sciences Facilitating experience reuse among software project managers 2,62 4,038 13,200
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Dustdar, S. (2004) Distributed and Parallel Databases Caramba - A process-aware collaboration system supporting ad hoc and collaborative processes in virtual teams 4,75 1,156 10,241
Jafari, M., Rezaeenour, J., Mazdeh, M. M., & Hooshmandi, A. (2011) Management Decision Development and evaluation of a knowledge risk management model for project-based organizations A multi-stage study 4,20 1,429 10,202
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Suporte financeiro: Nenhum.

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Recebido: 05 de Maio de 2016; Aceito: 28 de Outubro de 2016

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