Treinamento sem educação e sem planejamento é semente em terreno não-arado

EDITORIAL

Treinamento sem educação e sem planejamento é semente em terreno não-arado

Treinamemo é fator de higiene. Ruim com ele, pior sem ele. Pode promover capacitação, mas não motivação para uso. Com ele - e só com ele - não há garantias de transformação das habilidades adquiridas em recursos competitivos. Sem ele, a adequação aos níveis de desempenho desejados e a necessária renovação para as transformações exigidas pela competição são penalizadas pelos altos custos imperativos gerados por um constante turnover reativo e por indispensáveis políticas de recrutamento e seleção naturalmente mais discriminatórias.

Sem uma clara estratégia de equacionamento das expectivas de remuneração e desempenho, o treinamento pode se transformar em fator de insatisfação crescente e gerar mais problemas do que soluções. Sem uma clara avaliação da direção estratégica, acaba pulverizando recursos e se transformando em instrumento de formalização de erros cujo sintoma primário é muita eficiência e pouca eficácia organizacional.

Quando são avaliadas estatísticas disponíveis sobre as ações de treinamento em nosso país, é fácil percebermos que nos níveis operacionais das empreas a questão é muito mais educacional do que de instrução. Herdamos ainda uma mentalidade dos primórdios da Revolução Industrial de que a educação é dever do Estado, esquecendo-nos de que o Estado é respossabilidade de todos. Quando as questões educacionais são encaminhadas no ambiente operacional, naturalmente aqueles cases que costumamos ilustrar em programas de treinamento, enfatizando a genialidade simplíficadora das idéias de operários "motivados" pela participação, acabam se tornando rotina e demonstrando que a barreira seguinte é o nível gerencial. Este, geralmente envolvido com uma cultura de perpetuação do poder e com as ameaças de um sucateamento funcional pelo avanço tecnológico crescente, divide-se entre ser instrumento de resistência a mudanças ou agente de empowerment, dowsizing e continuos improvement.

Em particular, o treinamento derivado de programas de qualidade geralmentete sofre do viés derivado da crença de que a simples sensibilização do nivel gerencial e operacional, com base em palestras, encontros ou atMdades lúdicas, pode alterar comportamentos e criar uma cultura multiplicadora de qualidade. Na realidade estes "jogos" do treinamento para a qualidade escondem um placar que pouco interesse tem - além das variadas ameaças da perda de emprego - para gerentes e funcionários distantes dos níveis organizacionais efetivamente de sólios. Confome reconhecem Gary Hamel e C. K. Prahalad em Competindo pelo futuro (Gampus, 1995), este placar - o retomo sobre investimentos - exerce multo pouco estímulo para pessoas a muitos níveis de distância do poder.

Ações efetivas de qualidade são ações tangíveis a incorporadas no projeto das ações diárias. Acreditar que qualidade é bonito, moderno e competitivo não faz mudar o comportamento das pessoas e melhorar a performance de produtos e serviços. Ações de qualidade são ações de pessoas e devem ser orientadas para transformação da estratégia competítiva da organização em ações congruentes operacionais, no momento da verdade frente ao cliente.

Normatmente as ações de treinamento dificilmente são capazes do apoio esperado na gestão de qualidade porque combinam treinamento centralizado com empowerment de multiplicadores isolados. É fatal esta combinação. Consegue associar a distância do poder com a falta de ferramentas e de legitimidade dos multiplicadores, pulverizando eventuais focos estratégicos. É por esta razão que treinamentos centralizados em informática, por exemplo, jamais se constituíram em efetivos vetores de multiplicação de uso de todo o potencial de softwares aplicativos, muito menos de uso espontâneo destes recursos cada vez mais poderosos como ferramenta de alavancagem de negócios.

Temos ouvido há longo tempo que qualidade é grátis e que qualquer investimento nesta direção tem retorno garantido. Esqueceram-se ele considerar os fatores de higiene ...

Roberto M. Tomasko em Rethinking-Repensando as Corporações (Makron Books, 1994) menciona que "manter uma organização atualizada e plenamente funcional requer o esforço equivalente ao despendido ao se pintar uma ponte colorida. Geralmmte, no momento em que a equipe de pintura esta chegando ao final da ponte já é hora de estar recomeçando a pintar onde ela foi iniciada". Esta metáfora se aplica à RAE. O procosso de melhoramento contínuo quo desenvolvemos não para. Alguns de seus resultados não, são visíveis, nem por isso menos importantes, envolvendo o backroom. Outros, e exemplo da pintura da ponte, são visíveis a olho nu tais como o novo layout deta abetura das seções da RAE que passa a vigorar a partir desta edição. Esperamos que o novo visual enriqueça os ambientes de trabalho, estudo e lazer por onde circulamos, atê porque não nos eliminamos a simptesmente pintar...

Prof. Marilson Alves Gonçalves

Diretor e Editor da RAE

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  18 Jul 2012
• Data do Fascículo
  Jun 1995